Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы, чтобы вы кратко описали свое ви′дение концепции Product-as-a-Service и обозначили ожидания вашего бизнеса от ее внедрения.
Галина Львова: Эту концепцию с моей точки зрения следует рассматривать как инструмент повышения качества конечной продукции и конкурентоспособности изделия. С другой стороны, она может трактоваться как катализатор продвижения продукции на рынок, который в свою очередь во многих отраслях становится все более конкурентным. В данном случае финансовая нагрузка на потребителя в целом облегчается: вместо обременительных разовых платежей периодически вносится оплата уже по сути за те услуги, которые потребитель стремился получить и которыми на текущий момент он удовлетворен. В такой ситуации потребитель будет готов приобрести у производителя еще больше.
Сейчас я намеренно говорю в общих терминах, поскольку всё это может касаться многих товаров. Хотя пока это, конечно, куда более актуально для производителей дорогостоящих технически сложных изделий с длительным жизненным циклом, требующих к тому же постоянного совершенствования и подчас нетривиального технического обслуживания. Таковой сейчас можно смело считать продукцию энергетического и некоторых подотраслей транспортного машиностроения. Ну и, конечно, самолеты для гражданской авиации. Причем именно гражданской, потому что во взаимоотношениях с военным заказчиком пока все-таки действует нормативный базис, не учитывающий новых требований. Сейчас делаются первые шаги к тому, чтобы реализовать эту концепцию применительно к той продукции, которую компания «Сухой» поставляет эксплуатирующим организациям.
Что прежде всего необходимо поменять в концепции управления деятельностью организации и во взаимоотношениях с подрядчиком, чтобы концепция Product-as-a-Service реализовалась максимально эффективно?
Владимир Бутылин: Конечно, для этого совершенно не достаточно лишь формально поменять механизмы оплаты. Здесь вопрос куда как более сложный.
Прежде всего это фактически коренная смена концепции взаимодействия и структуры ответственности ключевых фигурантов авиационного рынка — разработчика изделия, его производителя и эксплуатанта. Разумеется, во всё это вовлечены и многочисленные производители отдельных агрегатов, узлов и подсистем воздушного судна.
Раньше в наших взаимоотношениях определяющую роль все-таки играли прямые связи. Разработчик передавал документацию производителю и осуществлял авторский надзор при производстве. Готовое изделие покупал заказчик, и разработчик и производитель проводили процедуры обслуживания в рамках гарантийных обязательств. На последующих этапах жизненного цикла в сопровождение эксплуатации авиационной техники они вовлечены уже не были.
Сейчас обратные связи становятся определяющими. Схема по сути становится такой, что у производителя значительно повышается ответственность за исправность техники, работающей у заказчика. В связи с этим он, безусловно, должен организовать тщательный мониторинг, чтобы знать, как на самом деле эксплуатируется изделие. Он обязан сделать всё возможное, чтобы способствовать правильной его эксплуатации и при этом должен четко понимать, что требовать от техники того, что не заложено на этапе конструирования и соответственно не реализовано в производстве, невозможно.
Собственно, эксплуатация становится ключевым этапом, который инициирует всю деятельность в области усовершенствования продукции и достижения всех ее целевых характеристик. Эксплуатирующая организация, в свою очередь, при таком подходе обязана (не может, а именно обязана!) представлять изготовителю и конструктору информацию о том, каким образом в ней используется изделие. И, надо сказать, все эти принципы, во всяком случае в нашей индустрии, сейчас начинают все более явно поддерживаться как со стороны государственного законодательства, так и на уровне отраслевого регулирования.
Наконец, эти же принципы становятся ключевыми не только при взаимодействии с заказчиком на этапах приобретения и обслуживания продукции, но и в деле совершенствовании ее качества.
Г. Л.: Хочу привести один характерный пример, иллюстрирующий сказанное моим коллегой. Хотя пример этот и не из нашей отрасли, он очень наглядный и понятный. У нас в отрасли всё несколько сложней, но принцип тот же.
Компания Siemens делает для РЖД поезда «Ласточка» и выступает при этом в триединой роли — разработчика изделия, его производителя и сервисной организации. Между ними подписывается контракт, согласно которому в любой момент времени в эксплуатации будет находиться такое количество поездов, которое составит не менее определенной доли от поставленного их числа (коэффициент исправности). Допустим, это 95 процентов. А через год, когда будет поставлено еще сколько-то поездов, данный коэффициент планируется уже на уровне, скажем, 97,4 процента. Что дает производителю основание задавать такие точные ориентиры? Ключевым фактором здесь является глубокая информационная связь с потребителем. Siemens внимательно следит за эксплуатацией в течение первого года, и любые, даже, казалось бы, не ключевые данные могут стать основанием для их тщательного анализа и последующего технического совершенствования конструкции, но не только. Вместе с этим могут быть изменены инструкции по эксплуатации, скорректирована программа обучения специалистов заказчика и т. д. Благодаря этому при следующей поставке помимо технических характеристик будет целенаправленно улучшена эксплуатационная документация, предложены модернизированные курсы обучения, и ввиду синергии этих улучшений производитель и рассчитывает конкретную цифру повышения коэффициента исправности.
