Intelligent Enterprise: Экосистемы поддержки стартапов в США, Израиле и России различны. Какие особенности каждой из них вы выделили бы со своей точки зрения?
Игорь Рябенький: Давайте начнем с США, где венчурная экосистема самая старая: именно там лет сорок назад появилось «гаражное предпринимательство» и был придуман термин «бизнес-ангел». Сегодня эта экосистема прекрасно развита на всех уровнях: бизнес-ангелов, то есть частных инвесторов, поддерживающих стартапы на начальной стадии развития, насчитываются десятки тысяч, на следующих этапах подключаются фонды разного размера, а самое главное — хорошо отлажен рынок слияний и поглощений. Ангелу или инвестиционному фонду, который принял решение участвовать в проекте, нужно понимать, как он будет выходить из этого проекта после его успешного завершения, — иначе говоря, смотреть на него он должен, среди прочего, с точки зрения дальнейшей продажи. И в США для таких сделок самые лучшие условия. Не могу сказать, что всё совершенно безоблачно, но по сравнению с другими рынками американский действительно «впереди планеты всей». Кроме того, там ярко выражены кластеры — не в одной только Кремниевой долине, но по всей стране действует система успешных, хорошо построенных акселераторов, которые помогают бизнесу встать на ноги.
Израиль по инвестициям в стартапы занимает второе место в мире после Кремниевой долины. Там очень развитая инфраструктура акселераторов, а законодательство в этой сфере в точности совпадает с американским — на самом деле просто с него скопировано, — что очень облегчает жизнь инвесторам из других стран. Для работы с израильскими компаниями не нужно знать юридическую специфику, ее практически нет, правила для инвесторов те же, что в США и Великобритании. Более того, компании, чтобы им проще было привлекать зарубежные инвестиции, имеют право вести практически всё делопроизводство не на иврите, а на английском. На иврите должны быть написаны базовые учредительные документы, которые готовят юристы при создании компании, но трудовые соглашения и соглашения акционеров уже разрешается составлять только на английском. В случае стартапов все так и поступают, потому что рассчитывают дальше выходить на глобальный рынок. И это главная специфика Израиля — практически полное отсутствие рынка внутреннего. Весь Израиль — это пол-Москвы, стартапу там просто негде развернуться. В России же внутренний рынок, наоборот, огромен, и ряд успешных проектов, которые здесь создаются, изначально рассчитан только на него. Американские стартапы тоже в основном работают в Америке, хотя возможны и исключения: у нас в портфеле есть американский проект, который по преимуществу развертывается в Азии.
Надо сказать, мне неоднократно приходилось слышать, что и для российского стартапа отечественный рынок мал, что ему тоже непременно нужно выходить на глобальный уровень.
Категорически с этим не согласен. Понятно, что на внутреннем рынке трудно сделать миллиардную историю, но и такие примеры есть: «Яндекс», Mail.ru, «Авито». Кстати, у Gett — израильского стартапа — миллиардный бизнес в России. Не знаю точно, как они организованы юридически, но самый крупный рынок у них, конечно, здесь.
Причем они пришли сюда, когда в стране уже работало «Яндекс-такси», а через год с небольшим открылось российское отделение Uber, — и все растут.
Иначе говоря, в России гигантский внутренний рынок. И это касается не только такси: у образовательных проектов, служб доставки еды и многого другого здесь очень хорошие шансы на успех. Тем более, что в случае интернет-проектов к потенциальному рынку российского стартапа относится 300 миллионов людей, которые говорят по-русски, — неважно, где они живут.
В нашем портфеле есть стартапы, которые изначально нацеливались исключительно или по преимуществу на российский рынок, и они успешно здесь развиваются. Это, например, Profi.ru — площадка для подбора профессионалов российского рынка; или CarPrice — вторичный рынок автомобилей в России. У CarPrice есть филиалы в других странах, в том числе в Японии, но основной рост идёт за счет российских городов-миллионников. Проект ProductTest посвящен тестированию потребительских товаров, которые продаются в России, проект i-Vengo — мобильной рекламе, которую показывают россиянам, и так далее.
Возвращаясь к Израилю, назову еще одну его характерную черту — большое количество технологий двойного назначения и очень сильное техническое образование. Поэтому Израиль известен своими технологическими стартапами — в области безопасности, финансов, систем управления предприятием. А самые знаменитые американские стартапы — это проекты для конечного пользователя: Facebook, Google, Snapchat, Airbmb, Uber и так далее.
