Пять лет назад в группе «Лукойл» начались масштабные работы по построению корпоративной системы управления знаниями. О том, как данная система развивается в блоке нефте- и газопереработки и нефтехимии ОАО «Лукойл», мы беседуем с начальником отдела сетевых групп департамента инженерно-технологического обеспечения компании Маратом Усмановым.
Intelligent Enterprise: Прежде всего, учитывая размеры и масштаб деятельности «Лукойла», хотелось бы понять качественные и количественные характеристики функционирования внедряемой системы.
Марат Усманов: В 2008 году в группе компаний «Лукойл» стартовал корпоративный проект по развитию системы управления знаниями в российских и зарубежных организациях. На данный момент развернуто пять по сути самостоятельно функционирующих систем, соответствующих пяти направлениям деятельности группы. Речь идет о нефтедобыче, геологоразведке, управлении персоналом, организации связей компании с общественностью. Пятым направлением — развитием системы управления знаниями в сфере нефте- и газопереработки, а также на нефтехимических предприятиях группы «Лукойл» — как раз и занимается наш департамент.
В нашем блоке решением, которое называется система поддержки инноваций и коммуникаций (СПИК), охвачено восемнадцать предприятий, расположенных в России и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Более конкретно — это Голландия, Италия, Болгария, Румыния и Украина. В настоящее время в системе работает порядка трех тысяч пользователей. Мы создали двадцать три так называемые сетевые экспертные группы (общей численностью около 250 человек), члены которых имеют схожие профессиональные обязанности и при этом работают на разных предприятиях «Лукойла». Сегодня в системе активно работают специалисты как по производственным, так и по эксплуатационным направлениям. Одна из задач, которую мы перед собой ставим в связи с развитием данного проекта, состоит в том, чтобы охватить информационной поддержкой все известные этапы процесса управления знаниями. Это выявление новых знаний и передового опыта, формализация знаний, а также их использование. Последний этап, в свою очередь, предполагает целый ряд направлений — смежных, но все-таки несколько различающихся с точки зрения сложившейся теории и практики управления знаниями. Это передача знаний и обмен передовым опытом, обеспечение повторного использования знаний и их удержание в компании.
Вторая цель внедрения технологий knowledge management состоит в том, чтобы выявлять наиболее активных и компетентных работников и узкопрофильных специалистов. Достижение обеих целей в нашем проекте является количественно изменяемым показателем, характеризующим эффективность бизнеса.
Информационную базу создаваемой СПИК составляют продукты Microsoft, а среди них в качестве основного ядра можно выделить решение Microsoft SharePoint 2010 и инструмент для визуализации данных Microsoft Visio 2010.
Хорошо известно, что при внедрении технологий управления знаниями различные компании ориентируются на разные цели. Для одних важно сохранить знания наиболее профессионально зрелых и опытных сотрудников, для других — быстро вводить в курс дела приступающую к работе молодежь или формировать устойчивые коллективы профессионалов в виртуальной среде...
Во-первых, названные задачи совершенно не исключают друг друга, а скорее наоборот, тесно взаимосвязаны. Справедливо это и в нашей ситуации, поскольку все обозначенные в вопросе тезисы по сути являются отдельными подзадачами общей задачи использования знаний.
Говоря конкретно о нашей отрасли и нашем бизнесе, я дополнительно отметил бы следующее. Являясь международной компанией, мы находимся в довольно жесткой конкурентной среде даже не внутреннего, а мирового рынка, что постоянно подталкивает нас к необходимости повышать эффективность процессов.
Дело еще и в том, что обладание современными технологиями или достаточными для масштабной производственной деятельности ресурсами — это для нас конечно же необходимое условие ведения бизнеса, но никак не конкурентное преимущество. Все крупные компании нашей отрасли имеют то же самое, все основные производственные процессы добычи и переработки нефти давно и детально проработаны, а рассчитывать на то, что в этой области произойдет какой-то технологический переворот, никак не приходится.
В результате главным и едва ли не единственным путем поддержания конкурентоспособности является максимально эффективное использование имеющихся ресурсов, что может быть обеспечено компетенцией персонала. Причем компетенцией, не только полученной за счет базового образования, но и приобретаемой в результате ежедневной производственной деятельности. И здесь на первое место выходит опыт, а зачастую и творческий потенциал каждого отдельно взятого сотрудника, который должен по максимуму работать на благо всей компании. Собственно на достижение этой цели как раз и направлен функционал системы управления знаниями.
