О работе системы автоматизации процессов технического обслуживания и ремонтов (ТОиР), внедренной на производственных предприятиях Уралхима на базе платформы «1С: Предприятие 8», о том, как она функционирует в интеграции с другими системами на данной платформе, рассказывает Анатолий Мальнев, бывший директор департамента информационных технологий компании Уралхим.
Intelligent Enterprise: Из каких основных элементов состоит ТоИР и каковы особенности ее эксплуатации?
Анатолий Мальнев: Система ТОиР по сути состоит из модулей регистрации дефектов, составления заявок на ремонт, графиков планово-предупредительных ремонтов и самого процесса устранения дефектов, а также контроля исполнения заявок и выполнения планов. Естественно, каждый документ в системе должен быть привязан к объекту, на который производится то или иное воздействие, т.е. должна существовать база объектов ремонта (например, насос, трубопровод, бак, датчик давления и т.п.) с указанием их расположения на технологических позициях, чтобы можно было определить точное место установки объекта.
Атрибутивное описание оборудования необходимо для нормирования технических операций по группам объектов ремонта. Приведу пример: смазка подшипников асинхронных двигателей с частотой вращения от 1000 до 2000 об / мин (а сюда подпадает несколько марок таких двигателей) осуществляется за полтора часа двумя слесарями 4-го разряда. Такое описание помогает сгруппировать объекты по «похожести» ремонтов и их нормативов.
Как правило, нормативов на ремонт оборудования практически не существует (те нормативы, которые изложены в литературе, часто далеки от действительности), поэтому их разработка ведётся по накоплении статистики о фактически затраченном времени и ресурсам на проведение ремонтных операций, а уже потом эти нормативы анализируются и группируются по атрибутам объекта ремонта. На первом этапе для создания базы данных оборудования можно ограничиться основными атрибутами того или иного класса (типа) оборудования, а затем в процессе анализа атрибуты дополнять.
Система начинает работать стабильно, когда организационными методами создаются условия для того, чтобы ничего не ремонтировалось без заведенных в неё заявок, дефектов и планов. Акты о выполненных работах в системе ТОиР должны автоматически попадать в систему бухгалтерского учета. И наконец, в системе должны быть четко отстроены, автоматизированы и утверждены бизнес-процессы управления ремонтами. Документы на списание товарно-материальных ценностей (далее ТМЦ. — Ред.), отчеты по затраченным на ремонты человеко-часам (для начисления заработной платы и премий по KPI) и т.п. — всё это должно выходить из системы.
Одним из организационных шагов является создание отношений «заказчик — исполнитель», где заказчиком является производственный цех, а исполнителем — централизованная ремонтная служба. Контролером и планировщиком всех ремонтов на заводе становится некая служба, независимая от исполнителя и заказчика, — управление планирования ТОиР (УП ТОиР). Эта служба проводит нормирование и анализ работ (технических операций), дефектов, контролирует корректность введенной в систему информации (вплоть до выездных проверок непосредственно на объектах и замера времени ремонтов); именно её специалисты являются «законодателями мод» в развитии системы ТОиР. На этих трёх китах и держится организационная составляющая функционирования системы ТОиР: заказчик, исполнитель, контролер.
Чувствительна ли система ТОиР к процессам развития бизнеса предприятия? Скажем, к количественному росту производственных мощностей или же к вводу в эксплуатацию нового оборудования?
Система ТОиР не зависит ни от типа оборудования, ни от масштабов предприятия, поэтому любое расширение или установка новой техники не приводит к изменению самой системы в принципе. Оборудование, будь оно новое или старое, все равно надо ремонтировать (внутренними ресурсами или внешними), за ним все равно надо следить (вручную или автоматически), надо его обслуживать, а эти процессы заложены в системе. В зависимости от типа оборудования система может претерпевать «тюнинг» — небольшие непринципиальные изменения.
Насколько система управления ремонтами, самостоятельно или при использовании функций других систем, способна обеспечить персонал всеми необходимыми данными для принятия решений о дальнейшем использовании активов в любой момент времени? Как эта задача решается технически и организационно?
ТОиР — достаточно гибкая система с точки зрения ремонта. Можно учитывать неполную загрузку работы оборудования, можно добавлять дополнительные технологические операции для критически важной аппаратуры (например, обязательный контроль качества проведенных ремонтных работ и т.п.). Кроме этого система позволяет вводить информацию о техническом состоянии оборудования по тем или иным параметрам во времени и проводить дополнительный анализ — прогнозирование необходимости ремонтов на основе различных методов (проверка вручную на вибростенде и внесение данных в систему, автоматический замер из АСУТП параметров датчиков, установленных на оборудовании, и пр.). Соответственно система может адаптироваться по требованию бизнеса, основной принцип управления ремонтами при этом не меняется. Жесткая связка с системами бухгалтерского и управленческого учета дает нам дополнительные инструменты для анализа стоимости владения нашими активами. Приведу ещё пример. Допустим, анализ показывает, что затраты на проведение ремонтов собственными ремонтными службами или на внешних поставщиков за определенный период (скажем, один-два года) определенного типа насоса превышают стоимость нового насоса. Отсюда вывод: насос необходимо менять на новый. Можно провести всесторонний расчет сценария, при котором осуществляется покупка более технически совершенного, но и более дорогого насоса на эту технологическую позицию. Такой анализ надо проводить всегда — и при изменении технологии, и при замене выпускаемой продукции, и при нормальной стабильной работе оборудования; это дает нам возможность эффективно управлять своими активами, которые непосредственно задействованы при производстве продукции и, следовательно, обеспечивают прибыль компании.
