Intelligent Enterprise: Любая крупная компания с распределенной структурой, состоящей из независимых производственных предприятий, наверное, по определению вынуждена искать компромисс между унификацией информационной поддержки и возможностью для этих предприятий самостоятельно формировать собственную политику автоматизации. Каким образом с этой дилеммой справляется ЕВРАЗ?
Артем Натрусов: Наша задача, с одной стороны, состоит в том, чтобы гармонизировать работу систем, в разное время внедренных на предприятиях холдинга, а с другой — мы постоянно стараемся делать фокус на тех корпоративных ИТ-проектах, которые позволяли бы наладить единообразное управление однородными активами. Это собственно и есть баланс между централизованной и децентрализованной политикой автоматизации в нашем понимании. Если говорить более конкретно, то ключевые бизнес системы, управляющие работой конкретных предприятий, мы заменяем только в тех случаях, когда есть бизнес-кейс — возврат инвестиций и снижение рисков. Гармонизация осуществляется за cчет унификации компонентов прикладной инфраструктуры, использования единой НСИ, внедрения общих проектных решений.
В результате мы пошли по нескольким направлениям. Например, сейчас подходит к завершению проект по внедрению единого каталога Active Directory (AD) и единой почтовой системы на базе MS Exchange 2010. В отношении этих систем мы стремимся к полному единообразию в масштабах всего холдинга, и сейчас на территории США у нас остался последний актив, где этот проект еще не завершён. Единый AD, в свою очередь, позволяет развивать следующий слой приложений. Таких, например, как внутренний портал на основе SharePoint, который одновременно является и хранилищем документов, и сайтом для совместной работы. Имея общую службу каталога AD, мы можем эффективно организовать взаимодействие пользователей разных предприятий из разных стран внутри холдинга. Active Directory интегрируется с HR системами, содержащими информацию о сотрудниках, с корпоративным порталом, а также с другими ключевыми информационными системами — с бизнес-приложениями SAP ERP, Lotus Notes и продуктами «1С». А за счет синергии системы Identity Management и каталога AD мы получаем очень значимые общие функциональные связки. В Москве функционал Identity Management уже внедрен, а дальше он разворачивается на предприятиях отрасли.
Принципы универсальности ИТ-решения доминируют и в направлении развития корпоративного портала. Идеология такова, что все общекорпоративные новости автоматически распространяются на локальные порталы предприятий. При этом новостной и прочий контент, относящийся к тому или иному конкретному предприятию, оно ведет самостоятельно. Всё это изначально предусматривает выбранная нами архитектура.
Если брать следующий уровень — прикладные информационные системы, — то и здесь мы нащупываем стандарты и варианты гармонизации. Например, в отношении ERP систем мы пришли к концепции шаблона для горнодобывающего сегмента. Так, недавнее внедрение SAP ERP в «Южкузбассугле» базировалось на проектных решениях, разработанных для Качканарского ГОКа. Таким образом, мы фактически говорим об одной конфигурации решения для двух крупных компаний. Более того, в дальнейшем автоматизацию других наших угольных и рудных активов, таких как угольная компания «Распадская» или «Евразруда», мы будем рассматривать как развертывание уже имеющегося шаблона. В принципе тот же подход мы планируем реализовать и для металлургического сегмента, но срок возврата инвестиций по этому проекту пока не позволяет согласовать его в нынешних экономических условиях.
Еще один пример общих ИТ-решений — это единая система для консолидации финансовой отчетности на базе SAP BW / BCS. Она используется на всех предприятиях группы.
Собственно всё, о чем я только что сказал, и есть некоторые элементы нашей работы по гармонизации ландшафта информационных систем и инфраструктуры.
Наряду с балансом между унификацией и самостоятельной политикой в выборе программных систем, о чем мы только что говорили, распределенные компании должны соблюдать разумный баланс и между централизованным и децентрализованным подходом в отношении ИТ-инфраструктуры. Что вы можете сказать по этому поводу?
В данном случае, мне кажется, уместно поговорить о политике использования ЦОДов.
С одной стороны, аутсорсинг ЦОДов по классической схеме в рамках ЕВРАЗа оказался просто экономически неэффективным. Дело в том, что на металлургических предприятиях всегда можно найти и необходимое помещение, и, главное, доступ к электроэнергии, которую потребляет ЦОД (из разных источников). Энергоемкость самого металлургического производства во много раз выше.
Наш основной ЦОД расположен в Новокузнецке, где находится наибольший промышленный кластер ЕВРАЗа. Там у нас работают системы MES-уровня, которые по определению должны быть ближе к металлургическому производству. Но с другой стороны, в этом же ЦОДе мы можем размещать системы всех других компаний, входящие в тот же территориальный кластер, что и Западно Сибирский металлургический комбинат (ЗСМК). Это «Евразруда», «Южкузбассуголь» и в перспективе — «Распадская». Ряд общекорпоративных систем мы тоже можем выносить в ЦОД Новокузнецка, имея, скажем, в Москве только небольшую серверную. То есть принцип формирования инфраструктуры можно назвать региональным, хотя и с большой долей условности. Наряду с минимальной удаленностью от производства и потребителей информационных сервисов большое значение имеет экономическая целесообразность эксплуатации ЦОДов в тех или иных условиях.
Наконец, принципы централизации или децентрализации работают также и на организационном уровне, и на уровне использования методологий…
Мы и в этом отношении наблюдаем скорее сочетание двух названных концепций. Основной ИТ-персонал сосредоточен в компании «ЕвразТехника». Это по сути универсальная инсорсинговая ИТ-компания, предоставляющая широкий спектр ИТ-услуг для предприятий холдинга в основном на территории России. Сфера ее деятельности весьма широка — от развертывания АСУТП на предприятиях до внедрения ERP систем.