Более того, поскольку такие системы развивают и наши мировые конкуренты, мы должны не просто ее внедрить, но и иметь от этого внедрения максимально возможную отдачу. Как я уже сказал, мы следим за эффективностью ее использования в компании, и по нашим оценкам за прошедшие годы благодаря ей уже достигли экономического эффекта свыше 200 млн. долларов.
Для того чтобы достичь обозначенных вами целей с помощью системы управления знаниями, должны, очевидно, использоваться вполне определенные инструменты. Каковы они?
Если мы говорим о выявлении новых знаний, то тут, конечно, необходимы адекватные механизмы мотивации. Нами разработана нелинейная система балльной оценки вклада персонала компании в аккумуляцию новых знаний. Согласно ей накопление баллов каждым сотрудником непосредственно связано с количеством и ценностью той информации, которую он выкладывает в систему, работая с ней по сути в ежедневном режиме. После этого мы уже имеем возможность, с одной стороны, получать новые, ценные для всей компании знания, а с другой — объективно выделить среди сотрудников лучших профессионалов в своей области.
Этап формализации знаний, я уверен, является необходимым компонентом любой системы knowledge management. У нас с этой целью, например, формируется банк идей и инноваций, выделяются лучшие практики. Такие, казалось бы, универсальные термины, как дискуссии, уведомления, электронная библиотека, новости, анонсы, в нашей СПИК имеют вполне конкретное содержание.
Наличие механизмов распространения новых знаний для такого территориально распределенного бизнеса, как наш, вообще трудно переоценить, и здесь значение электронной среды взаимодействия просто огромно. А это, повторю, связано с решением целой группы функциональных задач и задач обработки информации.
Словом, реализация двух основных целей, о которых я сказал, предполагает использование на каждом этапе полного цикла knowledge management двух тесно связанных между собой типов инструментов — методического и информационного.
На методическом аспекте решения проблемы хотелось бы остановиться чуть подробнее.
Действительно, методическая сторона в нашем случае абсолютно неотделима от использования самой программной системы. Я уже частично осветил эту сторону нашей работы, когда говорил о применяемой у нас балльной системе оценки вклада сотрудников в процесс генерации новых знаний. Результаты их работы в системе очень тесно связаны со схемами мотивации — как материальной, так и нематериальной. В этом смысле можно говорить, что управление персоналом и knowledge management в компании «Лукойл» хорошо дополняют друг друга.
Вообще же прежде чем приступать к управлению знаниями, в принципе необходимо соотнести ключевые особенности бизнеса, его структуру, сложившуюся культуру менеджмента в компании с тем, что предстоит развивать в контексте предстоящего проекта.
Мне представляется, что максимальный эффект система управления знаниями способна дать в технологически насыщенном, занимающемся разнообразными задачами бизнесе, подразделения которого распределены территориально, но при этом занимаются очень схожими функциональными задачами. Выделение тех пяти областей, которые в нашей компании представляются наиболее интересными с точки зрения технологий knowledge management, подбор направлений деятельности для сетевых групп экспертов, о чем я уже говорил, тоже являются типичными методическими задачами раннего этапа проекта, требующими обязательного решения.
При этом очень важно формально описать по крайней мере основные цели и сценарии использования системы. У нас, например, существует специальное положение по системе управления знаниями. В ней, в частности, описана вся ролевая структура, определено, как формируется сетевая группа экспертов, кто может быть ее руководителем, каким образом он избирается, кто является куратором этой группы, какие у него обязанности и т. д. То есть всё описывается достаточно подробно.
На этапе эксплуатации методическая поддержка также необходима. Всю работу в данном случае формализовать трудно, да и не нужно. Однако у нас есть, например, четкий график проведения аудио- и видеоконференций внутри сетевых групп. Описаны сценарии применения практически всех основных средств электронных коммуникаций, которые сегодня эффективно применяются в бизнесе, — от классической адресной почтовой рассылки или on-line-опросов до современной Wiki-среды.
