Intelligent Enterprise: Понятие логистики в бизнесе является весьма размытым. Если говорить о материальных ценностях на промышленных предприятиях, то данное направление, безусловно, охватывает как доставку сырья и комплектующих на производство, так и передачу готовой продукции потребителю. Но существует еще и производственная логистика, и даже ее отдельные подвиды…
Татьяна Бертова: Говоря об управлении логистическими процессами, мы прежде всего подразумеваем процессы, связанные с закупочной, производственной, складской, транспортной логистикой, а также с логистикой возвратов. И, конечно, всё это звенья единой логистической цепи.
Как компания, использующая для повышения эффективности лин-инструменты, мы все процессы рассматриваем прежде всего в общем потоке создания ценности. Ценность в разных потоках может различаться, отсюда возможна разница в построении потоков информационных и материальных, но в любом случае они будут едиными.
Есть такой бизнес-процесс — планирование продаж и операций, и одно его существование уже говорит о том, что производство не висит в воздухе, а тесно связано со спросом на товар и движением материалов по всему их жизненному циклу.
Надо отметить, что процесс этот запускает целую серию последовательных процессов, которые позволяют выравнивать производство по объему и видам готовой продукции. Поясню, что это такое. Так как спрос у нас неравномерный, а производственные мощности ограничены (вопрос производства минеральной изоляции на чужих мощностях мы не рассматриваем), нам постоянно приходится сталкиваться с дисбалансом между спросом и производством. Чтобы по возможности удовлетворить спрос с учетом фактора сезонности и эффективного использования производственных мощностей, до начала сезона мы накапливаем запасы по ходовым номенклатурам (категорий А и В), а в период максимального спроса реализуем их.
Все наши товары поделены на три группы (A, B и C) в зависимости от спроса на них. Для каждой категории установлен свой сервис: товары группы А должны отгружаться в течение 24 часов с момента размещения заявки на них, группы В — в течение 72 часов, а товары С (неходовые) — не позже, чем через семь суток. Мы стремимся к выстраиванию вытягивающей системы, поэтому все неходовые товары, т. е. относящиеся к категории С, производим только под заказ, а по категориям А и В организуем так называемый супермаркет, в целом похожий на торговую площадку, реализующую товар со склада. Объем находящейся там готовой продукции будет разный в зависимости от периода года, чтобы в сезон восполнить дефицит производственных мощностей. Таким образом мы получаем план по остаткам готовой продукции — некий буфер, позволяющий стабилизировать нашу производственную систему, защитив её от внешних колебаний.
И здесь вступают в действие две другие системы — управления заявками и заказами (order management system) и производственного планирования (production scheduling).
Каков в общих чертах механизм связи логистики и производства?
Клиенты размещают заявки на интернет-портале в своем личном кабинете, и оттуда эта информация попадает в систему производственного планирования. По категориям А и В товары сразу отгружаются со склада (выбираются из супермаркета), по категории С — идут в производство. Система производственного планирования при формировании детального производственного графика анализирует информацию по текущим заявкам, а также план-факт по запасам в супермаркете готовой продукции категорий A и B. Соответственно все заявки категории С сразу попадают в график производства, а по категориям А и В в производство пойдут только те номенклатуры, по которым необходимо пополнить запас в супермаркете. Последовательность номенклатур к производству устанавливается по специально разработанному нами алгоритму, который учитывает принцип отгрузки на желаемую дату по задекларированному сервису, а также оптимальное время переналадок в соответствии с философией бережливого производства без укрупнения партий.
В связи с этим особенно важна программа по сокращению времени переналадок производства (SMED — Single-Minute Exchange of Die, сиюминутная замена пресса). Чем меньше времени уходит на переналадку производственной линии, тем меньше потерь мы имеем при переходах, тем меньшую партию к производству можем себе позволить, а значит — при прочих равных иметь лучший сервис и большую часть товаров отгружать по принципу «точно в срок».