Но и заказчик в этой модели должен в обязательном порядке делиться с поставщиком информацией о том, как эксплуатируются изделия. И все условия: какие, когда, с какой детализацией и в какой форме данные он представляет, — как правило, жестко закрепляются в договорах.
Каков был путь вашей компании к принятию данной идеологии?
В. Б.: Где-то на рубеже 2002–2003 годов мы начали рассматривать процессы, которые могли бы совершенствовать нашу систему предпродажного обслуживания. Были выделены два определяющих показателя — стоимость эксплуатации и коэффициент готовности техники. Первым делом мы подошли к разработке эксплуатационной документации в электронном виде, благо легитимность и содержательная сторона такой деятельности на тот момент стали поддерживаться не только европейскими, но и российскими стандартами. С позиций сегодняшнего дня это можно определить как первые шаги к принятию уже известной на сегодня концепции интегрированной логистической поддержки (ИЛП) изделия. Затем в России появился соответствующий стандарт (ГОСТ Р 53393 «Интегрированная логистическая поддержка»), и мы окончательно пришли к выводу, что для достижения давно поставленной нами цели (напомню, что это совершенствование системы послепродажного обслуживания) необходимо реализовывать процедуры, которые там прописаны. А анализ логистической поддержки как один из видов деятельности ИЛП стал для конструкторов и производственников одним из основных.
В 2009 году у нас было создано специальное подразделение — научно-исследовательское отделение интегрированной логистической поддержки (НИО ИЛП) и ряд его внутренних отделов.
Надо сказать, что в эту систему мы вовлекаем и смежников — заставляем их работать и в рамках электронных руководств по эксплуатации, и в рамках ИЛП, получаем от них необходимые нам характеристики, которые затем используются для расчёта ключевых параметров изделия в целом.
Интегрированная логистическая поддержка, как следует понимать, существенно консолидирует различные компании, работающие на разных этапах жизненного цикла сложного изделия. И консолидация ИТ-систем здесь имеет далеко не последнее значение. При этом существенную роль начинают играть обратные связи. Всё это, очевидно, должно откладывать отпечаток на принципах автоматизации бизнеса…
Г. Л.: В данном случае расхожее понятие единого информационного пространства приобретает вполне реальный смысл. Без него идеология глубоких обратных связей между проектантом, эксплуатантом и изготовителем, которая напрямую предполагает существование сложных схем обмена информацией, просто не работает. Невозможно без него прийти и к однозначной трактовке всей информации. Основу этого пространства составляют несколько баз данных, относящихся, например, к интерактивному техническому руководству или к электронному формуляру самолета, куда заносятся все сведения, относящиеся к эксплуатации, ремонту или модернизации изделия, которые когда-либо проводились. Когда-то вся соответствующая информация хранилась на бумаге, но работа над стандартом по поддержке логистического цикла конечно же полностью исключает такую форму труда.
Хотелось бы также отметить, что еще с конца 90-х мы перешли на проектирование изделий в электронном виде и в производство начали передавать электронный макет изделия. Уже тогда ИТ стали играть ключевую роль не только при проектировании, но и при изготовлении самолета. Сейчас, когда мы активно занимаемся ИЛП, заложенный много лет назад фундамент играет важнейшую роль. Многие основные для нашего бизнеса системы (например, PDM) помогают нам решать новые задачи в сфере управления логистическим циклом.
Организация обратных информационных связей, позволяющая чрезвычайно оперативно и эффективно решать задачи взаимодействия с заказчиками в том или ином бизнесе, сейчас становится очень популярной темой. Этому, в частности, способствует появление средств автоматизированного сбора и передачи первичной информации, а также инструментов аналитики. Находят ли отражение такие тенденции в вашем бизнесе?
Г. Л.: Действительно, организация логистической поддержки и концепция Product-as-a-Service подталкивают к этим идеям, но наша индустрия все-таки очень специфична. Представить себе ситуацию, когда, скажем, в некий датацентр производителя в реальном времени поступает информация со всех мыслимых датчиков, установленных на бортах находящихся в эксплуатации самолетов, и в том же реальном времени происходит вся необходимая обработка этих данных, просто невозможно. И к этому в обозримой перспективе никто не будет даже стремиться. Хотя в случае каких-либо бытовых или иных не очень сложных изделий что-то подобное в принципе может происходить уже сейчас. В чем же тогда специфика сложных изделий крайне ответственного назначения?
