В проектах по внедрению систем электронного документооборота (CЭД), как правило, никаких сверхзадач не ставится, причиной их инициации является простое желание избавиться от «лишних бумажек». Однако изменение принципов работы с документами нередко запускает процесс трансформации корпоративной культуры. О том, как меняется работа организации в результате внедрения СЭД, рассказывают директор ИТ‑департамента OOO «ОЗНА-Менеджмент» Александр Поярков и советник генерального директора Лиана Хисматуллина.

ОАO «Акционерная компания ОЗНА» — один из ведущих российских производителей нефтегазового оборудования на рынке топливно-энергетического комплекса. Она динамично развивается, а бурное развитие, как правило, связано с усложнением бизнес-процессов и сопровождающего их документооборота. Поэтому когда в 2007 году руководители предприятия пришли к выводу, что необходимо внедрять систему документооборота, это не вызвало удивления у сотрудников, большинство из них сразу увидели в СЭД избавление от многочасовых хождений по кабинетам и обеспечение сохранности и достоверности самих документов.

Для решения этой задачи был открыт соответствующий проект, от которого руководство ожидало оптимизации документооборота как на заводе, так и между субъектами компании, в первую очередь повышения его прозрачности, многократного ускорения согласования документов, упорядочивания их регистрации и хранения и, разумеется, минимизации обращения бумажных документов.

Выбор системы

«Среди тех продуктов, которые мы рассматривали, выбирая будущую систему управления документами, было несколько систем известных российских производителей, — говорит Лиана Хисматуллина. — Ключевыми факторами, которые определяли наш выбор, были подходящая платформа, простота эксплуатации, поддержка технологии workflow, присутствие функциональности, позволяющей организовать работу канцелярии и отслеживать изменения документа на разных этапах его жизненного цикла, наличие специализированного модуля управления договорами, хранилища для файлов большого размера, а также развитая система отчетности по статистическим данным. Не в последнюю очередь интересовали нас и опыт компании-разработчика в реализации больших проектов, отлаженная и эффективная технология обучения, способность ее сотрудников оказывать экспертную и методологическую поддержку и конечно же наличие типовых, в том числе отраслевых, решений. Успешность компании-разработчика на рынке, ее «активность», регулярность обновления самого продукта и темпы развития клиентской базы оценивались нами с особенным интересом».

Большему количеству требований по сравнению с прочими предложениями отвечала система Directum. «К тому же оказалось, что среди наших клиентов и партнеров есть немало пользователей СЭД этого производителя, — добавил Александр Поярков. — Осенью 2007 года, тщательно изучив материалы о системе, мы посетили предприятия, использующие её в реальной практике, встретились с представителями разработчика, сформировали примерный бюджет и приняли решение о выборе и внедрении именно этой системы».

Ход проекта

В рамках подготовительного этапа специалисты компании Directum обследовали предприятие, подробно описали существующие процедуры работы с документами и типовые маршруты и, сформулировав основные принципы организации СЭД, разработали методологию работы с нею, составили инструкции и рекомендации.

Кроме того, в первые месяцы проекта было проведено обучение первых двадцати пользователей системы, которые выступили экспертами как в ходе первичного обследования документооборота в компании, так и впоследствии, при разработке проектных решений. На этапе внедрения была развернута тестовая система, которую пользователям, проходившим обучение, послужила в качестве тренажера. «Процесс обучения был организован нестандартно и, на наш взгляд, очень эффективно, — отмечает Лиана Хисматуллина. — Разделив пользователей на категории: “руководитель”, “эксперт”, “секретарь”, “сотрудник канцелярии”, “делопроизводитель”, мы получили возможность сформировать по сути несколько курсов обучения различной специфики и уровня глубины, сэкономив в результате не только ресурсы проекта и рабочее время консультантов, но и ресурсы собственных сотрудников». В общей сложности обучение работе с системой так или иначе прошло около двухсот человек. Таким образом, к моменту инсталляции «боевой» системы компания обладала внутренними «экспертами» в области эксплуатации реальной СЭД (то есть написанной в соответствии со спецификой компании и проектными требованиями). И в дальнейшем эти эксперты выступили в роли консультантов при доработке решения силами специалистов отдела АСУ.

Обычно любой проект, направленный на изменение «привычного» порядка работы, вызывает противодействие сотрудников, которые видят во внедрении новых систем только дополнительную трудовую нагрузку. Однако, по словам менеджеров OOO «ОЗНА-Менеджмент», коллектив воспринял проект с воодушевлением, поскольку многих не устраивала сложившаяся к тому моменту непрозрачность движения документов и частая их утрата. Кроме того, ключевые события проекта прошли при непосредственном и активном участии генерального директора управляющей компании и акционеров предприятия, что придало проекту особый статус и значительно снизило сопротивление консервативно настроенного персонала.

