Среди проектов по внедрению информационных систем всегда бывают первые для определенной отрасли или области деятельности. Отрадно видеть, когда эти проекты организованы столь грамотно, что становятся основой для создания отраслевого решения. Именно таким стал проект построения корпоративной информационной системы в ОАО «Формула-Холдинг», признанный компанией SAP лучшим проектом в категории предприятий малого и среднего бизнеса за 2006 год.

Дистрибьютор алкогольной продукции компания «Формула» была создана в 1994 году и до 2005-го работала только на территории Красноярского края. Затем начались процессы глобального укрупнения поставщиков и торговых сетей. Данная тенденция привела к тому, что взаимодействие небольшого дистрибьютора с крупным поставщиком и крупной торговой сетью стало практически невозможным — он должен был соответствовать объемам и требованиям обеих сторон. Из возникшей на рынке ситуации были три возможных выхода: покупка других дистрибьюторов, продажа своего бизнеса либо его закрытие. «Формула» выбрала первый путь. На сегодняшний день в состав компании «Формула-Холдинг» входят десять юридических лиц, и таким образом она является лидером своего региона по количеству офисов с прямыми продажами.

В свою очередь, чтобы приобрести такое количество новых структур, нужно было провести существенные организационные и технологические изменения — ведь в каждой из них существовали свои бизнес-процессы и информационные системы; в противном случае ни оперативный обмен информацией, ни построение эффективной системы управления и управленческого учета были бы невозможны. В результате был запущен проект по организационной интеграции, частью которого стало внедрение в холдинге единой корпоративной информационной системы.

Выбор решения и поставщика

Прежде всего были сформулированы требования к ERP-системе: возможность автоматизации ключевых бизнес-процессов, локализованный вариант отраслевого решения, хорошая репутация поставщика и поддержка продукта в России. Особое внимание уделялось специфичному функционалу, необходимому для дистрибьютора, — поддержке мобильных продаж и возможности доступа агентов к оперативным данным по остаткам в режиме онлайн.

Исследование рынка информационных систем специалисты «Формулы-Холдинга» проводили самостоятельно. В результате как наиболее соответствующая требованиям была выбрана ERP-система разработки SAP, а подрядчиком проекта стала компания IDS Scheer. Чтобы не создавать «зоопарк» систем, в «Формула-Холдинге» решили внедрять наиболее полную линию продуктов SAP: ERP-систему для управления ресурсами предприятия, CRM Mobile Sales — решение для поддержки продаж, в том числе мобильных, а также SAP BW-BPS для планирования и аналитической отчетности.

Практически все бизнес-процессы холдинга в итоге были реализованы в ERP-системе. Основные ее компоненты, которые были задействованы, следующие:

  • Controllong (CO) — управленческий учет, планирование затрат на производство и управление, учет затрат и их анализ;
  • Financial Accounting (FI) — управление финансами, главная книга, бухгалтерия кредиторов и дебиторов, учет основных средств;
  • Material Management (MM) — управление закупками и запасами, контроль счетов логистики;
  • Sales and Distribution (SD) — управление продажами и внешней торговлей, расчет цены, фактурирование;
  • система управления складами (WMS) — управление адресным хранением.

Необходимые для нужд бухгалтерского учета данные пока загружаются в агрегированном виде. В планах компании переход на SAP ERP HRM. Наконец, отметим еще одну особенность — была произведена интеграция с ЕГАИС, что обязательно для компаний, работающих с алкогольной продукцией.

Реализация проекта

Проект стартовал в феврале 2006 года. Его руководителем выступил генеральный директор холдинга Константин Лапыцкий, который специально на это время снял с себя обязанности по операционной деятельности, чтобы заниматься исключительно проектом. В компании отказались от идеи описывать процессы «как есть», решив сразу создавать оптимизированные модели с учетом применения новых систем. Таких моделей было создано двести сорок, и все они легли в основу трех документов — «концептуальных проектов»: отдельно для функционала ERP-системы, CRM Mobile Sales и BW-BPS. Впоследствии эти описания стали базой для регламентов. Кроме того, специально привлеченная компания писала инструкции и создавала анимационные деморолики для пользователей, чтобы они приобрели навыки работы в новой системе.

Затем согласно описанным процессам выполнялись настройки и проводились функциональные тесты. Важно, что в 95% случаев удалось обойтись стандартными настройками, обеспечив при этом всю необходимую документацию, которой сопровождаются поставки алкогольной продукции.