Необходимо подчеркнуть, что в случае внедрения в компании системы управления знаниями методические акценты существенно распространяются за пределы организации электронного взаимодействия. Скажем, виртуальное общение тех же экспертных групп обязательно дополняется возможностью их личных встреч на какой-либо реальной площадке для совместного проведения вполне конкретных работ. Одно без другого здесь просто не живет, и это надо хорошо понимать.
Многих сотрудников, чья активность и профессиональная грамотность становится хорошо видна в системе, бывает целесообразно переводить на другие объекты или должности. К примеру, наиболее отличившихся специалистов мы рекомендуем для работы в наших международных проектах. А вся эта деятельность предполагает, что должны быть некие отлаженные механизмы, реализуемые отнюдь не в виртуальной среде.
Отмечу также и то, что в развитии системы управления знаниями очень эффективно использовать практику проектного управления, которая в крупных компаниях, как правило, уже хорошо отработана. По существу каждая сетевая группа представляет собой мини-проект со своими целями, задачами, входными и выходными параметрами.
Вообще же система управления знаниями должна быть тесно интегрирована в систему менеджмента компании вообще, и у нас всё происходит именно таким образом.
Методические принципы при построении системы knowledge management могут касаться не только построения тех или иных бизнес-процессов, создания правил, инструкций или описаний. Очень часто речь идет о способах классификации и обработки информации, тем более что сама область управления знаниями предполагает работу с разными форматами электронных данных…
Надо сказать, что тот совокупный информационный ресурс, с которым имеет дело система управления знаниями, можно условно разделить на сами знания и ссылки на них. Первые действительно могут иметь самые разные форматы и содержание, вторые помогают знания упорядочить. Скажем, если ссылки на знания множатся, то это говорит об их востребованности и, соответственно, о необходимости предпринять конкретные действия в области их каталогизации. Если же ссылок мало, то ситуация в общем-то не определена. То ли эти знания по тем или иным причинам никто не видит, то ли время их максимальной практической ценности еще не настало, то ли они действительно недостаточно значимы для бизнеса. Ответы на эти вопросы нужно обязательно получить — если не прямо в момент появления новых знаний, так в ближайшем будущем — и затем опять-таки предпринять адекватные действия. В целом всё это отнюдь не простые вопросы, и здесь еще предстоит серьезное методическое совершенствование.
Хотелось бы также, чтобы вы подробнее рассказали об информационной составляющей решения.
Как я уже упоминал, ключевым элементом информационной системы поддержки инноваций и коммуникаций является продукт Microsoft SharePoint 2010. Его функционал и типичные сценарии использования в бизнесе хорошо известны. Особенностью же нашего проекта является, пожалуй, то, что мы используем очень широкий спектр его возможностей.
Для нас он выступает как коммуникационная среда, среда комфортного и эффективно организованного доступа к информационным ресурсам, а также интерактивная среда взаимодействия пользователя с теми или иными производственными объектами.
Необходимость решения этих задач, в свою очередь, требует от нас совершенствования ИТ-системы, по крайней мере по двум направлениям. С одной стороны, наряду с SharePoint мы используем такие технологии, как Microsoft Lync и Microsoft Visio, и их интеграция как раз и позволяет получить функционально насыщенное инфраструктурное решение, направленное на задачи внутрикорпоративных коммуникаций, а также обеспечения эффективного доступа к информации и ее визуального представления.
С другой — SharePoint развивается как своего рода интеграционная платформа, вбирая в себя данные из прикладных систем, используемых в группе компаний «Лукойл». Надо уточнить, что тут мы говорим не только об управлении знаниями в чистом виде, но и об оперативном управлении бизнесом, и развитие этих двух направлений очень трудно отделить друг от друга.
С помощью портала, как известно, легко можно построить своего рода двунаправленную вертикаль движения информации между нижним уровнем исполнения производственных процессов и уровнем корпоративного управления. Никаких принципиальных сложностей ни по консолидации информации, ни по ее представлению при сегодняшнем уровне развития корпоративных ИТ здесь не возникает. Однако если мы говорим о том, что хотя бы часть информации при этом должна быть превращена в знания, то на каждом уровне её нужно адекватно отфильтровать и обработать. Но в то же время в ряде случаев имеет смысл и прямая передача информации с уровня на уровень. Так, например, именно в рамках создания СПИК нами была реализована возможность Web-мониторинга основных строящихся объектов, и этим сервисом активно пользуются. Или в таком же режиме через портал я могу наблюдать за ходом производственного процесса и даже управлять при этом камерой Web-мониторинга, хотя и без возможности вмешиваться в процесс.