Децентрализация в организационном подходе скорее ощущается тогда, когда мы говорим о зарубежных активах. Операционную деятельность они ведут в значительной степени самостоятельно. Есть существенные различия и в отношении формы оказания ИТ-услуг. В США, как известно, куда лучше развиты услуги ИТ-аутсорсинга. Они более гибкие, разнообразные и в среднем, наверное, более качественные, чем у нас. Там наши предприятия применяют их довольно широко, работая с местными провайдерами. Но успех данной практики на одной территории не означает, что она может быть так же успешна и на другой. В Северной Америке в основном используется Oracle ERP, тогда как в России — SAP. Это оправданно тем, что в России намного сильнее экосистема SAP, а в США — соответственно Oracle. Пример смешанного подхода мы имеем в Швейцарии с достаточно «свежим» внедрением SAP ERP для трейдинговой компании. Мы используем сервис SAP-хостинга из ЦОДа, расположенного в Швейцарии. Поддержку же SAP на уровне приложения осуществляет «ЕвразТехника» из Москвы и Нижнего Тагила.
Но на определенном уровне централизация все равно присутствует. Мы говорили уже о централизации в отношении ИТ-инфраструктуры. Что касается организационных механизмов, ИТ-руководители предприятий подчиняются мне либо напрямую, либо функционально. Существуют стандартная периодическая отчетность, управленческие циклы постановки целей и контроля результатов. Есть формат комитетов по ИТ, где согласовываются все крупные инвестиции в информационные технологии в холдинге. Проходит ежегодная ИТ-конференция. Таким образом налажены у нас координация и взаимодействие.
Помимо этого развернута единая система Service Desk, функционирующая от Швейцарии до Находки. В месяц мы обрабатываем порядка 40 000 запросов, всё это анализируется, раскладывается на стандартные отчеты, рассчитываются уровни сервиса — опять таки по унифицированным методикам. Это тоже пример централизованного подхода в масштабах если не всего холдинга, то значительной его части.
Ввиду важности проблемы хотелось бы глубже остановиться на организационных вопросах, касающихся взаимодействия по схеме «бизнес — ИТ».
Примером здесь может служить только что упомянутая система Service Desk, которая является своего рода мостиком, переброшенным с уровня операционного управления на бизнес-уровень. После обработки данных обо всех инцидентах и запросах на обслуживание консолидированная информация представляется бизнес-руководству в виде показателей эффективности ИТ-предприятия. Например, мы просим каждого пользователя, обратившегося за ИТ-поддержкой, оценить работу после решения запроса. Это один из показателей эффективности, который раскладывается по предприятиям и подразделениям-исполнителям в «ЕвразТехнике» по критичности обращений.
Что касается взаимодействия с бизнесом, то основной структурой для нас являются дивизиональные комитеты по ИТ. Все ключевые решения принимаются на этом уровне. Всего работает шесть ИТ-комитетов, повторяющих организационную структуру холдинга. Это производство стали, железнодорожный прокат, добыча угля, руды, международные активы и корпоративные функции.
На комитетах мы обсуждаем уровень сервиса, отчитываемся о выполненных проектах и их экономической эффективности, принимаем решения о целесообразности новых внедрений. Данный механизм функционирует уже около двух лет и вполне эффективен. Сейчас эта система замкнута в том смысле, что используются общие KPI для оценки уровня ИТ-сервиса и эффективности ИТ-сотрудников.
В случае внедрения ERP-систем наряду с инсорсинговым подразделением часто привлекаются сторонние консалтиновые компании, которые работают совместно с инсорсинговыми или даже полностью самостоятельно. Какова ситуация в вашем холдинге?
Хорошим примером, я считаю, является проект, выполненный в нашем подразделении East Metals AG. Речь идет о внедрении SAP ERP, включая специализированный модуль Global Trade Management, которое выполнялось совместно компанией Deloitte и «ЕвразТехникой». В данном случае сотрудничество оказалось весьма успешным, по завершении проекта «ЕвразТехника» смогла осуществлять поддержку собственными силами. А проект развития системы вела уже «ЕвразТехника». Еще хочу отметить внедрение системы «1С: ERP 2.0», которое идет на предприятии «ЕВРАЗ Металл Инпром», занимающемся мелкооптовой торговлей металлом на пятидесяти площадках в России и СНГ. Компания — один из лидеров своей отрасли. Несмотря на то, что система официально анонсирована компанией «1С» только в январе, в сибирском регионе «ЕВРАЗ Металл Инпрома» она уже внедрена силами «ЕвразТехники». Полностью внедрение планируется закончить к концу года.
Использование «ЕвразТехники» связано с внедрением продуктов «1С» на корпоративном рынке. Сами решения этой компании, как мне представляется, за последние годы существенно выросли. Они стали более разнообразными и зрелыми и функционально, и технологически. Использовать их для автоматизации вполне значимых бизнес-процессов могут не только мелкие и средние, но и крупные предприятия. А вот зрелость внедренческой экосистемы при этом отстает и уже не соответствует уровню самого продукта. На мой взгляд это происходит потому, что в данной экосистеме нет настоящих лидеров — таких, как всем известные партнеры мировых игроков ERP-рынка. В результате для ведущих компаний, внедряющих продукты «1С» (а в конечном счете и для всех остальных), нет настоящего ориентира. И таким образом даже при большом количестве партнеров среди них не находится тех, кто обладал бы зрелыми методическими разработками и богатой практикой крупных внедрений. Для «среднерыночных» внедрений их проектная культура, может быть, и достаточна, но для более серьезных ее уже недостает. Хотя, повторюсь, функционал самих продуктов существенно вырос.
В этой ситуации работа «ЕвразТехники» дает лучший результат, чем опора на партнеров.
