«Почта России» внедрила единую информационную систему казначейства (ЕИСК). Она охватывает аппарат управления в Москве, 86 филиалов в регионах России, ГЦМПП (главный центр магистральных перевозок почты), службу экспресс-доставки EMS Russian Рost и 811 почтамтов. В системе работает 8 тыс. пользователей, выполняется 3 млн. казначейских транзакций в год. Проект стартовал в конце 2011-го, а в первом квартале 2013-го было завершено полное развертывание системы во всей организации — в намеченный срок и в рамках утвержденного бюджета. О том, как всё это было сделано, и о сложившейся практике управления проектами рассказывают Мария Венедиктова, руководитель дирекции технологий и информатизации ФГУП «Почта России», и Юлия Косякова, руководитель проекта внедрения.

Intelligent Enterprise: Какой была ситуациия до внедрения? Каковы были задачи автоматизации?

Мария Венедиктова: На уровне центрального аппарата про­­­­­­­цессы управления казначейст­вом в каком-то виде существовали, но именно процессы, а не их автомати­зация. Они не были формализованы и передавались «из уст в уста». На уровне же филиалов процессы вовсе отсутствовали. Была функция согласования платежей, были конкретные правила, маленькие платежи филиал мог проводить сам, а всё остальное шло через аппарат управления, через профильную дирекцию. Какой-то объем денежных средств при этом оставался в филиале.

В 2010 году было решено изменить методику управления денежными средствами. Требовалось внедрение кэш-пулинга, управление денежными средствами по всей филиальной сети, аккумулирование средств в аппарате управления и на этой основе динамическое управление всей денежной массой предприятия, чтобы она не лежала в филиалах, а могла быть оперативно применена.

Было ясно, что существовавшими тогда средствами автоматизации эту задачу не решить. Нужен был новый эффективный инструмент, причем сначала не очень было понятно, какой класс программных продуктов следует рассматривать. Много слоев, много процессов, распределенная система… Вторая принципиальная сложность — как правильно выстроить сквозные процессы казначейства в аппарате управления и филиалах. Что делать: искать и применять лучшие мировые практики? Пытаться аккумулировать и анализировать собственный опыт? Мы начали с того, что стали описывать процессы «как есть».

Юлия Косякова: Подрядчик помог нам все это формализовать, но эта помощь была небольшой, весь материал собирали мы сами. Организационные изменения к этому моменту еще не начались, и мы зафиксировали состояние «как есть». Материал был визуализи­рован.

Мария Венедиктова: Этот анализ изменил наши взгляды на то, в каком классе систем нужно искать инструмент. Сначала мы ориентировались на рынок специализированных банковских систем, имеющих функционал управления деньгами. Но когда мы увидели всю массу своих процессов, стало ясно, что банковскими функциями мы не ограничимся, нам явно нужно что-то более широкое, практически ERP. Причем система должна быть и производительной, и гибкой, и с развитым финансовым функционалом.

Напрашивается ответ: SAP ERP.

Мария Венедиктова: Об­­­­суж­­­­­дение SAP — не SAP шло у нас давно, в 2005-м было проведено специальное исследование, нужна ли нам ERP и какой пакет это должен быть. В итоге пришли к выводу, что такое глобальное решение, как ERP, на «Почте России» неприменимо. Учитывалось всё: огромное многообразие процессов и видов деятельности, необходимость очень больших единовременных инвестиций, особенно если это SAP, плюс известная жесткость этой системы и в настройке, и в интеграции.

Нам же нужен был инструмент достаточно гибкий и автономный, хорошо интегрируемый с другими системами. Мы против уникальных разработок и за использование тиражных платформ, на которых можно реализовать наши процессы. Кроме того, еще нужно было понять, что такое внедрение полностью централизованной ИТ-системы на почте. Ведь раньше таких глобально централизованных инструментов мы не внедряли. Централизованные приложения у нас были, но использовались они не всеми структурными подразделениями. Например, система отслеживания почтовых отправлений применяется только в производственных подразделениях. С казначейством же работают все филиалы, все службы филиалов и весь аппарат управления.

