Intellignet Enterprise: Как проходило бюджетное планирование до внедрения АСУ «Бюджет»? Чем прежняя система перестала устраивать руководство компании?
Дмитрий Кушнарев: Мы использовали систему на платформе Oracle Hyperion Pillar, которая эксплуатировалась в нашей компании более десяти лет. Ее внедрение было начато еще в 2003-м, а к 2014-му она была снята разработчиком с поддержки. Клиентская версия продукта не работала даже в Microsoft Windows 7, не говоря уже о более новых версиях. При её использовании многократно усиливались риски информационной безопасности. Наконец, прежний продукт не позволял получать расширенную аналитическую отчетность, необходимую бизнесу.
Недостатки старой системы не самым лучшим образом отражались на бюджетном процессе. Так, например, отсутствовал автоматизированный механизм контроля подготовки и согласования бюджета. Приходилось использовать несколько бюджетных моделей по различным активам и реализовывать их в разных продуктах. Бюджетный процесс требовал огромного объёма ручного труда по обработке и трансформации данных.
В состав «Норникеля» входит порядка ста активов как в России, так и за рубежом, и внедрение Hyperion Pillar охватывало не все из них, поэтому процесс консолидации данных был сложным и крайне болезненным из-за неизбежных технических ошибок. В итоге бо′льшую часть своего времени экономисты тратили не на анализ данных, а на сбор и обработку информации.
С внедрением нового продукта мы получили единую бюджетную модель для всех бизнес-юнитов, расширили управленческие аналитики, используемые в процессе бюджетирования, увеличили глубину планирования операционной и инвестиционной деятельности.
Как проходил выбор нового решения? Какие варианты предлагались?
Мы рассматривали разные платформы, как зарубежные, так и отечественные. Был разработан план-дизайн системы, содержащий основные требования. Активно изучали имеющийся опыт внедрений, провели несколько референс-визитов на предприятия разных отраслей, не только нашей металлургической направленности. При этом анализировали как положительные моменты, связанные с использованием разных систем, так и отрицательные, что позволило отсеять несколько вариантов.
Если говорить о ключевых критериях выбора, то назову следующие. Во-первых, система должна быть ориентирована на бизнес-пользователя (простота настройки и использования, не требуется программирование, возможность применения Microsoft Excel в качестве интерфейса). Во-вторых, ориентация на особенности бизнеса нашей компании, на широкую отраслевую его диверсификацию (гибкие возможности настройки различных вариантов расчетов, разграничение доступа к данным и др.). Ну и наконец, требовалась современная технологическая платформа (оперирование большими объемами данных, единое хранилище, высокая степень интеграции всех приложений).
Наилучшим образом всем этим требованиям соответствовала платформа IBM Cognos, поэтому мы выбрали именно ее.
Как проходило внедрение? Какой этап оказался наиболее сложным и почему?
Внедрение АСУ «Бюджет» на платформе IBM Cognos стало первым проектом, реализованным в рамках комплексной программы ИТ-инициатив и трансформации бизнеса, принятой в компании в 2013 году. Были, конечно, и свои сложности. Прежде всего — высокая нагрузка на каналы связи из-за особенностей географического распределения «Норникеля». Основные наши активы находятся на полуострове Таймыр, связь с которым организуется через спутниковый канал со всеми вытекающими проблемами.
В результате IBM предложила нам двухсерверную модель решения. Один из серверов Cognos расположен в Москве, другой — в Норильске, между ними настроена репликация данных. Так что задержки при обмене практически незаметны. Это решение было разработано специально под наши потребности. К моменту начала работ реализация такого режима была возможна лишь теоретически, причем даже в IBM к этому пришли не сразу, какое-то время пытались реализовать решение в традиционной архитектуре. И только потом был применен подход двухсерверной модели.
Надо сказать, что решение для работы с Excel, известное как Cognos Cafe, было тогда ещё новым продуктом IBM, выведенным на рынок в 2014 году; оно грешило целым ряд недоработок, которые IBM исправляла по ходу внедрения на «Норильском никеле».
Но самым сложным этапом стал запуск системы — из-за технических особенностей. Напомню: модель реализации нетиповая, разработанная специально для нас, и отладка велась по живому, прямо в цикле подготовки бюджета 2015 года. Штаб запуска оказался на высшем уровне, с привлечением высокого руководства «Норникеля» и специалистов IBM на глобальном уровне. При этом был хорошо выстроен процесс внедрения, ощущалось четкое понимание целей проекта. В итоге всё завершилось успешно. Хотя, повторюсь, первый год был очень тяжелым.
Залогом успеха явился целый ряд факторов.
Четкая и конкретная постановка задачи.
Тщательно проведенная работа по выбору программного продукта.
Профессиональная внутренняя команда, нацеленная на результат.
Активная поддержка проекта со стороны руководства «Норникеля».
И теперь уже к нам приезжают другие компании, чтобы изучать опыт внедрения.
Интегрировалась ли АСУ «Бюджет» с другими системами автоматизации бизнес-процессов? Реально ли это и есть ли в этом серьезная необходимость?
Конечно, интеграция нужна, системы не могут жить по отдельности. Уже реализован большой объем интеграционных работ, но они продолжаются. Сейчас выполнена интеграция с внутренней платежной системой КУДС (на базе программного обеспечения Oracle), в активной стадии работа по интеграции с корпоративным хранилищем данных, с SAP ERP. Причем процесс этот идет параллельно с расширением масштабов всех систем. А АСУ «Бюджет» стала базовой системой для представления плановых данных.