Перейдем теперь к России — что можно сказать об отечественных стартапах и экосистеме их поддержки? Вы начинали свою деятельность в качестве инвестора на российском рынке в 1990-х — изменилось ли с тех пор положение?
Российские команды отличаются хорошим базовым образованием участников, высокой креативностью, умением и стремлением делать нестандартные вещи — всё это в нашей стране есть. А вот экосистема слабая, хотя существует уже лет десять. По сравнению с Израилем и США она находится в зачаточном состоянии. Кроме того, в России практически отсутствует рынок слияний и поглощений и нет условий для его развития — отстает нормативная база, а весь процесс по-прежнему очень бюрократизирован. Соответственно сделок мало, причем подавляющее большинство из них — это перепродажа, а не адаптация. Случаи, когда крупная российская компания поглощает стартап, чтобы применять и развивать у себя его технологию, привлечь его клиентов, можно пересчитать по пальцам.
То есть здесь гораздо сложнее, чем в США и в Израиле, запустить бизнес и затем регулировать его отношения с инвесторами, не говоря уже о государственной отчетности. И из-за неподходящих условий многие разработчики и предприниматели с сильными идеями просто уезжают создавать стартапы в другие страны. В тех же случаях, когда продукт нацелен на российский рынок, выбора нет — проект делается в России; но многие проекты с хорошим экспортным потенциалом уходят, и это печально. Хотелось бы, чтобы они оставались в стране.
Сегодняшнее положение, конечно, намного лучше, чем в 1990‑х, — тогда, можно сказать, не было ничего, а за последнее время сделан целый ряд важных шагов. Появились «Сколково» и Фонд развития интернет-инициатив, и они, а вместе с ними и другие инвесторы (мы тоже принимаем в этом участие) пытаются выдвигать различные законодательные инициативы. Так что какие-то изменения в позитивную сторону происходят. Но это сдвиги по миллиметру, а хочется, чтобы правовые нормы просто были приведены в состояние, позволяющее легко начать бизнес и легко регулировать отношения между молодой компанией и инвестором. Чтобы был минимум бюрократической писанины и максимум деловой отдачи.
На сайте Altair есть пожелания к стартапу: хотя бы два сооснователя с неплохим опытом в области ИТ и ведения бизнеса, большой рыночный потенциал и готовность это доказать, инновационный продукт, отвечающий реальным запросам рынка. Заявка, не удовлетворяющая этим критериям, по-видимому, отвергается. Выполнение каких критериев сложнее всего дается стартапам, зависит ли это от страны, и если да, то каким образом?
Прежде всего мы, конечно, смотрим на команду, но не в отрыве от того проекта, который она предлагает. Нам важна готовность сделать что-то понятное на большом рынке. То есть требуется, чтобы и рынок будущего продукта, и задача, которую он решает, имели большой потенциал роста, — иначе это не венчурная история. Основа того, что у нас происходит плодотворный разговор и в результате начинается сотрудничество, — это, во‑первых, понимание командой размера рынка и возможностей масштабирования, а во‑вторых, приблизительное представление о пути реализации проекта.
Поэтому если к нам приходит сильная команда с плохим рыночным потенциалом, мы пытаемся поговорить с этими людьми и переубедить их. Иногда это удается. Например, ребята уперлись в свой продукт и не понимают, что решают очень узкую задачу и роста у них не получится. Тогда мы говорим: нам нравится и команда, и технология, но попробуйте шире взглянуть на рынок. Давайте посмотрим, нельзя ли позиционировать продукт иначе, чтобы получить больше потенциальных потребителей. Если нам удается решить этот вопрос, мы становимся партнерами, если нет — не работаем с командой. Мы ведь не пассивные инвесторы и деньги вкладываем не в акции на фондовом рынке, где от нас ничего не зависит, а в предприятия, на которые можем влиять. И, конечно, стараемся найти взаимопонимание, знать, что делается, и при необходимости подсказывать, куда двигаться. Если нам изначально всё нравится, то подсказывать, конечно, не нужно и взаимопонимание уже есть. Ну а если нас не хотят слышать или расслышали неправильно, то нам нет смысла работать вместе. Тогда каждый идет своей дорогой.
