Intelligent Enterprise: Как развитие компании влияло на ее информатизацию? Какие этапы потребовали серьезной доработки ИТ-ландшафта?
Александр Талалыкин: Таких серьезных вех в развитии нашей компании было две, и в обоих случаях ИТ играли очень важную роль. В 2004 году «Евросеть» внедрила ERP-систему на платформе SAP R3 4.6. Это было одно из первых таких внедрений в стране. Потом данная платформа стала фактическим стандартом для всего электронного ритейла в России, но произошло это уже намного позже. Не стоит забывать, что любое внедрение мощной ERP-системы связано с серьезным переконфигурированием бизнес-процессов, значит, такой проект нельзя рассматривать как сугубо айтишный. Акционеры компании и ее основатель Евгений Чичваркин, будучи людьми весьма технологически «продвинутыми», пусть и далекими от ИТ, раньше остального рынка осознали необходимость такого перехода.
В 2010 году мы перешли на обновленную версию платформы. При этом масштаб изменений был очень серьезным, фактически речь шла о полноценном внедрении. И опять же потребовалась серьезная перенастройка целого ряда бизнес-процессов.
Надо сказать, что наши отношения с поставщиками ПО, особенно зарубежными, не всегда были безоблачными. Особенно в периоды экономических неурядиц 2008–2009 годов и последнего двухлетия. Но есть и позитивные примеры — так, в 2014‑м SAP зафиксировала курс евро и держит его на уровне, который значительно ниже среднерыночного.
Стремились ли вы создать всеобъемлющую систему, работающую в единой базе? Возможно ли это? И нужно ли?
Тут придется прибегнуть к некой аналогии «из жизни». На любой кухне есть несколько кастрюль и несколько сковородок, каждая из которых предназначена для приготовления определенных блюд. И действительно, в сковородке для блинов нельзя хорошо поджарить стейк и наоборот. И так с любым инвентарем.
К ИТ-системам всё это тоже относится в полной мере. Мы выбираем то или иное решение исходя из стоящей перед нами задачи. В нашем случае у нас используются системы от двух основных вендоров — SAP и «1С». Решения «1С» работают в торговых точках, на базе SAP — все остальное. Не секрет, что SAP работает в онлайне. Но обеспечить постоянное подключение для каждого магазина не всегда возможно, а любой простой будет сказываться на продажах самым пагубным образом. Так что для магазинов нужно было офлайновое решение, и «1С» предлагает именно такое. Ну а задача обмена данными между продуктами «1С» в торговых точках и SAP в центральном офисе давно решена. Были опасения, связанные со вступлением в силу закона 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт», который требует передачи фискальных данных налоговым органам. Но законодателю известно, что не везде в стране связь работает устойчиво, и на передачу данных отводится довольно приличный временной промежуток.
Что касается документооборота, то у нас его автоматизация пока находится в зачаточном состоянии. Тем более, что в бумажном документообороте к согласованию документов менеджеры подходят более ответственно, чем тогда, когда этот процесс проходит щелчком мышкой в СЭД или на портале. При этом все первичные бухгалтерские документы легко можно выгрузить из ERP-системы.
Переход к цифровой экономике… Как этот процесс сказывается на вашей компании?
Да, разговоров на эту тему нынче много. Но проблема в том, что каждый понимает данный процесс по-своему. С одной стороны, у всех на глазах пример компаний Uber или Airbnb, капитализация которых очень быстро выросла с нуля до весьма значительных объемов. Но истории их успеха касаются определенных ниш и к другим бизнесам, в том числе и нашему, если и применимы, то в очень и очень ограниченном объеме.
Так что мы, в отличие от некоторых других компаний, не стремимся поднимать флаг «диджитализации» все выше и выше. Нам важно подобрать инструмент, который будет наиболее эффективен для бизнеса.
Однако мы запускаем автоматизацию везде, где это можно… Надо исключить человеческий фактор и риск, связанный с ошибками персонала. Другая задача — сделать максимально удобным процесс общения покупателя с компанией, в том числе до того, как он физически придет в магазин. Уже в самом ближайшем будущем мы оснастим наших продавцов рабочими местами на базе планшетов. Эта задача не так проста, как может показаться, поскольку существует целый ряд ограничений, прежде всего связанных с соблюдением законодательства о защите персональных данных и с особенностями обработки фискальной информации.
Некоторые компании пытаются использовать модель Uber для организации перевозок. Но мы решили задачу другим способом: у нас есть собственный 4PL-оператор, который оказывает услуги не только нам, но и сторонним заказчикам, среди которых «Связной», вся «большая тройка» мобильных и ряд почтовых операторов. И, надо сказать, этот бизнес довольно успешен. Мы взаимодействуем с ними как с дочерней компанией, и тут механизмы, используемые в модели Uber, просто не работают. Что касается ИТ-обеспечения, то оно решается средствами SAP. Мы для них являемся приоритетным заказчиком, соответственно для наших нужд ресурсы выделяются в первую очередь.