Хотелось бы чуть подробнее поговорить о производственной логистике и особенностях вашего бизнеса. Сейчас большое внимание начинает уделяться диспетчеризации производства и его оптимизации на цеховом уровне, а тут понятия цеховой логистики, производственного планирования и исполнения часто становятся очень близкими друг другу…
Если говорить о производстве, то на большинстве наших заводов оно поточное, то есть одна или несколько поточных производственных линий, и вся производственная логистика в целом сводится к организации их работы. Конечно, на некоторых предприятиях машиностроения с дискретным производством можно найти более «красивые» решения, чем у нас. Я имею в виду, что там, где нет жесткой конвейерной схемы, а структуру реального производства определяют относительно независимые рабочие центры, существует и меньше ограничений по организации маршрутов движения продукции, находящейся в разной степени готовности внутри цеха. А значит, и возможности оптимизации с этой точки зрения выше.
Нам же важно подвезти сырье и материалы и загрузить их в начало производственной линии. Дальше идут вполне определенные стадии их обработки на конвейере, и в конце этой цепочки мы получаем готовую продукцию. Затем забираем ее, вывозим на склад и расставляем в соответствующие ячейки. По сути всё просто.
Но несмотря на то что разнообразие производственных маршрутов и возможности оптимизации на этом уровне у нас по определению ограничены, связь логистики и производства весьма тесная.
План производства — это фактически сердце всей производственной системы. Оно, условно говоря, стучит с неким заданным ритмом, в соответствии с которым выдается продукция и выстраивается вся остальная деятельность, в том числе в сфере логистики. Поэтому та часть логистики, которая занимается организацией движения сырья и готовой продукции на производстве, оказывается для нас крайне важной. Иначе потом мы неправильно спланируем все ресурсы — прежде всего складские и транспортные.
Как следствие одной из функций подразделения логистики на нашем предприятии является планирование производства. Наши специалисты составляют план-график, указывая таким образом производству, в каком ритме надо работать, когда и какую номенклатуру оно должно произвести. Тем самым мы все время находимся на стыке между своими и чисто производственными проблемами.
В производстве минеральной изоляции наши мощности являются основным ограничением, над стабилизацией которого мы работаем, чтобы был обеспечен требуемый плановый выпуск. Для этого проводятся работы по сокращению как плановых, так и внеплановых простоев оборудования. К первым относятся планово-предупредительный, капитальный ремонты, а также переналадка оборудования. С точки зрения стабильности производственной системы лучше, конечно, иметь плановые простои, которые легко прогнозировать, поэтому наша задача состоит в том, чтобы по возможности внеплановые ремонты перевести в категорию плановых. Поэтому нам — как призводственникам, так и специалистам по логистике — приходится очень плотно заниматься улучшением своей производственной системы с использованием различных инструментов повышения эффективности (таких, как принципы бережливого производства, теория ограничений, или, по-английски, Theory of Constraints, TOC, и др.). Об этих концепциях сейчас вообще говорят немало, но для бизнеса «ТехноНИКОЛЬ» ввиду чрезвычайно важной роли производственных ограничений они давно уже стали жизненно необходимыми.
Оптимизация графика капитальных ремонтов — тоже очень важный момент, где мы постоянно взаимодействуем с производственным подразделением.
Какие информационные продукты вы применяете?
При подборе информационной системы мы стараемся выбирать «нишевые» решения, лучшие в своем классе, которые наилучшим образом обеспечивают автоматизацию конкретного бизнес-процесса. Обычно эти решения уже собрали так называемые «best practice» с точки зрения построения данного бизнес-процесса, поэтому требуются минимальные настройки под требования нашего бизнеса.
Например, процесс планирования продаж и операций автоматизирован с помощью Oracle SNO и Oracle Demantra. Там уже встроен процесс коммуникаций сотрудников Дирекции по продажам, когда сначала менеджеры заносят прогнозы продаж по своим областям, а затем руководитель региона аккумулирует информацию, определяет спрос по всему региону и передает данные выше по потоку — директору по продажам всего бизнес-подразделения, который утверждает итоговый прогноз спроса минеральной изоляции по всей компании.