Сложности в процессе интеграции типовые. Помимо технических задач решаются задачи синхронизации нормативно-справочной информации. С какими-то системами возможен информационный обмен напрямую, с какими-то — через корпоративное хранилище данных. И вся эта работа будет продолжена как в нынешнем году, так и в следующем.
Что изменилось в работе сотрудников экономического департамента после внедрения АСУ «Бюджет»? Пришлось ли сталкиваться с сопротивлением персонала?
С внедрением Cognos все пользователи начали работать в одной системе, в режиме онлайн. Причем это касается всех бизнес-единиц компании, все они теперь работают по единой бюджетной модели.
Фокус работы сместился на анализ данных. Потребность в сугубо техническом труде по сбору и базовой обработке первичных данных значительно уменьшилась. Высвободившееся время можно уделять анализу результатов деятельности.
О сопротивлении персонала говорить не приходится, так как фокус экономиста ушел от рутинной работы в область анализа. С другой стороны, нельзя сказать, что и проблем не было. Всегда найдутся те, кто недоволен новой системой, даже если речь идет о банальных вещах вроде обновленной операционной системы, набора офисных приложений или любого другого ПО. В хорошем сценарии с такими сотрудниками нужно проводить разъяснительную работу и обучать. Было организовано несколько циклов обучения. При этом очень большое внимание уделялось тому, чтобы показать все преимущества новой платформы и, в частности, что′ они могут дать при решении поставленных задач.
Каковы планы по дальнейшему расширению АСУ «Бюджет»?
Изначально проект предполагал дальнейшее развитие системы. Первый этап включал реализацию верхнего уровня планирования и консолидации данных.
В рамках развития системы мы сейчас реализуем такие направления, как вовлечение в процессы бюджетирования и работы в системе функциональных служб на предприятиях. Тем самым мы будем снижать объемы использования электронных таблиц и консолидировать всю информацию в единой системе.
Мы активно развиваем функционал межотраслевого балансирования. Это особенно важно с учетом специфики «Норникеля», необходимо синхронизировать и сбалансировать производственные программы всех наших активов, чтобы обеспечить услугами, материалами и сервисами наше основное производство. Раньше это планирование проводилось с использованием офисных инструментов вручную, что было очень трудоемко. Пока реализован пилотный проект для первых десяти бизнес-юнитов. Сейчас расширяемся на другие подразделения.
Как я говорил, будет развиваться и дальнейшая интеграция с другими системами. По мере внедрения целевых корпоративных решений ведется работа по сближению методологии планирования, фактического учета и финансовой консолидации, по объединению этих сущностей в единой корпоративной модели данных, позволяющей проводить контроль, анализ и сравнение в сопоставимых показателях и аналитиках.
С Дмитрием Кушнарёвым беседовал научный редактор IE Яков Шпунт
Роботы-финансисты
Тема роботизации сейчас часто звучит в контексте обсуждения вопросов развития большинства отраслей бизнеса. Но, пожалуй, наиболее часто она обсуждается в связи с управлением финансами. С одной стороны, в данной сфере не внедряются многочисленные сенсоры и исполнительные механизмы, там мало производственного оборудования, и как следствие само слово роботизация к теме финансового менеджмента, казалось бы, не очень подходит. С другой, недавнее появление нового термина — «роботизированная автоматизация процессов» (robotic process automation, RPA) — существенно меняет картину. В качестве практического направления RPA пока находится в зачаточном состоянии, но ведущие исследовательские компании уже активно изучают возможности широкого развертывания этой концепции
Так, по мнению компании Ventana Research существует два типа роботизированных процессов: программируемый и алгоритмический. Первые в большей степени предполагают интеграцию имеющихся ИТ-систем и формирование автоматизированных процедур загрузки данных как в клиентские системы (например, Excel), так и в корпоративные хранилища. Если говорить о бизнес-задачах, речь в основном идет об отчетности, других формах консолидации финансовой информации и о механизмах ее распространения среди менеджеров компании.
Алгоритмические роботы более интеллектуальны, и их предназначение состоит в том, чтобы в режиме, исключающем вмешательство сотрудников, понять, какие действия в сфере управления корпоративными финансами необходимо предпринимать в ближайшем будущем.
Разумеется, принципы RPA способны в разы повысить производительность операций. Из этого важного свойства вытекают идеи так называемого непрерывного учета (continuous accounting), способного с точки зрения финансового менеджмента поддержать более известную концепцию бизнеса реального времени (Real Time Enterprise).
Если говорить в терминах ИТ, речь, как правило, идет о симбиозе функционала нескольких продуктов. Конечно, это бухгалтерские системы и системы бюджетирования. Сюда же «подтягиваются» системы класса Business Process Management, и конечно же в формировании ИТ-поддержки RPA не последнюю роль играют аналитические функции вплоть до тех, которые реализуют алгоритмы машинного обучения.
Нет недостатка и в прогнозах по поводу практического внедрения RPA в финансовой сфере. Так, например, специализированная организация Institute of Robotic Process Automation утверждает, что за счет внедрения RPA организации способны очень быстро получить экономию в 20–25 процентов от стоимости выполнения операций традиционным способом. Специалисты же Accenture на основе опроса 240 ведущих банков утверждают, что по мнению трех четвертей его участников в самом ближайшем будущем роботизированные процессы станут реальностью и основной задачей будет их интеграция в традиционные процессы банка.