Если говорить о самих командах, то в Америке гораздо лучше, чем в России, развита предпринимательская часть. В Израиле она тоже развита неплохо, а у россиян зачастую сильна бывает только техническая составляющая. Творческая, креативная жилка движет проектом на ранних стадиях, но наступает момент, когда компания должна из стартапа превратиться в нормальное предприятие, которое работает по законам рынка, прибылей, процессов и так далее. В России этот этап, как правило, проходит тяжело.
При работе с россиянами, как ни грустно, выше риск столкнуться с недобросовестностью партнера, чтобы не сказать резче. Это, по счастью, бывает довольно редко — подобного рода случаи исчисляются всего несколькими процентами, — но в моей практике все такие истории происходили либо в России, либо за ее пределами, но с нашими согражданами. Суть следующая: ребята, глядя нам в глаза, обещают что-то сделать, берут деньги, после чего некоторое время занимаются совершенно другими вещами, нам не понятными, а потом и вовсе исчезают. Мы привыкли доверять командам, и отработанной схемы для подобных ситуаций у нас нет. Где-то мы защищаемся, где-то закрываем глаза и говорим: «Бог тебе судья». С трудом себе представляю, как вообще можно выдвинуть идею с хорошими шансами на успех, собрать команду, договориться с инвестором — и вдруг пропасть. Конечно, это обидно для инвестора, но ведь еще больший вред они наносят самим себе. Получается, им не жалко ни собственной идеи, ни потраченного времени, ни репутации. Трудно сказать, в чем здесь дело — то ли это особенность менталитета, то ли влияние незрелой среды, в которой такое поведение легко сходит с рук, то ли наша излишняя доверчивость как инвесторов. У нас слишком мало материала для обобщения, и нам совсем не хочется, чтобы его стало больше. Так что мы продолжаем инвестировать проекты во всех трех странах, ко всем относясь по-разному, уже имея опыт и учитывая специфику.
Какие объективные опасности угрожают инновационному проекту?
Опасностей масса. Возможны разного рода просчеты — допустим, команда неправильно оценила технологические сроки, так что на разработку ушло больше времени и соответственно денег, чем предполагалось. Или ошиблась со стоимостью выхода на рынок: сделала продукт, начала его продвигать, а в результате только множатся убытки, и выясняется, что приобретение клиента, грубо говоря, стоит больше, чем он может принести. Не учла конкуренцию: сделала решение, а кто-то более крупный выпустил такое же да ещё выпуск сопроводил широкой рекламной кампанией, и стартап оказался неконкурентоспособным. В инновационных проектах всегда надо иметь в виду, что каким бы ты ни был уникальным, еще как минимум десяток команд в мире делает то же самое, что и ты.
Но просчеты — не самый большой риск, мы, и не только мы, больше всего опасаемся нестроений внутри команды. Если их вовремя не заметить, то самый хороший и прибыльный проект может пойти прахом. Поэтому бизнес-ангелы должны плотно работать с командами и смотреть, что там происходит, сохраняется ли нужный уровень взаимопонимания между участниками, не перессорились ли они. Нам это непросто, потому что нас десять человек, а в портфеле сто с лишним проектов, но мы стараемся со всеми держать обратную связь, и иногда у нас получается помочь. Существуют и специальные механизмы для снижения этого риска — советы директоров, в которые инвестор вводит своего представителя; мы это делаем в тех проектах, где играем активную роль.
Какую поддержку помимо финансовой вы предоставляете стартапам?
Во-первых, мы вместе со стартапами обсуждаем стратегические вопросы — как двигаться, куда и прочее. Во-вторых, у нас огромный опыт, поэтому мы в состоянии подсказать и тактическое решение: знаем, что вот это, например, — грабли, на которые не надо наступать, а вот так будет дешевле и лучше. Команды любят с нами советоваться — это дает им экономию времени, избавляет от риска набивать собственные шишки. И мы широко используем возможности собственной экосистемы — связываем друг с другом наши проекты как на уровне специальности, так и на уровне географии. Если кому-то нужен партнер в такой-то вертикали и в такой-то стране или просто хочется обменяться, поделиться опытом — всё это легко осуществить.
С Игорем Рябеньким беседовала обозреватель Intelligent Enterprise Мария Суханова
