Генеральный директор компании Inline Group Алексей Ромашкин — об эффективности ИТ, внешних и внутренних поставщиках ИТ-услуг, аутсорсинге и импортозамещении.
Intelligent Enterprise: В период кризиса все предприятия стремятся повысить эффективность ИТ. Сталкиваетесь ли вы с этим, и если да, то как именно ваши заказчики хотят повышать эффективность?
Алексей Ромашкин: Эффективность — это всегда значения неких критериев. Давайте рассмотрим один из возможных подходов. В условиях кризиса важно сократить расходы на ИТ (или хотя бы не увеличивать их), сохранив качество ИТ-услуг, предоставляемых основному бизнесу. Бесконечно долго не покупать оборудование или программные средства нельзя, ибо они физически и морально устаревают. Но можно заморозить закупки на определенный период, если при этом сохранить качество услуг и внимательно посмотреть, как в настоящий момент утилизируются ИТ-ресурсы и оборудование.
В первую очередь нужно вывести из оборота устаревшие ресурсы, которые съедают немалые деньги на собственную поддержку и эксплуатацию. Рабочие ресурсы следует унифицировать и стандартизировать, чтобы на их основе можно было создать виртуальную инфраструктуру с необходимым количеством виртуальных сетей и машин. Это позволит предложить для имеющихся типов бизнес-приложений стандартизованный набор архитектур виртуальных устройств.
В результате процедура управления ИТ-инфраструктурой существенно упростится, появится возможность повысить доступность бизнес-приложений, значительно снизятся затраты на администрирование такой архитектуры. Всё это можно сделать при помощи инструментов облачных архитектур с использованием удаленного управления, чтобы реализовать концепцию «ИТ как услуга». Это позволит обеспечить заданное SLA *, прозрачность ценообразования и состав услуг для бизнеса, чтобы бизнес понимал, какие задачи за какие деньги можно реализовать, и мог планировать ИТ-затраты.
Мы сейчас говорим о внешнем или внутреннем подрядчике?
Современная практика, в частности примеры «Лукойл-Информа», который всегда полностью подчинялся «Лукойлу» и им же финансировался, или «Роснефти», которая сейчас целенаправленно заново переподчиняет себе свои ИТ-ресурсы, говорит о том, что самая эффективная модель для крупных компаний — инсорсинг, работа с внутренним подрядчиком. С организационной точки зрения он может выглядеть как отдельное юридическое лицо, но собственником все равно будет материнская компания. С точки зрения простоты расчетов, повышения прозрачности и эффективности отношения между двумя юридическими лицами даже предпочтительнее. Таким образом встает вопрос о составлении каталога услуг и организации биллинга — необходимых элементов при финансировании ИТ, а также при планировании ИТ-затрат. Однако жизнь не стоит на месте, в ряде случаев могут возникнуть пиковые нагрузки на ИТ-инфраструктуру, и тогда нужно вовлекать внешние ресурсы, но, естественно, не публичное облако, потому что им невозможно управлять. Для подобных случаев подрядчики должны выдавать не просто виртуальный ресурс, но ресурс, полностью администрируемый покупателем этого ресурса, т. е. все-таки частное облако. В том смысле, что именно ИТ-администратор предприятия должен быть наделен способностью администрировать внешний ресурс, запускать и останавливать виртуальные машины и т. д. Облако — это не самоцель, это один из инструментов реализации программы «ИТ как услуга». В конечном итоге бизнес должен получать от ИТ счета за использование ресурсов с детализацией, показывающей, какие услуги и с каким уровнем сервиса предоставлены.
Под этой программой вы подразумеваете инфраструктуру как услугу или платформу как услугу?
Под «ИТ как услугой» я понимаю все уровни предоставления ИТ: инфраструктуру, платформу и прикладное ПО. Важно говорить не о том, на чьей инфраструктуре предоставляют услугу подрядчики, а о том, что нужно бизнесу. Современный бизнес хочет законченных решений, в большинстве случаев ему не интересна платформа. Важно, чтобы бизнес-приложение было администрируемым и управляемым, только это позволит минимизировать затраты на его эксплуатацию. Значит, нужно понимать, из каких составных частей эти затраты состоят. В состав затрат на предоставление ИТ-услуги входят и переносимая амортизация основных фондов, и стоимость технической поддержки этих фондов, и стоимость лицензий и их сопровождения и персонала, в том числе сотрудников, администрирующих инфраструктуру, платформу и прикладное ПО с заданным уровнем качества, и многие другие непрямые затраты, связанные, например, с обучением инженеров, с расходами на их содержание и поддержание должного уровня работы, а также стоимость недвижимости, которая в конечном итоге переносится на стоимость услуги. Чтобы заказчик мог ориентироваться в возможных и реальных затратах, подрядчик должен разработать и предоставить ему каталог ИТ-услуг.