Во-первых, мы не можем просто взять и обклеить самолет датчиками только потому, что они, допустим, в дешевом и компактном варианте вдруг появились на рынке. Мы должны уже на стадии составления техзадания, а затем на этапе проектирования изделия указать, где, какие сенсоры будут установлены, какие данные и в каком режиме они будут собирать и передавать. Затем проводятся испытания. Кроме того, должны быть написаны соответствующие обработчики и необходимо обеспечить гарантию того, что работа датчиков не повлияет на функционирование иных подсистем.
Сейчас тенденцией скорее является создание так называемого интеллектуального борта, когда самолет сам содержит средства интеллектуальной обработки данных, а следовательно, инструменты самодиагностики и средства профессиональной помощи экипажу (а не только его информирования) в тех или иных ситуациях. При этом воздушное судно уже никак не может рассматриваться как пассивный передатчик электронной информации о своем состоянии куда-либо, и структура информационных потоков в логистическом цикле будет уже другой.
Что касается возможностей автоматизированного анализа информации, то здесь мы тоже сталкиваемся со спецификой функционирования сложных и ответственных изделий. Да, обработка информации, связанная с поиском значимых закономерностей в потоке первичных данных, сейчас является бурно развивающимся направлением, и здесь, безусловно, имеются достижения. В отношении многих более-менее простых устройств все это опять-таки уже практикуется. Однако чтобы и нам оказаться в этом тренде, мы должны иметь весьма подробные и полностью достоверные модели нашего изделия, в том числе модели отдельных подсистем и их возможного влияния друг на друга. Мы же пока имеем далеко не всё. А без этого пытаться связывать какие-либо два, три или более инцидентов на борту и пытаться делать из этого выводы — дело не совсем серьезное.
Все изменения, о которых мы говорим, очевидно, должны обуславливать те или иные акценты в технологиях и механизмах управления…
Г. Л.: Конструкторские и производственные подразделения нашей компании на текущий момент объединены в рамках одного юридического лица, и это, безусловно, помогает нам в структурировании потоков данных и обработке информации, касающейся организации управления интегрированным жизненным циклом. Такое объединение способствует ликвидации информационных разрывов, которые существовали между нашими ИТ-системами раньше и к которым очень чувствительно то самое информационное пространство, о котором я говорила. Хотя, конечно, в общем случае все эти связи необходимы и в том случае, когда участники работ не связаны едиными рычагами управления на верхнем уровне.
Что касается взаимодействия с заказчиком, то тут основным инструментом служит и, наверное, будет служить развитие стандартизации. Предприятия вынуждены принимать соответствующие стандарты, а они напрямую обязывают заказчика представлять определенные сведения об эксплуатации и выставляют ему еще целый ряд требований.
В. Б.: Я бы еще добавил, что в рассматриваемой нами ситуации остро встает проблема оформления контрактов. Раньше в этом плане было довольно просто: промышленность заключала с заказчиком контракт на один год. Теперь же по идее всё должно двигаться к фиксации договорных отношений на гораздо более длительные временны′е горизонты. А поступать таким образом нам пока не позволяют многие нормативные документы. В этом году, кстати, по приказу министра обороны для военных заказчиков появилась возможность заключать более длительные договора. И мы уже подписываем контракты не на год, а на три года, что является заметным прогрессом. Финансовым моделям расчетов при новой модели взаимоотношений в будущем тоже еще предстоит обрести определенную зрелость.
В США, скажем, есть концепция Performance Based Logistics (PBL), помимо прочего предполагающая определенный шаблон контракта, описывающий как финансовые, так и содержательные отношения между поставщиком и заказчиком. PBL — это экономически оправданное приобретение услуг поддержки в виде интегрированного пакета нормированных показателей (согласованных с заказчиком), нацеленное на оптимизацию готовности, стоимости, достижения заданных тактико-технических характеристик и базирующееся на долгосрочных сервисных соглашениях с четким разделением между сторонами полномочий и ответственности. По мнению западных специалистов, применение концепции PBL для оборонного ведомства должно повысить готовность парка техники, сократить стоимость жизненного цикла. У нас же пока нормативная база не позволяет перейти на PBL-контракты. Но в обозримой перспективе, я думаю, и эти организационные проблемы будут преодолены.
С Галиной Львовой и Владимиром Бутылиным беседовал ведущий эксперт IE Сергей Костяков