Прежде чем запускать новую систему в производство во всех операционных компаниях, было решено сначала опробовать ее в одной, поэтому первый старт ERP-системы состоялся 1 января 2007 года в материнской компании в Красноярске. Запуск в остальных региональных представительствах был запланирован на второй квартал того же года. Таким образом было высвобождено время, в течение которого на примере одной компании можно было выявить вероятные ошибки, избежать операционных издержек и неожиданностей.

Одновременный запуск ERP-системы во всех восьми региональных компаниях (проект в еще одной стартовал несколько позже) состоялся 1 апреля 2007 года и занял всего три недели. За неделю до старта прошли обучение директора операционных компаний и ключевые пользователи, для чего на этот период была приглашена уникальная команда консультантов — лучших специалистов по SAP-логистике в России. Они оставались в компании еще неделю после старта, чтобы консультировать пользователей. После этого специалисты «Формулы-Холдинга», которые уже ориентировались во всех предметных областях, посетили каждую операционную компанию, чтобы еще раз закрепить с сотрудниками полученные навыки и внести окончательную ясность по поводу бизнес-процессов. Надо отметить, что совместный с IDS Scheer проект привел к созданию специализированного отраслевого решения ARIS SmartPath for Distribution & Wholesales.

О компании

ОАО «Формула Холдинг» — крупнейший в Сибири межрегиональный холдинг, специализирующийся на дистрибуции алкогольной продукции сегментов «медиум» и «премиум». Создано в 2005 году путем слияния сибирских дистрибьюторов алкогольной продукции. Холдинг представлен собственными дистрибьюторскими компаниями в 10 регионах СФО, география его деятельности охватывает территорию от Омска до Улан-Удэ. Контролирует до 35% сибирского рынка алкогольных напитков сегмента «премиум».

Чтобы выжить, необходимо использовать лучшие мировые практики и опыт

Об особенностях проведённой работы мы беседуем с Евгением Огородниковым, директором по корпоративному развитию компании «Формула-Холдинг» и заместителем руководителя проекта по внедрению SAP.

Intelligent Enterprise: Насколько важны ИТ для дистрибьюторской компании?

Евгений Огородников: У нас два типа клиентов. С одной стороны — поставщики, у которых свой план, своя программа продвижения продукции на рынке и свое понимание самого этого рынка. С другой — покупатели, которые доставляют товар конечному потребителю. Поставщик, предлагая дистрибьютору хорошие условия и скидки, ожидает от него не только успешного продвижения продукции, но и надёжной обратной связи, потому что ему нужно принимать быстрые управленческие решения: в какой момент выводить продукцию на рынок, как репозиционировать марку, как регулировать цену. Чтобы не допустить дефицита на складе, мы должны своевременно информировать поставщика о возникающих проблемах, об ожидаемом росте спроса. Покупатели тоже хотят своевременно получать от нас товар и информацию о нем. Дистрибьютор находится как раз на стыке этих двух информационных потоков, и его главная компетенция — управление ими. Поэтому информационная система, отражающая абсолютно всю информацию, — это жизненная необходимость для дистрибьюторской компании.

Кроме того, принципом нашей работы является абсолютная открытость и прозрачность. Отрасль алкогольной дистрибуции в целом грешит отсутствием этих качеств, поэтому мы работаем в условиях более жесткой конкуренции. Чтобы выжить, необходимо использовать лучшие мировые практики и опыт для повышения эффективности своей деятельности — снижения непроизводственных расходов, исключения тех бизнес-процессов, которые не приносят добавочной стоимости. В силу всего сказанного для нас очень важно было не ошибиться в выборе.

Расскажите, как вы выбирали ERP-систему.

Хотя к тому времени, когда мы начали рассматривать варианты, компания «1С» уже выпустила версию 8.0 своей системы ERP-класса, мы не рискнули выбрать ее, несмотря на более низкую стоимость. О ней было недостаточно отзывов, и мы знали, что «1С» — это продукт, как правило, требующий серьезной программистской доработки. Мы поняли, что российские продукты нас не устраивают, и стали смотреть, что еще есть на рынке. У Oracle мы не нашли решения для мобильных продаж. В Microsoft Axapta не только такого решения не было, но и сам подход к продукту нам не очень понравился: как и «1С», его пришлось бы «дописывать». С таким же успехом мы могли пригласить любую ИТ-компанию, которая создала бы необходимый продукт с нуля. У SAP в России на тот момент тоже не было решения для мобильной торговли. Точнее, оно было, но предназначалось для продажи крупных товаров и заключения сделок, требующих времени. Нам же нужно было моментальное реагирование, но к этим условиям решение можно было адаптировать. Не нашли мы решения для мобильной торговли, к сожалению, и на западном рынке, потому что наша бизнес-модель уже не распространена в Европе: крупные сети там в основном взаимодействуют через электронный документооборот. В итоге, взвесив все «за» и «против», мы остановились на продуктах SAP.