В результате длительных поисков, презентаций мы остановились на Microsoft Dynamics AX, и этот продукт, надо сказать, в нашу технологическую политику хорошо вписался. К конкурсу у нас было готово техзадание, и было ясно, какую же функциональность мы хотим автоматизировать. Подрядчиком по результатам конкурса выбрали компанию GMCS.

Юлия Косякова: ERP уже интегрирована с более чем сотней приложений. Наша основная учетная система сделана на базе MS SQL, и многие другие продукты тоже используют ее. Все это мы учитывали при выборе решения. В перспективе мы планируем внедрение BI-решения, выстраивание системы финансового управления, в более дальней перспективе — внедрить единое хранилище данных.

Мария Венедиктова: Мы серьезно изучали мировой опыт, у нас есть совместная рабочая группа с почтой Италии, у них внедрена система стратегического и операционного мониторинга — практически управление всем предприятием из одного зала. Доступны в реальном времени срезы по областям деятельности, коммерция по видам почты, виден весь процесс обработки почты — от выемки писем из почтовых ящиков до обработки в автоматизированном центре, со всеми сроками, с задержками… Точно такие же панели есть по финансовой и управленческой деятельности. Когда мы говорим «хранилище», то подразумеваем решение, которое позволит нам сделать такую же систему мониторинга, ситуационный центр. Но для этого нужно очень хорошо выстроить транзакционные системы, автоматизировать непосредственно рабочие процессы.

Как в дальнейшем развивался ERP-проект?

Юлия Косякова: Мы не стали описывать процессы «как будет». Уже в ходе первичного описания было определено, какие изменения должны быть сделаны в каждом подразделении. Мы рассматривали бизнес-процессы целиком, обсуждали их с участниками на разных уровнях. Одновременно с внедрением нового инструмента шла коррекция самих правил работы.

Мария Венедиктова: У нас принята следующая технология ведения ИТ-проектов. Вначале на базе системного проекта (техзадания) строится проектное решение. Дальше идет разработка, тестирование, «пилот» по подразделению или процессу, в зависимости от специфики.

Методики начинаем разрабатывать еще во время разработки ПО, по результатам внедрения в пилотных единицах доводим их до финишного состояния. Когда все это есть, мы готовы к тиражированию в масштабах всей организации. При таком подходе мы можем реалистично оценить сроки тиражирования, видим подводные камни, можем спланировать организационные мероприятия в отдельных подразделениях, сформировать программы обучения, выбрать его форматы: очное в региональных центрах, видеокурсы, дистанционное. То есть к началу тиражирования у нас есть четкий план действий по всем направлениям. Это наша общая практика ведения ИТ-проектов, и при создании ЕИСК она тоже была применена.

Юлия Косякова: Мы провели доработки, подготовили учебные курсы, разобрались с тем, какие данные есть в филиалах и как они будут вводить их в централизованную систему, с каким ПО в филиалах надо интегрироваться, чтобы сразу после развертывания филиал мог работать. Программная среда в филиалах совершенно не стандартизирована, для каждого проекта ее нужно анализировать отдельно, так как раз и навсегда описать все, что есть, невозможно: ситуация в филиалах постоянно меняется. Поэтому перед тиражированием мы всегда смотрим, какая в филиале техника, потребности в ней определяются архитектурой системы. На это уходит примерно два месяца перед тиражированием.

Мария Венедиктова: По ре­зультатам мы выявляем типовую специфику, разбиваем филиалы на группы, определяем, сколько у нас будет волн тиражирования. Если такая волна запущена, она должна идти синхронно по всем включенным филиалам: все одновременно ввели данные, начали работать, все получили отчеты.