Проблемы и сопутствующие эффекты

Самой большой сложностью проекта стала нехватка ресурсов отдела АСУ, поскольку наряду с внедрением СЭД его сотрудники были вовлечены в масштабный проект по модернизации инфраструктурных элементов ИТ завода и компании в целом. В результате определённые этапы проекта были несколько смещены во времени. Тем не менее сотрудники отдела подошли к поставленным задачам добросовестно и обеспечили выполнение проекта без каких‑либо срывов. Для повышения эффективности внедрения представители компании Directum предложили установить «клиентское» ПО системы на всех доступных ПК предприятия. Это позволяло одновременно вовлечь в процесс тестовой эксплуатации большое количество сотрудников (минимизировав тем самым риск сопротивления изменениям), выявить реально необходимое число одновременно задействуемых лицензий, а также провести административные мероприятия, дисциплинирующие персонал. В результате практически все сотрудники предприятия, использующие в работе ПК или работающие с документами, получили доступ в систему. «Комплекс этих мер вкупе с сознательным отношением к проекту руководителей и рядовых работников компании позволил нам добиться важнейшей цели: бескомпромиссного отказа от бумажных документов по многим заранее объявленным позициям», — рассказывает Александр Поярков. Соответственно одним из итогов этого этапа стало дополнительное расширение парка ПК на заводе.

Наконец, поскольку система документооборота обеспечивает взаимодействие между сотрудниками различных подразделений, для ее функционирования необходимы данные о кадрах и штатном расписании, которые на предприятии хранятся в модуле «Управление персоналом» КИС «Олимп» (разработчик «Градиент — новые технологии»). В ходе проекта программисты компании Directum разработали специальный «коннектор», посредством которого из КИС «Олимп» в Directum в автоматическом режиме передаётся информация о пользователях и структурном подразделении, в котором они работают, о производстве, контрагентах и т. д., что способствует быстрой актуализации данных относительно учетной системы предприятия.

Итоги и перспективы

По словам Александра Пояркова, задачи, поставленные в проекте, к началу промышленной эксплуатации были реализованы в полном объеме. Оптимизирован процесс обмена документами между управляющей компанией и производством, полностью ликвидирован бумажный документооборот в том, что касается служебных записок по основной деятельности, приказов и распоряжений, входящих и исходящих писем. Созданы электронные базы всех основных организационно-распорядительных и нормативных документов предприятия».

Кроме того, начался переход на электронное сопровождение системы менеджмента качества. Предприятие сертифицировано по стандартам ИСО 9001, и процессы управления качеством раньше требовали большого количества бумажной документации. Теперь создано электронное хранилище для всех необходимых документов, снабженное удобными инструментами поиска и внесения изменений. В настоящее время на предприятии обсуждается возможность использования электронного хранилища для очередного прохождения сертификации.

Существенный эффект, труднодостижимый иными способами, состоит в том, что теперь появилась основа для принятия решений по делегированию или перераспределению полномочий. Руководители подразделений получили возможность принимать решения и подписывать документы, находясь вдали от рабочего места.

«Надо отметить, что внедрение СЭД дало нам много других, менее очевидных, но не менее значимых эффектов, которые относятся скорее к области корпоративной культуры, дисциплины, осознанного принятия решений, нежели к сфере собственно документооборота, — подчеркнула Лиана Хисматуллина. — По мнению руководства, такой проект заключается не только в новых технологиях коллективной работы, это ещё и шаг к формированию новых стандартов ответственности, требований к эффективному использованию рабочего времени и компетенций человеческих ресурсов».

Промышленная эксплуатация системы ставит новые задачи и требует создания новых маршрутов документов. Для контроля развития системы на предприятии создана комиссия, которая рассматривает и утверждает вновь разрабатываемые типовые маршруты. Сотрудниками отдела АСУ освоена система программирования IS-Builder для реализации этих маршрутов в системе, и уже есть первый опыт создания такого маршрута с использованием структурированного документа.

«В дальнейшем мы планируем развивать функциональность и расширять область применения системы, — говорит Александр Поярков. — В частности, готовится проект по внедрению дополнительного модуля системы “Согласование договоров”. Об успехе этого проекта мы теперь не беспокоимся: полученный опыт и безусловная поддержка партнеров позволяют нам уверенно говорить о его позитивном осуществлении в следующем году».