Всё это, кстати, еще раз иллюстрирует уже отмеченный мною важный тезис: система управления знаниями должна быть вписана в общий контекст менеджмента компании.
И наконец, говоря об информационной составляющей, нельзя не сказать о том, что используемые нами конкретные продукты мы скорее должны определять как платформу, развиваемую непосредственно на площадке заказчика. Причем развиваемую в большей мере не за счет разработчиков, а усилиями самих пользователей. Сейчас к возможности обеспечить подобные механизмы развития ИТ-систем стремятся как заказчики, так и ИТ-поставщики в отношении продуктов разных классов. Но для систем knowledge management это особенно важно.
Пять мифов о корпоративном портале
Дмитрий Соловьев,
ведущий инженер «АстроСофт»Многие компании имеют корпоративные порталы. Мой опыт показывает, что определенная их часть создавалась на SharePoint 2003/2007 и представляет собой громоздкую и сложную в управлении систему, которая никого не устраивает — ни руководство, ни пользователей, ни самого директора по информационным технологиям (ДИТ). Технологии создания порталов непрерывно совершенствуются, но не совсем позитивное отношение к их внедрению определяется несколькими устойчивыми мифами, связанными со старыми версиями этой платформы. Сейчас их можно уже смело развенчать.
Миф 1. ДИТу не нужен портал
Никто не желает приобретать лишнюю головную боль. Но если уж она у вас есть или скоро появится, то стоит приготовиться и быть во всеоружии. ДИТ, готовый к любым запросам, в глазах руководителя компании выглядит компетентным и полезным. Портал может пригодиться не только с точки зрения репутации. Созданная с его помощью реальная картина загрузки сотрудников ИТ-службы, демонстрация очереди запросов и их успешного выполнения покажет значимость подразделения для компании и поможет отчитаться в проделанной работе. Наконец, появится возможность заниматься действительно важными задачами, не отрываясь на решение вопросов пользователей, если в базе знаний, размещенной на портале, есть на них ответы.Миф 2. Внедрять портал дорого
Сегодня существует три пути: купить лицензию, перейти на Office 365 или использовать Microsoft SharePoint Foundation. Всё зависит от целей и задач. Стоимость оценочного внедрения будет эквивалентна оплате времени ваших технических специалистов. Тестовый портал для проверки удобства работы с ним можно развернуть на «слабом» сервере, используя бесплатные или ознакомительные продукты Microsoft. Такой портал может быть использован и в производственных целях небольшой организации, готовой к ограниченной функциональности.Миф 3. Внедрять портал долго
Не буду поднимать избитую тему «делать ли самостоятельно, или нанимать фрилансера, или идти в ИТ-компанию». На мой взгляд, третий вариант в данном случае — самый верный. ИТ-компании имеют полный комплект нужных сотрудников — от разработчиков до дизайнеров. Опять же их опыт и готовые шаблоны и модули помогут собрать портал за считанные недели.Миф 4. Портал — игрушка для HR
Выше я уже обозначил, как может использовать портал ИТ-служба. Ведение отчетов по загрузке персонала будет полезно для производственных департаментов. Кадровик скажет вам большое спасибо за вынесение в общий доступ шаблонов и бланков документов, руководству будет полезно иметь под рукой график отпусков и командировок всех сотрудников. Менеджеры по продажам смогут удаленно найти необходимые маркетинговые материалы и т. д.Миф 5. SharePoint — страшный сон любого айтишника
С тех пор как платформа увидела свет, прошло много времени. SharePoint 2013 отличается от первых её версий, как Airbus A380 от бипланов начала авиационной эры. SharePoint Designer позволяет без разработки дополнительных компонентов создавать рабочие процессы типа «конечный автомат», т. е. без привлечения программистов настраивать и модернизировать сложные решения, обеспечивающие маршрутизацию документов. А использование javascript и html5 для настройки UI сделает портал современным и красивым.И кроме вышесказанного давайте не забывать и о таких приятных для любого ДИТа вещах, как хранение документов с поддержкой версионности и истории изменений и единая точка входа для поиска по файловым серверам и имеющимся базам данных.
