Intelligent Enterprise: Тема нашей беседы — автоматизация производства и, в частности, «бережливое производство», а первый наш вопрос касается рамок концепции. Сейчас ее часто рассматривают в широком контексте, применительно не только к производству, но и к логистике, разработке, финансам и т. д. Насколько это характерно для вашей компании? И что вы думаете о поддержке концепции lean в системах автоматизации — Microsoft Dynamics и, может быть, в каких то других?
Джон Бигель: Применение концепции lean у нас началось, разумеется, с производства, но сейчас мы используем этот подход везде, где присутствует процесс. Методология lean позволяет нам оптимизировать процессы, при этом не имеет значения, относятся ли они к области финансов, разработки ИТ-систем или складского хозяйства. Что касается Microsoft Dynamics, то она, как всякая система автоматизации управления, эффективна в той мере, в какой эффективны поддерживаемые ею процессы. Для нас очень полезными оказались готовые инструменты и решения, помогающие определять процессы в рамках Dynamics, хотя понятно, что для процесса, взятого наугад, может и не найтись программы, которая адаптирует его к конфигурации ERP.
В общем и целом подход заключается в том, что мы анализируем карту наших процессов и выявляем в них потенциально ненужные шаги. Каждый шаг lean-процесса по определению должен создавать некоторую ценность. Поэтому если мы рассмотрели первые десять шагов некоторого процесса и нашли два или три шага, не создающих ценности, то пытаемся этот процесс оптимизировать.
Например, у нас имелось приложение с подсистемой выбора, которая традиционно работала следующим образом: выбери продукт — нажми кнопку, выбери продукт — нажми кнопку и т. д. При нажатии кнопки происходило сохранение идентификационной информации, относящейся к продукту. В Dynamics это сделано иначе: идентификационная информация сохраняется в момент выбора продукта, а нажатие на кнопку элиминировано. Мы удалили функцию нажатия, так как она не создавала ценности.
Каким образом такая оптимизация затрагивает непосредственных участников процессов?
Оптимизация процесса, естественно, предполагает изменение инструкций для определенных рабочих мест. И мы исследуем время и движения, необходимые для выполнения каждой операции, чтобы понять, действительно ли изменение позволит сократить суммарные затраты времени и усилий, то есть оптимизировать процесс.
Вход процесса стандартизирован и не зависит от того, выполняется ли он человеком или машиной. Некоторые последовательности операций у нас почти полностью автоматизированы, в некоторых велика доля ручной обработки, но сама структура процессов и обмена сообщениями всегда одна и та же.
Компания Dell производит широчайший спектр продукции от потребительской электроники и персональных устройств до серверов. Это изделия разной сложности, у них разные потребители, разный жизненный цикл и т. д. Удалось ли вам обеспечить единую ИТ-поддержку управления производством, закупками, логистикой для всех видов продукции, или различия между ними все таки слишком сильны для этого?
Для управления производством всей нашей продукции мы используем одну программную систему с дифференцированными процессами внутри нее. У нас разработано несколько наборов процессов — потоков создания ценности — по типам продукции. Определения потоков заданы в системе: на каждый продукт, простой или сложный, отводится ровно одна строчка, в соответствии с которой выполняются или не выполняются те или иные операции, инициируются или не инициируются определенные последовательности событий. Для производства серверов включаются одни операции и события, для производства персональных устройств — другие, но все это происходит под управлением Dynamics AX. И поскольку мы группируем сходные продукты в единый производственный поток, подлинные драйверы эффективности для нас — это качество планирования графика производства по линейкам продукции и наше умение принимать и обрабатывать различные типы заказов, логически упорядочивая их оптимальным образом.
Компания Dell очень велика, и ее производственные площадки географически распределены. Удается ли вам использовать единую ИТ-систему во всех своих точках?
Система едина, и ее глобальная поддержка централизована. Физически в разных точках работают разные экземпляры программы, но они полностью тождественны.