Процессы управления заявками и заказами у нас автоматизированы на базе платформы «1С», а производственного планирования — с помощью системы Siemens Preactor.
Еще я отметила бы Web-портал, через который мы работаем с внешними транспортными компаниями. В нем реализована как специфическая для нашего бизнеса алгоритмика распределения заказов на перевозку, так и аукционная модель.
В условиях уже достаточно зрелой автоматизации бизнеса в целом и развитых электронных коммуникаций перед логистикой, как, впрочем, и перед любым подразделением коммерческой компании, ориентированным на работу с внешней средой, встает задача оптимизации взаимодействия с клиентами и партнерами. Какие технологии применяются у вас?
Что касается взаимодействия с нашими клиентами, то сейчас у нас имеется три варианта получения заявок от них. Около восьмидесяти процентов заявок оформляется через Web-магазин, а примерно с каждым десятым клиентом налажена интеграция с их ландшафтом автоматизации. То есть последние размещают заказы у себя, после чего информация автоматически передается в нашу ИТ-систему, где соответствующим образом обрабатывается. И наконец, есть пул клиентов, которые пока не начали работать в русле современных технологий и заказывают продукцию по телефону или по электронной почте.
Были попытки сделать информационную интеграцию с клиентами, положив в ее основу события. За них мы принимали факт продажи нашего товара, условно говоря, через кассу продавца. По этому событию в нашей компании должен был запускаться ряд процессов — оформление заказа, проверка запасов супермаркета, генерация очередного заказа партии сырья поставщику, если это необходимо, и т. д. Но данный проект не был завершен — в основном из-за организационных сложностей.
А вот при работе с поставщиками мы активно движемся в эту сторону и твердо рассчитываем, что в ближайшее время у нас всё получится. В данном случае речь идет о том, чтобы они видели у себя в системе текущий уровень наших запасов, формируемый по принципу супермаркета, и при достижении определенного порога в полностью автоматизированном режиме (то есть без участия человека) формировалась заявка на отправку на наше предприятие машины с необходимым сырьем или ТМЦ.
Возвращаясь к вопросу о работе с клиентами, отмечу, что человеческий фактор в этом случае все-таки должен быть «вплетен» в ИТ-поддержку, и такой, казалось бы, менее совершенный, чем ИТ-поддержка без участия человека, вариант автоматизации часто дается с большим трудом.
В настоящее время и производство, и логистика, да и любой бизнес в разной степени, но все же начинают шире использовать системы автоматизированного съема первичной информации. И логистика в этом отношении скорее относится к числу передовых направлений. Вы видите для себя подобные перспективы?
Это скорее не вопрос логистики как таковой, а перспективы развития бизнеса в целом. Использование таких технологий будет, наверное, в первую очередь давать стимул развитию направлений, работающих с внешней средой, в том числе логистики, а через нее, конечно, и производства.
Заметную долю в продаже нашей продукции занимают так называемые объектные поставки, то есть поставки под строительство или ремонт каких-либо объектов. Было бы, скажем, очень «красивым» (да и столь же эффективным) решением, если проводить мониторинг повреждений кровельного материала с помощью расположенных на крыше здания датчиков и с этих же датчиков отправлять информацию о том, что необходимо заменить (а значит, произвести и доставить) данный материал. Подобных примеров можно придумать много, при этом если не все из них, то значительная часть могла бы быть технически реализована уже сегодня. Но в целом у бизнеса такой готовности нет.
Строительные компании, как известно, в отношении использования технологий автоматизации не входят в число самых передовых. Часто мы работаем через промежуточное звено, и с этими компаниями в принципе можно хотя бы в традиционном смысле наладить информационную интеграцию по вопросу планирования поставок. Но она будет сложнее той, о которой я говорила. Думаю, пока мы не решили всех этих вопросов, переходить к обработке информации с датчиков и соответственно к идеям Industry 4.0 ещё рано. Хотя будущее скорее всего именно за этими технологиями.
С Татьяной Бертовой беседовал ведуший эксперт IE Сергей Костяков