При внедрении ERP-системы вы придерживались ярко выраженного процессного подхода, да и подрядчика выбирали соответст­вующего. С чем связаны такие сильные акценты на процессное управление?

Во-первых, невозможно достичь цели, если она не формализована. Мы должны абсолютно точно знать, чего мы хотим, и уметь выразить это словами. Во-вторых, невозможно управлять достижением цели, если цель неизмерима. То есть нужно ставить перед собой только такие цели, которые можно измерить. В мире множество языков, но есть один универсальный, который понятен всем, — язык цифр. И кроме того, надо соблюдать баланс между настоящими и будущими целями. Потому что если мы будем наблюдать за бизнесом через запаздывающие показатели, то можем уподобиться человеку, который управляет автомобилем, глядя в зеркало заднего вида. Вот эти три постулата и легли в основу нашей деятельности. Мы четко понимали, что только на основе этих принципов сможем достичь необходимого результата.

Все это и привело нас к мысли о процессном подходе как способе реализации наших принципов. В чем недостаток функционального подразделения? Если есть функциональные области — бухгалтерия, логистика, маркетинг, — возникают границы, прежде всего в сознании людей. А там, где есть границы, есть и пограничники, таможенные сборы и пошлины, то есть имеет место потеря продуктивного времени. Поэтому мы решили, что будем рассматривать компанию с функциональной точки зрения лишь условно, а главным будет процессный подход, потому что существует процесс, в котором задействовано много подразделений, у него есть владелец, отвечающий за результат от входа до выхода и являющийся для всех задействованных подразделений руководителем по процессу.

Мы должны были проникнуться духом процессного подхода, поэтому проводили серьезное обучение наших сотрудников такому способу управления. На первом этапе наши специалисты читали книги по бизнес-процессам, причем это было обязательно для менеджеров не только верхнего, но и среднего звена.

Построение в холдинге единой корпоративной информационной системы шло параллельно с проектом по организационной интеграции. Насколько значительными были изменения, связанные с реинжинирингом бизнес-процессов? Какие ИТ-системы вы использовали для поддержки разработки новых бизнес-процессов?

Естественно, чтобы реализовать проект внедрения ERP-системы, необходимо было унифицировать процессы, связанные с закупками, продажами, мерчендайзингом, логистикой и бух­учетом. Мы сразу создавали модели оптимизированных процессов, а не описывали их «как есть». По сути это был реинжиниринг всех ключевых бизнес-процессов. По результатам интервью с владельцами бизнес-процессов и ключевыми пользователями было создано двести сорок моделей, в каждой из которых точно определены входящий и исходящий потоки и бизнес-роли каждого сотрудника.

Для поддержки процесса разработки новых бизнес-процессов (а также стратегических показателей) мы первыми в России приобрели продукт ARIS Portal. Для нас было принципиально, чтобы каждый видел свое место в этом процессе. На портале огранизовано корпоративное хранилище знаний, описаны наши бизнес-процессы, продукты и услуги, стратегические карты, орг­структура и т. д. Сейчас когда приходит новый сотрудник, то свои функции он начинает изучать с моделей бизнес-процесов в портале. Здесь же владельцы процессов могут делать запросы на их изменения. Для изменения процессов мы не оставили никакого иного пути, кроме как через портал.

Какие проблемы возникали при реализации проекта внедрения ERP-системы?

Главные проблемы — операционные. В большей степени они связаны с нами как заказчиками. Ключевым вопросом здесь является нормативно-справочная информация, а точнее — подготовка и синхронизация справочников товаров, кредиторов и дебиторов. Нам нужно было синхронизовать справочники всех наших операционных компаний: каналы сбыта, клиентов, торговые марки и многое другое — все это нужно было связать воедино.

Вторая проблема упиралась в человеческий фактор: трудно в короткие сроки переходить от привычных систем, менять сознание людей. В частности, нашим оппонентом выступила бухгалтерия. Их не устраивало, что они не видели в новой системе привычных отчетов. Дело в том, что в налоговую инспекцию мы всегда представляли данные из «1С», и она требовала их именно в таком виде. Однако на самом деле мы не должны представлять им эту аналитику: есть закон, регламентирующий отчетность, и выходные бухгалтерские данные SAP ему соответствуют. Так что нам все-таки удалось договориться с налоговой инспекцией, они пошли нам навстречу.