Сейчас много говорят о том, что розница должна быть омниканальной. Как ее обеспечить? Каковы тут сложности?
Мы вполне сознаем, какие преимущества таит для нас переход к омниканальности в продажах. Но пока речь у нас идёт о мультиканальности: наш покупатель может купить товар в магазине, заказать его через Интернет или колл-центр, однако полной интеграции между ними нет. Мы довольно далеко продвинулись в достижении полной омниканальности, но данный процесс пока еще не завершен. Какие-то элементы мы внедрили, какие-то — еще в процессе. Например, запасы физических торговых точек и интернет-магазина различаются, чего при «правильной» омниканальности быть не должно.
Насколько важна для вас задача расширения ассортимента? Как вы участвуете в ее решении?
Да, это приоритетная задача. Особенно в периоды экономических неурядиц, когда расширение представленных в продаже товарных групп — один из немногих способов сохранить динамику развития, если реализация товара, на котором изначально специализируется сеть, падает.
В решении этой задачи нам помогает все та же омниканальность. На нашем сайте можно приобрести не только мобильные терминалы, электронику или компьютеры, но и мебель, предметы одежды и многое другое. Непрофильный товар нам предоставляют партнеры. В наших магазинах можно также заказать и оплатить весьма широкий спектр услуг.
Но у нас в этом процессе лишь поддерживающая функция. Функциональные возможности платформы SAP не имеют каких-то узких мест, связанных с увеличением количества товарных позиций, с чем другие системы автоматизации действительно могут перестать справляться. Остается лишь занести новые артикулы в систему.
Всё остальное — в руках коммерческого блока. Именно от его усилий зависит, «взлетит» проект или нет. Многие, наверное, помнят, как продовольственные сети пытались продавать те же телефоны и компьютеры. Но ни у кого, разве что кроме «Ашана», это не получилось. С другой стороны, еще не так давно мобильные телефоны, компьютеры, бытовую электронику, электроприборы надо было покупать в разных магазинах, а сейчас это можно сделать в одном. Хотя данный процесс был не так прост, как кому-то может показаться, и не все его пережили.
Например, мобильные устройства и аксессуары отличаются длительными циклами поставки — два-три месяца плюс время на распространение по стране. И это накладывается на довольно короткий жизненный цикл изделий: модель полугодовой давности если и можно продать, то только с существенным дисконтом. Сезонность тоже имеет место, но всплески продаж традиционны и приходятся на одни и те же даты: гендерные праздники февраля — марта, начало нового учебного года, предновогодний период. И к началу этих периодов точки обеспечиваются необходимым ассортиментом. Хотя по новым группам, например по товарам медицинского назначения, продажи которых, надо сказать, стартовали весьма успешно, всё может оказаться уже не так, как мы привыкли. Товар этот специфический: одного термометра, тонометра или глюкометра для семьи вполне хватит, а служат они долго. Тем более, что на рынок они вышли совсем недавно и по мере насыщения спрос на них будет сокращаться.
Есть нюанс, связанный с политикой некоторых вендоров, прежде всего относящихся к категории А-брендов. Купить в первый месяц продаж новую модель Apple, Samsung или Sony очень непросто, а производители, стремясь сохранить ажиотаж и, значит, высокие цены и маржу, не спешат удовлетворять имеющийся спрос. При этом ни мы, ни другие продавцы не можем заставить их отгружать продукцию в желаемом количестве.
Есть специфика и у наших торговых точек. У нас ограниченные площади, отсутствует холодильное оборудование, так что мы не можем без значительных инвестиций продавать крупногабаритные товары или продукты. Мы предпринимали пилотные проекты по продажам несвойственной для нас продукции, в частности напитков, но они оказались неэффективными и быстро были свернуты. Вносит свою лепту и финансовый департамент, который требует предоставления обоснований в том случае, если та или иная точка заказывает товар в несвойственно большом количестве. Это действенная мера по борьбе с затовариванием и разрастанием невостребованных товарных запасов.
Сейчас много говорят о «поколении миллениума», которое сейчас начинает выходить на рынок труда. Как с ними работать?
У меня стабильный штат. Но даже если кто-то уходит, я всегда могу на рынке труда выбрать тех, кто меня устроит по профессиональным качествам. Так что тут пока больше приходится слышать, чем сталкиваться на практике.
Однако на других позициях в компании представители этого поколения есть. Особенно много их среди продавцов. Действительно, с ними дело обстоит иначе. Так, для них не работают многие методы мотивации. Они часто не видят разницы между игрой и реальностью, из-за чего возникают проблемы просто потому, что не просчитываются возможные результаты того или иного действия.
С другой стороны, руководство прилагает усилия, чтобы они продолжали продавать, пусть даже не вылезая из своих гаджетов. Для этого пришлось перенести на мобильные платформы практически все бизнес-приложения. Более того, после каждого действия выводится информация о том, сколько данный сотрудник заработал на той или иной продаже. Так мы реагируем на окружающую реальность.
С Александром Талалыкиным беседовал научный редактор IE Яков Шпунт
