На страницах нашего журнала подробно раскрывается тема взаимодействия бизнеса и ИТ, и традиционно мы обсуждаем ее довольно формализованно. Тем не менее ИТ-директор может порой взглянуть несколько глубже, попытавшись понять не только процессы, но и психологические особенности руководителей и исполнителей, тип организации и же на этой основе выстраивать свои коммуникации.
В начале марта текущего года Школа IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ провела конференцию «Инвестиции. Инновации. Информационные Технологии», в рамках которой состоялся мастер-класс «Эффективное управление взаимодействием ИТ-подразделения и других продазделений компании». На нем доцент АНХ и бизнес-консультант Игорь Альтшулер и директор департамента РКК «Энергия» Павел Плахотный поделились своими наработками и личным опытом взаимодействия с представителями заказчиков информационных проектов.
Тактика поведения управленца
Павел Плахотный начал мастер-класс с обсуждения неэффективной работы персонала. Так, Марисса Майер (ставшая недавно руководителем Yahoo!) в феврале ввела новые правила, в соответствии с которыми сотрудники должны отказаться от практики удаленной работы и весь рабочий день находиться в офисе. Это вызвало бурю негодования как среди представителей Yahoo!, так и среди сотрудников других компаний и СМИ. В частности, основатель корпорации Virgin Ричард Бренсон заявил, что если у людей есть возможность выбирать способ работы (удаленно или на рабочем месте), то производительность их труда растет. Тем не менее Майер стоит на своем, несмотря на то что подобные меры могут навредить имиджу работодателя и привести к дополнительным расходам на рабочие места.
По оценкам Павла Плахотного такая мера является корректной, поскольку наладить качественное взаимодействие внутри компании, когда сотрудники работают удаленно, крайне сложно. В данном случае автор настоящего материала позволит себе частично не согласиться с известным экспертом. Например, книга Дэвида Болховера «Живые мертвецы. Вся правда об офисной жизни» повествует о сотнях тысяч человеко-часов, проведенных в безделье на рабочем месте, и Болховер с юмором пишет о том, что сама книга была написана в то время, что он проводил на службе. На многочисленных HR-конференциях обсуждается вопрос о неграмотной организации труда и неэффективном функционировании сотрудников на рабочем месте. Порой гораздо больше пользы человек приносил бы в случае его удаленной работы при условии четко регламентированной деятельности и сдельной оплаты. Тем не менее это также приводит нас к выводу о ключевой роли взаимодействия между сотрудниками (а впоследствии и между подразделениями).
По мнению Плахотного эффективность взаимодействия между подразделениями может быть определена как способность (и возможность) делегирования своих задач смежным структурам. При этом сразу со всей очевидностью возникает вопрос грамотной декомпозиции задач — ведь если подрядчик не будет понимать в своих терминах того, что от него требуется, это приведет лишь к потере ресурсов и нулевому результату.
Игорь Альтшулер и Павел Плахотный с самого начала в своём мастер-классе подчеркивали важность грамотных формальных отношений с контрагентами. Для каждого сотрудника, будь то ИТ-директор или обычный программист, необходимо обговаривать все детали взаимоотношений в рамках проекта и подписывать документацию, так как недоконтрактованность может привести к дополнительным рискам. Как подчеркнул Плахотный, с контрагентами необходимо подписать документ об утверждении целей и задач проекта, его временных рамок, финансовых ресурсов, конечных бенефитов исполнителям и т.д. В противном случае исполнителю, грубо говоря, могут в итоге просто не заплатить, так как это не было заранее зафиксировано!
Подобный документ, как было отмечено, закрепляет все необходимые права и обязанности сторон в определенный момент времени. Тем не менее в случае реализации длительного проекта было бы целесообразно регулярно пересматривать подобные соглашения, поскольку различные факторы как внешнего (экономическая ситуация, изменения законодательства), так и внутреннего (смена акционеров) характера могут оказать существенное влияние на ход проекта. Обсуждая длительность проектных работ, эксперты посоветовали ИТ-директорам не пытаться «соблазнить» внутренних заказчиков короткими сроками реализации. Нет сомнений, что талантливый руководитель мог бы за небольшой временной промежуток выстроить систему, однако следует обезопасить себя и лишний раз проконтролировать качество работы. «Запоминается [и оказывает ключевое влияние на репутацию] не то, что вы сделали быстро, а то, что вы сделали некачественно», — подчеркнул Плахотный.