Снова приведу пример. Для повышения эффективности труда ремонтного персонала УП ТОиР периодически пересматривало нормативы на проведение тех или иных технологических операций в сторону снижения количества затраченного времени. Эти пересмотры были основаны на экспертном мнении главных специалистов, а также на накопленной статистике по фактически затраченному времени. По этим исходным данным контроль на месте показал, что такую операцию можно делать быстрее без потери качества.
Целесообразно ли по мере эксплуатации системы ТОиР накапливать своего рода базу знаний в области ремонтов? Это может, например, касаться обнаружения и трактовки индивидуальных особенностей оборудования, оптимизации процедур ремонта, специфики ремонтной оснастки и т.д. Позволяет ли это достигать дополнительного эффекта по тем или иным параметрам в сравнении с уже достигнутыми благодаря внедрению ТОиР?
Да, базу знаний по оборудованию создавать необходимо, в первую очередь по причине дефицита технического персонала на рынке труда в России. Средний возраст технических специалистов на капиталоемких производствах, подобных нашему, очень высок. Могу ошибаться в цифрах, но у нас на заводах он составляет порядка пятидесяти лет, и поэтому передача знаний молодому поколению, которое приходит работать, является непростой задачей. Создание и использование такой базы знаний — это один из элементов повышения квалификации молодых специалистов. Если сравнивать эффект от использования такой базы, то он будет гораздо меньше, чем от внедрения самой автоматизированной системы ТОиР, но все понимают, что каждый дополнительный процент к повышению эффективности требует гораздо больших усилий, чем «взрывной эффект» от основного этапа внедрения. Например, переход на управление ремонтами по системе ТОиР дал сокращение простоев на 50% при увеличении объема производства, создание же базы знаний при условии правильного ее использования в дальнейшем по моей оценке даст дополнительный эффект в 2— 5%. А это цифры, за которые любое предприятие в рыночных условиях обязано будет бороться.
Необходимо ли обеспечивать связь системы ТОиР c другими ключевыми бизнес-системами на предприятии для достижения максимальной эффективности технического обслуживания и ремонтов? Например, с системами бюджетирования, долгосрочного производственного планирования, закупок или, скажем, с HR-системой?
Я уже упоминал ситуацию совместного использования систем ТОиР, бухгалтерского и управленческого учета. В дополнение к этому могу сказать, что такая связь разных систем повышает эффективность ремонтов, в том числе за счет повышения качества планирования, оптимизации использования ресурсов. Например, связь с ТМЦ-системой дает эффект снижения складских запасов товарно-материальных ценностей. А планирование потребностей в запасных частях и оборудовании осуществляется не по прихоти того или иного ремонтника, а исходя из запланированных работ, где уже указано, какие материалы и ресурсы он будет использовать. Это позволяет более точно планировать потребности по каждой позиции закупаемой номенклатуры. Существуют также внеплановые ремонты, для которых предусмотрены неснижаемые остатки необходимых ТМЦ. Последние рассчитываются исходя из статистики дефектов и ресурсов, которые потребляются в ремонтах, направленных на устранение этих дефектов.
Связь с системой бюджетирования ограничивает финансовые ресурсы на проведение ремонта. Например, на практике ремонтов первоначально может быть запланировано больше средств, чем выделено из бюджета, и соответственно по каждому цеху проходит приоритизация необходимых работ, убираются из плана наименее значимые (такие, как покраска здания и т.п.) и за счет этого снижается общая сумма ремонта. А это снова позволяет нам избежать ситуации, когда одну часть ТМЦ закупили, а другую, на которую не хватило бюджета, не приобрели и поэтому какие-то ремонты не были произведены из-за отсутствия запчастей. Планирование финансов в системе идет от работ, которые необходимо выполнить, а не от наименования конкретных запчастей. Это в корне меняет мышление технического персонала от «планирования по запчастям и деньгам» к «планированию по необходимым приоритетным работам».
По процессам HR очень показателен пример, когда был проведен анализ работ каждого специалиста ремонтных цехов и оказалось, что высококлассные сварщики вместо 168 часов за весь месяц отработали только десять, но их нельзя увольнять и нельзя не платить им зарплату, так как их работа востребована в период проведения капитальных ремонтов, а на рынке таких сварщиков просто не найти. Поэтому за счет завода они получили вторую специальность и нормально работали в течение месяца все положенные 168 часов. Система ТОиР может показать нагрузку каждого ремонтника, потребности в специалистах определенной квалификации, и это дает информацию для принятия решений о проведении переквалификации, о получении дополнительной специальности и т.п.