Проектная команда состоит из куратора, им обычно является один из первых замов генерального директора, главного заказчика — ответственного руководителя в предметной области, в данном случае это главный казначей. Может быть и группа заказчиков, тогда среди них есть главный и созаказчики. Плюс ИТ-блок: дирекция информационных технологий и дирекция телекоммуникаций и технического обеспечения. Коллеги отвечают за оборудование, мы за приложения. В ИТ-блоке выделяется технический координатор проекта — в этом проекте Юлия Косякова. Этот сотрудник отвечает за всю ИТ-составляющую.

В данном проекте все развертывание проводилось в центре, филиалы получили онлайн-доступ. Каналы связи на уровне почтамтов и управлений у нас налажены, основная проблема — в отделениях. Но проект казначейства до отделений не опускается. В проектах, которые включают отделения, мы внедряем приложения, работающие в нескольких режимах, когда есть связь и когда ее нет.

Как было организовано обучение?

Юлия Косякова: В основном дистанционно. Нам хотелось более тесного контакта с пользователями, поэтому мы просто проводили совместные занятия, показывая на экране, что и как нужно делать в новом ПО. Для этого сделали учебные классы, установили в них рабочие места. Во время группового занятия действия удаленного инструктора отображались на классном экране, а пользователи на своих ПК повторяли их. К началу обучения были готовы все инструкции, пользователь мог к ним обращаться и должен был проработать их до начала онлайн-сеансов. Обучение оканчивалось зачетом с проставлением баллов сообразно успехам каждого. Эта информация доводилась до руководителя финансового блока филиала, который принимал решение, кого нужно учить повторно, а кого нет. Дополнительно был сделан видеокурс, доступный в общих папках, чтобы слушатели в любой момент могли что-то уточнить.

Насколько серьезно вы меняли бизнес-процессы в ходе внедрения?

Мария Венедиктова: Про­цессы мы меняли незначительно, а софт пришлось серьезно модифицировать под наши нужды. Конечно, мы с самого начала предусматривали необходимость апгрейдов, тем не менее это не лёгкое дело. На объеме доработок сказывается не просто специфика организации, а отраслевая, технологическая специфика, например процедура возмещения затрат на международные отправления. Плюс большое количество взаиморасчетов между филиалами и филиалов с центром, ведь почту принимает один филиал, а доставляет другой. Филиал — центр прибыли, у него отдельный бюджет на развитие. Разнообразие ситуаций велико, и основные силы пришлось потратить на стандартизацию процессов, чтобы и филиал, и центральный аппарат согласились действовать единообразно. Сопротивления персонала практически не было, скорей наоборот. На почте очень крепка «вертикаль власти»: внизу все понимают, что если наверху решение принято, то сопротивление бесполезно. Можно попытаться «повилять», но это выйдет себе дороже. Кроме того, впервые филиал получил актуальную и исчерпывающую информацию по денежной массе, находящейся у него в управлении.

Когда мы начали внедрять ЕИСК, уже началась реализация новой методологии управления денежными средствами. Филиалы получили инструмент, который обеспечивает достоверность финансовых данных. У нас действует система, по которой руководители филиалов проходят периодическую аттестацию и аттестуются на срок от года до трех.

Как вы обеспечиваете качество данных?

Мария Венедиктова: Преж­де всего на качество влияет методика сбора данных, которая лежит в основе решения автоматизации. Однозначность формирования данных, отнесение их к определенной аналитике, однозначность интерпретации, отображения данных в периоде — всё это описано в методике.

В другом проекте — тиражное бухгалтерское решение, там реализован бухгалтерский, налоговый, оперативный коммерческий учет, и там нужен подъем данных от отделения до центрального аппарата. В том проекте мы методику работы с данными разрабатывали более полугода. Это было до проекта ЕИСК. Достоверность данных закладывается на этапе разработки методики, поддерживается на этапе контроля действий пользователей — пользователю нужно оставить как можно меньше свободы, чтобы он двигался строго в рамках утвержденной методики.