Люди и связи между ними
Необходимо отметить, что большая часть занятия была посвящена не столько обсуждению тактик взаимодействия с руководством, сколько описанию разного типа компаний и людей, работающих в них. Вообще многие «бизнес-гуру» выстраивают собственные сложные концепции понимания бизнеса, типа бизнесменов и типа сотрудников. Игорь Альтшулер и Павел Плахотный в данном случае также представили свое видение. В этой системе существует четыре принципиально различных типа людей. Следует сразу оговориться, что это «идеальные типы» (в терминах Макса Вебера) — то есть в природе «в чистом виде» они не встречаются. Итак, первый тип — это «статусники» — те, для кого главную роль играет статус, в который они готовы активно инвестировать ресурсы. Второй — «выгодники», для которых наибольшее значение играет финансовая успешность в том или ином виде. Третий тип людей — «надежники», для них очень важны безопасность и надежность систем и решений, такие люди стремятся к долгосрочным контрактам и устойчивому положению. И последний, четвертый тип — это «комфортники», те, для кого на рабочем месте главное комфорт, далеко не всегда напрямую увязанный с безопасностью и надежностью рабочего места или его оплачиваемостью. Альтшулер привел в пример человека, у которого на работе складывались прекрасные взаимоотношения внутри коллектива и который даже ради куда более высокой зарплаты и перспективной позиции отказался уйти со своего места. По оценкам экспертов психологический тип человека крайне устойчив и изменяется очень редко. В некоторых ситуациях, например в случае тяжелого финансово-экономического кризиса, возможны колебания в область «надежников» для всех типов, однако это незначительные флуктуации на общем фоне.
Как было отмечено в ходе мастер-класса, ключевые позиции в бизнесе чаще всего занимают «статусники» и «выгодники» — именно поэтому ИТ-директору необходимо понимать, к какому типу относятся его заказчики и что им нужно. Грубо говоря, если ваш генеральный директор — «статусник», ему нужно продавать не решение, оптимизирующее расходы, а «уникальную систему, аналогов которой на российском рынке пока нет». В случае же «выгодника» преимущество будут иметь решения, позволяющие более эффективно и рационально использовать ресурсы, здесь речь об уникальных разработках идти не будет.
Понимание этих типов играет очень важную роль для каждого человека даже вне зависимости от его должности. Так, рядовому сотруднику тоже следует осознавать тип своих коллег и видеть различия в их и своих целях и приоритетах — это позволит свести к минимуму разногласия.
Однако помимо описанных личностных типов по мнению Альтшулера и Плахотного существуют еще и различные фреймы отношений. Это структурный (логический) фрейм — к нему относятся отношения рационально выстроенные, человеческие, политические и символические. В данном случае люди тяготеют к определенному принципу отношений, однако тип взаимодействий легко трансформировать в зависимости от условий. Как подчеркнули в ходе мастер-класса эксперты, специалисты в области ИТ зачастую тяготеют к выстраиванию отношений в рамках структурного фрейма, в то время как руководство порой тяготеет к символическому или политическому. В таких условиях ИТ-директору необходимо лавировать между Сциллой и Харибдой: выстраивать отношения в соответствии со структурным принципом внутри своего подразделения и общаться на символическо-политическом языке с представителями бизнеса.
Плахотный подчеркнул, что порой организация (например, малый бизнес) в ходе исторических особенностей полностью функционирует в каком-либо режиме (обычно человеческом), и желание того или иного «западно-ориентированного» менеджера сменить тип управления на структурный может привести к негативным последствиям. Поэтому в любой компании, прежде чем приступать к каким-то изменениям, следует изначально провести диагностику и постараться не менять основополагающих закономерностей — со своим уставом в чужой монастырь не ходят, как известно.
В заключение хотелось бы отметить: для того, чтобы найти свое место и в жизни и в компании, необходимо понять свои цели и задачи в жизни и отрефлексировать свой тип мышления и поведения, после чего искать организацию, максимально удовлетворяющую получившимся требованиям. Если креативный сотрудник, готовый работать ненормированный двенадцатичасовой рабочий день для самореализации, но не желающий соблюдать дресс-код и четкий график, придет в банк, ему сразу же укажут на дверь! Поэтому надо пытаться сформулировать для себя требования к компании и попытаться найти подобную структуру, после чего выстраивать грамотные отношения с окружением с учетом как психологических особенностей работающего там коллектива, так и исторически сложившегося ландшафта. При этом не следует забывать о рисках, связанных с недоконтрактованностью, и предпринимать шаги к тому, чтобы максимально себя обезопасить от возможных сюрпризов.