Какое место в ИТ-поддержке производственного процесса занимают у вас MES? Как известно, это системы промежуточного уровня, так что часть их функций может дублироваться высокоуровневыми системами, такими как ERP, а часть — низкоуровневыми, например, управляющими работой оборудования. А какие функции возложены на MES-системы у вас и как вы оценили бы взаимодействие между MES и Dynamics?
Мы находимся в многослойной среде, и все промежуточные слои между ERP и всевозможными контроллерами оборудования обслуживаются MES. Она отвечает за динамическое построение производственных маршрутов и отслеживает ход процессов. Именно она инициирует всевозможные прерывания. Процесс для конкретного продукта, определенный в системе, получает сообщения от контроллеров, и на основе этих данных и схемы маршрутизации MES определяет, куда двигаться дальше. Для каждого шага она проверяет, действительно ли этот шаг был выполнен, и если нет, предотвращает выполнение следующего шага, и т. д. Всё это происходит под управлением MES.
Нам показался интересным подход Microsoft к реализации некоторых свойств и функций, в частности опора на push-сообщения в противоположность pull-сообщениям. Это означает, что если вы остановите какую-то операцию, немедленно остановится и внесение данных, так что внешние системы — скажем, те, которые определяют, возможна ли поставка той или иной продукции, — тоже отреагируют мгновенно. Все большие ERP-системы поддерживают примерно одни и те же функциональные возможности, но здесь речь скорее об общих принципах, об архитектуре. На мой взгляд, именно этой модели данных принадлежит будущее.
В вашем недавнем пресс-релизе говорилось об успехах в снижении затрат на поддержку ИТ благодаря комплексной автоматизации и, в частности, внедрению Dynamics AX. Какие именно преобразования позволили вам достичь такого эффекта?
Прежде всего реорганизация инфраструктуры. Нам удалось уменьшить число серверов, работающих на унаследованной платформе, снизить энергопотребление, расходы на хранение данных и кондиционирование. И мы сумели повысить производительность, не повышая затрат.
Нюансы бережливого производства
Вадим Шаров, генеральный директор ОАО «Шуйский завод Аквариус»
Как российский производитель мы будем говорить о том, с чем приходится работать нам. С одной стороны, основу данной методики — постоянное стремление к устранению всех видов потерь — мы применяем давно и успешно. С другой — «бережливое производство» предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника, и вот здесь обнаруживаются проблемы, связанные, по всей видимости, с особенностями нашего менталитета и сложившимися традициями.
Концепция Lean Production требует от людей отказа от узкой специализации и освоения смежных профессий. В понимании россиян совмещение специальностей — это предпосылка к сокращению персонала, а не к повышению заработков. Кроме того, в основной массе российских коммерческих организаций среднее время работы человека на предприятии составляет от полутора до двух лет, в то время как глубокие изменения там могут длиться годами. Поэтому у сотрудников просто не может возникнуть устойчивой внутренней мотивации к осуществлению перемен. «Тойоте» понадобилось около тридцати лет, чтобы пройти этот путь первой. Ключевой момент при подготовке персонала к переходу на работу по принципам «Кайдзен» состоит в том, чтобы изжить негативные стереотипы, связанные с освоением смежных специальностей, и приучить людей к мысли, что владение тремя-четырьмя специальностями — вовсе не исключение, а норма.
Помимо этого можно назвать и ещё одну типичную причину неудач при попытках внедрить «бережливое производство»: предприятия зачастую ввязываются в подобные проекты, не будучи внутренне к ним готовы, преимущественно под влиянием «агитационной обработки». Крайне интересен и показателен неудачный опыт Джеймса Вумека (одного из авторов данной концепции) по преобразованию велосипедной компании в бережливую организацию. Основные причины неудачи были следующие: во-первых, погоня за бережливостью без оглядки на техническую реализуемость потока единичных изделий, во-вторых, невозможность получать от поставщика комплектующие точно вовремя и, в-третьих, попытка осуществить все это во времена экономического спада, не имея при этом достаточных собственных ресурсов.
