Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, как изменился подход к работе с тех пор, как вы начали использовать специальные методологические и программные инструменты управления проектной деятельностью.
Вячеслав Бердов: Сейчас это выстроенный и сформированный процесс. Любой новый проект, который инициируется у нас в компании, выносится на обсуждение коллегиального органа — инвестиционного совета. Если проект одобряется, то он в обязательном порядке заносится в систему управления проектами. С этого момента начинается строгий контроль над его реализацией со стороны проектного офиса, который отслеживает все отклонения и информирует о них руководителя проекта или ответственного куратора. Если замечания существенные — например, большие расхождения с базовым планом, — проект вновь выносится на инвестиционный совет. Сейчас вся система инициации и закрытия проектов в нашей компании выстроена как процесс. В качестве программного инструмента поддержки управления проектной деятельностью мы используем систему «Адванта» компании «Адаванта Груп».
Сколько проектов сейчас находится в системе в рабочем режиме? Какие типы проектов реализует КОМОС ГРУПП? И сколько примерно участников в одном проекте?
Сейчас мы отслеживаем до сорока активных проектов с общим объемом капиталовложений около двух миллиардов рублей в год. Инвестиционные проекты в системе «Адванта» разделены по субхолдингам, а организационные — по типам. Среди последних реализуются, в частности, проекты внедрения новых брендов, выхода на новые рынки. Среди инвестиционных проектов — запуск нового оборудования, техническое перевооружение, стройка, реконструкция и расширение производственных участков. Самый большой инвестиционный проект, который сейчас реализует КОМОС ГРУПП, — реконструкция мясного комплекса с бюджетом, превышающим 450 миллионов рублей.
Средняя проектная команда у нас состоит из десяти человек. Проектный офис занимается также и отслеживанием проектной методологии.
Как устроена проектная мотивационная система в вашем холдинге?
Мотивационная система, которую мы используем, — наше ноухау. Материальная мотивация сотрудника к работе в проекте зависит от общего количества участников, от его квалификации и срока, в течение которого он занимается проектом. Мы долго шли к этой системе, но теперь никто обиженным себя не чувствует. Обратите внимание, что оклад не влияет на размер мотивационного бонуса: участник проекта может быть из низшего звена или из топ-менеджеров — мотивация будет рассчитываться одинаково. За основу мы взяли средний уровень заработной платы в компании. Помимо этого мы исключили мотивацию для кураторов. Из тех соображений, что куратор проекта — это, как правило, топменеджер, который получает годовой бонус, зависящий от развития предприятия. И если он получает материальную мотивацию от реализации проекта, то выходит, что он премирован дважды. Размер мотивационного бонуса мы указываем в уставе проекта, но когда он выкладывается в систему, сотрудник может увидеть только свой индивидуальный бонус за месяц.
Как вы стимулируете участников проектов вносить информацию в систему?
Прежде всего отмечу, что руководство КОМОС ГРУПП поддерживает развитие системы в компании. Наш генеральный директор всегда напоминает, что проект обязательно должен быть занесен в «Адванту», чтобы вся деятельность компании была прозрачной. Конечно, иногда сложно бывает убедить человека вести проект в системе, но я думаю, подобные проблемы есть у всех. Мы нашли такое решение: сейчас проектный офис берет на себя управление финансами всех предприятий. Работа будет выстроена так. Есть заявка на оплату какому то контрагенту по проекту, — мы смотрим: если проект ведется грамотно и все заполнено, то деньги уходят, если же есть какие то замечания, деньги замораживаются до того момента, когда все они будут исправлены. Сегодня это пока единственная видимая схема влияния на руководителей, чтобы они грамотно вели проекты и своевременно представляли информацию по их реализации.
Как стало обстоять дело с отклонениями от сроков работ после внедрения системы управления проектами?
Сейчас таких отклонений действительно стало меньше. Раньше руководители не чувствовали возложенной на них ответственности и позволяли себе некоторые недоработки на этапе планирования проекта. После внедрения системы все знают, что в случае существенных отклонений они будут отвечать перед инвестиционным советом. Да, отклонения в проектах все равно остались, но теперь мы как проектный офис можем их контролировать. Раньше об этих отклонениях узнавали, когда они становились уже совсем критичными. То есть когда руководителю проекта некуда было деваться, он шел на поклон к генеральному директору и рассказывал о том, что в его проекте есть отклонения. Сейчас же, при постоянном контроле, проектный офис видит все отклонения в режиме онлайн и может сделать запрос на изменения. Если изменения в сроках или бюджете превышают 10%, руководитель проекта выходит на инвестиционный совет и защищает эти изменения. А там уже решается, выделяем ли мы дополнительные сроки и бюджет на проект или нет. Каждое последующее отклонение также будет выноситься на совет и защищаться. Так что теперь если отклонения и возникают, то по большей мере они вызваны форс-мажорными обстоятельствами.
Подведите, пожалуйста, общий итог. Расскажите о том, каких результатов удалось достичь компании КОМОС ГРУПП, внедрив проектное управление на базе системы управления проектами.
Как руководитель проектного офиса я скорее расскажу о тех выгодах, которые получил наш офис с внедрением системы «Адванта». Раньше у нас не было никакой информации по проектам, реализуемым в холдинге. В холдинге работает свыше 12 000 человек, каждый что то делал, реализовывались какие то проекты. И инициация проекта проходила так: пришли к генеральному директору, получили деньги, через год отчитались, получили какой то бонус. С внедрением системы управления проектами ситуация изменилась радикально. Люди знают, что есть проектный офис, что по реализации проекта каждые две недели необходимо отчитываться в системе. Появилась прозрачность проектов, появились сроки, суммы, план-графики, люди. Мы знаем, кто где задействован. Стали появляться плановые проекты, связанные проекты. Например, сейчас проводится большой блок проектов по молочному субхолдингу, связанных между собой. Это проекты по обмену сырьем. Они даже на инвестиционный совет выносятся вместе, потому что связаны и по бюджету, и по срокам. То есть система «Адванта» способствует консолидации их результатов. Теперь мы с легкостью можем контролировать проекты удаленных дивизионов несмотря на то, что этих людей мы не часто видим и не часто с ними общаемся. Они также каждые две недели представляют информацию в проектный офис, и благодаря системе я знаю, что проекты активны и актуальны. Для нас система стала необходимым инструментом контроля и влияния на руководителей проектов и сотрудников компании.