Как правило, у всех есть каталог услуг…
Как правило, все так говорят. Но под этим каталогом обычно понимается перечень наименований предоставляемых услуг. Кроме наименования услуга должна иметь такой показатель, как соглашение о качестве её предоставления. Услугу без SLA оценить невозможно, а вот услуга с конкретным SLA — это отдельная строчка со своей ценой в «правильном» каталоге ИТ-услуг. В противном случае вы никогда не сможете построить каталог, назначить цену за предоставленную услугу, обеспечить её биллинг. И только когда вы понимаете, как управляется весь процесс от А до Я, вы можете сказать: я фиксирую уровень затрат и могу управлять эффективностью ИТ.
И как искать поставщиков услуг, что можно посоветовать клиентам?
Поиск поставщиков услуг — непростая задача. Я думаю, в ее решении необходимо руководствоваться принципом золотой середины.
Одна крайность — всегда выбирать грандов ИТ-индустрии; с ними подчас сложно, а то и невозможно вступать в диалог, потому что предоставление услуг для них — полностью отлаженный процесс, в котором они прекрасно ориентируются и всегда жестко отстаивают свою позицию в вопросах, что, по их мнению, заказчику нужно и сколько это стоит. С точки зрения экономики это нормально. Поэтому всегда есть опасность, что, нанимая гранда, вы получите не то, что вам нужно, а то, что считает правильным поставщик. Зато это надежно: он доведет проект до конца и обязательно его запустит.
Другая крайность — выбор небольших динамичных компаний с высоким уровнем инноваций. Тут другие риски: подрядчик может истратить бюджет, а с поставленной задачей так и не справиться. На мой взгляд, к проектам необходимо привлекать средние, финансово устойчивые компании, имеющие серьезный опыт, способные слышать клиента и подстраиваться под его нужды. В последнее время популярность таких компаний растет даже среди крупных клиентов, потому что клиенты эти хотят получить от надежного поставщика гибкий набор услуг, максимально соответствующий их потребностям.
Такие компании ведь не могут брать на аутсорсинг всю ИТ-инфраструктуру предприятия, если это потребуется?
Разумеется, нет, порой они вообще не предлагают аутсорсинга. А вы много знаете компаний, готовых отдать на аутсорсинг свои данные? Среди банков, например? Есть, конечно, функции, которые можно передать внешнему исполнителю, есть не очень чувствительные для бизнеса данные и приложения, которые тоже можно отдать. Но возможны разные уровни такого ИТ-аутсорсинга. Самый высокий — предоставление в аренду отраслевого бизнес-приложения и настройка его под нужды заказчика. Но это некая идиллия, мечта, пока несбыточная. Психологически отдавать критичные для бизнеса вещи стороннему подрядчику никто не спешит, потому что это чаще всего невозможно и почти всегда страшно.
В последнее время даже многие крупные клиенты заказывают не глобальную автоматизацию, а небольшие проекты.
Несомненно это так, сказываются экономические трудности. Но те компании, которые вступили в нынешний период с незаконченными масштабными проектами, все-таки пытаются их завершить — потому что если вы начали инвестиции, нельзя вдруг взять и прекратить их. Они стараются как-то сэкономить, но все равно доводят эти проекты до конца. Пытаться законсервировать ИТ-проект бессмысленно: технологии уйдут вперед, и перезапуск проекта придется делать в полном объеме. Так что есть проекты, которые доводятся до конца даже в кризис.
А что, если заказчик вошёл в непростой текущий период с технологиями и брендами, которые потенциально могут быть подвергнуты санкциям?
Иногда это весьма непростая задача. Допустим, у заказчика работает сетевая платформа американской компании, которая по своей инициативе или по инициативе правительства США внесла данное предприятие в санкционный список. На практике это означает, что необходимо переходить на некую другую платформу. Потребуются серьезные инвестиции — не только в закупки, но и в работы, связанные с миграцией, адаптацией, интеграцией и поддержкой. Это очень сложная задача. К сожалению, американские бренды придется менять на корейские и китайские, поскольку аналогичных российских в настоящее время может не оказаться.
Нельзя одномоментно реализовать подлинное импортозамещение, точно так же как невозможно мгновенно вырастить крупный рогатый скот и полностью обеспечить страну отечественным мясом. Технологии мировых брендов, таких как IBM и Hewlett-Packard, развивались на протяжении почти ста лет, эти компании за годы своего существования вложили огромные суммы в развитие. Нужно четко сознавать, что импортозамещение — длительный и весьма дорогой процесс.
Но это не значит, что мы не должны развивать собственные ИТ, правда?
Наоборот! Нам безусловно надо развивать ИТ, чтобы снизить свою зависимость от западных технологических рынков. Это эволюционное развитие, которым надо заниматься. А если твердить «импортозамещение, импортозамещение», мы вернемся в 70-е, 80-е годы прошлого века, когда у нас была замкнутая экосистема и любой западный компьютер вызывал просто бурю восторга. Мы же не хотим опять к этому вернуться. Поэтому давайте говорить об импортозамещении как о многолетнем процессе, требующем пристального внимания со стороны государства и значительных затрат.
С Алексеем Ромашкиным беседовал главный редактор Intelligent Enterprise Камилл Ахметов
* Service Level Agreement — соглашение о качестве предоставления услуги (примеч. ред.).