Наконец, были некоторые шероховатости, связанные со стыковкой мобильного решения и ERP-системы: первый сначала взаимодействует с CRM-модулем, а тот уже — с основной системой. Приходилось эти проблемы решать на ходу, иногда даже с привлечением высококлассных российских специалистов, работающих за рубежом. Но неразрешимых проблем мы не нашли.

Каков эффект от этого проекта? Насколько удалось достичь поставленных целей и окупить инвестиции?

Во-первых, я плохо представляю себе дистрибьютора, который не владеет информационной системой, — она ему нужна как воздух.

Во-вторых, продукт SAP и интеграция всех компаний выводят нас на новый уровень общения с поставщиками. Благодаря этому, например, компания «Бакарди Рус» подписала с нами пятилетний контракт и предоставила нам новые территории для осуществления эксклюзивных продаж. Наконец, за счет внедрения единой информационной системы SAP нам удалось снизить издержки на 20%. Каким образом?

Единая информационная система дала нам возможность стандартизировать и унифицировать бизнес-процессы во всех операционных компаниях. До её внедрения ключевые бизнес-процессы выполнялись по разным сценариям, с разной эффективностью и разным количеством сотрудников на одинаковый объем операций. Стандартизация и унификация бизнес-процессов позволила оптимизировать численность сотрудников во всех операционных компаниях под типовую оргструктуру. Это — одна из статей снижения издержек.

На базе единой информационной системы мы централизовали закупочную деятельность, организовав единый распределительный центр с функцией хранения. Теперь компании могут поддерживать существенно меньший запас товара, так как время заказа и доставки из распределительного центра составляет не более четырёх дней. При этом стало возможно поставлять товар напрямую, хранить его на территории распределительного центра за счет поставщика и выкупать по мере потребности. А поскольку ряд поставщиков имеют свои склады в территориальной близости к распределительному центру, мы снижаем логистические издержки и стоимость оборотных средств на закупку товара. Это — вторая статья снижения из­держек.

Теперь мы можем быстро принимать управленческие решения по оптимизации (сокращению) ассортиментной матрицы, оставляя наиболее выгодные торговые марки и SKU. В результате гораздо меньше усилий концентрируется на ходовом товаре, увеличваются продажи и достигаются более выгодные (с точки зрения скидок, логистики и т. п.) условия от поставщиков.

Наконец, значительные удобства принесло нам мобильное решение. Теперь заказ, который делает торговый представитель, тут же появляется в системе, и кладовщики сразу начинают собирать его. Поэтому мы избавились от такого понятия, как работа в ночные смены, — все заказы обрабатываются в течение операционного дня.

Могу еще добавить, что по оценкам западных экспертов наличие в портфеле компании информационной системы SAP приводит к увеличению ее капитализации на 5—10 %. И хотя формально мы не считали возврата инвестиций, мы видим, что благодаря названным мною выгодам они к нам возвращаются. А это дорогого стоит.

Расскажите о разработке системы сбалансированных показателей.

Надо сказать, что элементы системы сбалансированных показателей (ССП) применялись в «Формуле Холдинг» еще до начала ERP-проекта. Когда я в 2005 году пришел работать в компанию «Формула», то первым моим проектом был проект по реформированию заработной платы с учетом ССП. Необходимо было выработать KPI для каждого сотрудника и разделить заработную плату на постоянную и премиальную часть, которая выплачивалась бы только при достижении определенных показателей, причем таких, которые были бы объективны, брались из информационной системы и время их администри­рования не стоило бы дороже, чем работа самого сотрудника. В результате все сотрудники были переведены на новую систему оплаты труда.

Затем мы продолжили конструировать KPI. Мы решили создать уютный дом, в котором было бы уютно не только нам, но и нашим клиентам и поставщикам. В результате мы стали разрабатывать полноценную систему сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей позволяет нам переносить стратегические цели в оперативную плоскость, измерять результаты бизнес-процессов, оцифровывать их, с разными весами возвращать назад на стратегическую карту и смотреть, выполняются ли наши цели. Разработанная система позволяет от стратегической цели дойти до конкретного показателя, посмотреть, кто за это отвечает персонально, какие проекты сейчас реализуются, и уже целенаправленно задать вопрос конкретному сотруднику.