В проектах, где каждый филиал имеет свою базу данных, а не использует одну централизованную, мы все настройки держим в голов­ном офисе и раздаем их автоматически, филиал сам менять их не может.

Как была обеспечена интеграция ЕИСК c сотней других приложений за такой короткий срок?

Юлия Косякова: Во время «пилота» мы разработали механизм для загрузки данных из самых разных приложений. Сделали промежуточную базу, куда филиалы загружали данные, а мы их получали уже оттуда. У каждого филиала своя учетная система, это могут быть различные версии «1С», других продуктов. Уже вначале было ясно, какой пул информации мы должны получать от филиалов. До разработки релиза мы сообщили филиалам, что придем к ним интегрироваться примерно через два месяца. Запросили у них всю необходимую для этого информацию. Филиал должен был проверить, может ли он с нами интегрироваться.

Потом мы сделали тестовую базу, дали филиалам доступ, и еще до тиражирования филиалы в ней работали и учились посылать данные в центр. Всё это делалось, когда мы только разрабатывали релиз. Пусть вначале было много ошибок, но было время их исправить. Форматы, параметры, периодичность обмена были известны заранее, перед филиалами была поставлена задача отработать операции обмена в фиксированный срок. К этой дате примерно 80% были готовы. В подготовке тестовой базы и во всей предварительной работе по интеграции и загрузке большая доля пришлась на подрядчика. С международными агентствами, в основном по взаимозачетам, взаиморасчетам, у нас был неавтоматизированный процесс, и пришлось делать все с нуля, а раньше для этого применялся Excel и ручная обработка.

Такое впечатление, что вы распараллелили все что можно и всегда планируете далеко вперед. Как намереваетесь развивать ЕИСК?

Мария Венедиктова: Да, нам все время приходится думать вперед, иначе не будет результата. Сказывается масштаб организации, да и среда наша очень тяжело разгоняется, необходимо действовать с упреждением. Наши менеджеры — и технические специалисты, и специалисты в предметной области, и организаторы, и аниматоры, и психологи. Но они только управляют проектами, а непосредственно разработку, настройку выполняют подрядчики. Держать своих программистов для нас нереально: системы меняются быстро, надо постоянно менять штат или учить людей, у нас более ста видов деятельности — обучать своих людей всему этому разнообразию невозможно, слишком много специфики. Создание и внедрение ЕИСК — проект с высокой эффективностью. Деньги не оседают на счетах филиалов, появилась возможность оперативно ими управлять. Кроме того, у нас меняется подход к учету в принципе: исполнитель по договорам, по проектам должен сам по ним вести учет. Заявку на оплату в филиале подаёт исполнитель, а не бухгалтер и не казначей. Этим проектом мы подготовили платформу для такого изменения.

Мария Венедиктова: Будет и другое продолжение этого проекта. На уровне отделений почтовой связи тоже есть движение денежных средств. Там пока нет унифицированного ПО для их учета. Мы уже начали проект по созданию такого софта, и когда он будет внедрен, сведения из отделений пойдут в филиалы и прогнозы движения денежной массы из офисов продаж услуг станут значительно точнее, чем сейчас, когда они делаются очень приблизительно.

Это даст значительный экономический эффект. Мы получим законченную систему, сможем снизить затраты на инкассацию и оптимизировать ряд других функций. Но на этот проект нам нужно не менее трех лет.

Построив ЕИСК, мы получили полностью централизованную систему и убедились, что для нас этот подход правильный, а инструмент выбран верно. Теперь у нас есть система с широким функционалом, и смежные области мы можем «подвешивать» к ней же. Проблем с масштабируемостью нет, а в самом близком будущем станет возможна передача данных в федеральное казначейство по принимаемым нами платежам. Это реализация требований 210-ФЗ по передаче данных о принятых платежах не реестровым обменом, а потранзакционно, по принципу «один платеж — одна платежка». Если бы у нас не было этой системы, мы были бы не в состоянии выполнить требования федерального закона в заданные сроки.