Участники круглого стола:
Игорь Богачев, вице-президент фонда «Сколково», ведущий круглого стола
Тамара Меребашвили, член совета директоров ООО «Интер РАО-Информационные технологии»;
Андрей Филатов, генеральный директор IBM в России и СНГ;
Сергей Емельченков, заместитель генерального директора «Почты России»;
Михаил Носов, директор по информационным технологиям ОАО «Вертолеты России»;
Павел Гудков, заместитель генерального директора Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере;
Илья Зырянов, руководитель департамента специальных ИТ-проектов компании «Иннопрактика»;
Максим Тищенко, директор департамента информационных технологий Банка России;
Карл Сумманен, вице-президент Банка ВТБ.
Игорь Богачев: Для начала я хотел бы предложить каждому, кто сочтет для себя необходимым, определиться с двумя вопросами: чем модернизация отличается от инновации и какие самые важные тренды в области инноваций вы видите сегодня на российском рынке? Чем в таком случае должны заниматься ИТ-директора, чтобы завтра их предприятия получили конкурентные преимущества?
Павел Гудков: Отличия инновации от модернизации интуитивно понятны. Инновация — это совершённый прорыв, то, что позволяет компании быть лидером рынка, а модернизация — необходимость, её цель — не отстать от конкурентов. При этом нужно понимать, что пока не произошло внедрение в практику, это не инновация. Если редактирование генома уже стало инновацией, то, например, колонизация Марса — еще только исследовательский проект.
Второй вопрос был о трендах. Если смотреть глобально, то в последние несколько десятков лет и в ближайшее время тренд один — цифровизация. Цифра меняет устоявшийся порядок реального мира. При проникновении цифровизации в торговлю возникли онлайн-магазины, при проникновении в сферу материального производства появилась 3D-печать, в реальном секторе создаются «умные фабрики», роботизированные производства, при накоплении данных о человеке зарождается персонифицированная медицина. Еще одна сфера, куда быстро проникает цифра, — это живые системы. Я говорю не столько о редактировании генома, сколько о сборе данных о функционировании организма в принципе. Сейчас врач представляет себе пациента скорее на «аналоговом» уровне, потому что у него недостаточно данных. Но приходит цифра, данные накапливаются, и можно надеяться, что лет через пять или десять медики научатся гораздо точнее определять наше состояние, и это позволит им принципиально изменить «производственную картину». Люди будут дольше жить, работать, оставаться активными.
Карл Сумманен: Соглашусь с коллегой: модернизация — это консервативная деятельность, а инновация — вполне радикальная замена технологии. По поводу трендов тоже трудно что-то добавить, хотя я выделил бы два фундаментальных фактора, определяющих всё, что мы называем цифровизацией, мобилизацией, интернетизацией и так далее. Это всеобщая связанность, которую обеспечивает Интернет, и возможность заключения цифровых юридически значимых сделок. Под их влиянием кардинально меняются условия ведения бизнеса.
Скажем, банки долго обладали монопольным правом на финансовые сервисы, но прорывные технологии привели на этот рынок небанковские компании, и сейчас монополия банков начинает разрушаться. Через какое-то не очень продолжительное время — десять, двадцать, может быть, тридцать лет — организации под названием «банк» скорее всего в каком-то виде сохранятся, но будут сильно отличаться от того, что мы видим сейчас. И если смотреть с точки зрения бизнеса, то, наверное, основная задача для всех компаний — формировать некое видение того, что будет через двадцать-тридцать лет, и развиваться в соответствии с ним, чтобы не оказаться выброшенными с рынка.
Максим Тищенко: Мне кажется, инновации — там, где создаются новые сущности или ценности, где происходит что-то революционное. Но важно не перегреть интерес к ним. Например, новые финтех-компании стали такими модными, что все уже поставили крест на банках — якобы они теряют прибыль. В действительности ничего особенного никто пока не теряет, а «взлетит» финтех или нет — посмотрим, покажет время.
Сергей Емельченков: Коль скоро мы различаем модернизацию и инновацию, значит, мы уже не чемпионы этого рынка. В современном мире если у тебя с момента возникновения идеи продукта до момента его предоставления конечному пользователю проходит больше восьми недель, тебе не нужно модернизировать бизнес — ты уже в прошлом. Я говорю скорее про компьютерный бизнес, но вот владелец сети Zara некоторое время назад вышел на первое место в мировом рейтинге богачей и обогнал «айтишников». А почему? Потому что он на самом деле — первый «айтишник». Вся модная одежда у него компьютеризирована и оцифрована, новая модель выводится на рынок за шесть недель, и это делается на информационных технологиях.
Я выделяю три ключевых тренда. Первый — это скорость изменений в технологиях, в ИТ, во всех бизнес-процессах, которые они поддерживают. Второй — работа с данными. По большому счету организация должна быть data-driven, основанной на данных. Наконец, третий тренд — это как раз возможность быстрого извлечения знаний и машинное обучение.
Тамара Меребашвили: Если говорить об энергетике, то модернизация в ней — это постоянный, непрерывно продолжающийся процесс, при этом очень консервативный, как и вся отрасль. В области производства электроэнергии или тепла вряд ли можно ожидать каких-то скачков, резкого роста, прорывов, потому что есть серьезное ограничение, которое называется безопасность и надежность. Существуют сферы, для которых возможно только постепенное эволюционное развитие, только модернизация.
Инновации в области энергетики, естественно, существуют — ведется огромное количество научно-исследовательских работ, направленных на то, чтобы повысить качество, надежность, безопасность и уровень производства. Но от возникновения какого-то нового, прорывного момента в технологии или в идее до ее промышленного применения могут пройти годы и потребоваться миллионные и даже миллиардные инвестиции.
Илья Зырянов: В том, что касается трех главных направлений инноваций, я, наверное, поддержу коллег, а вот относительно отличия модернизации от инноваций я предложил бы чуть пристальнее взглянуть на вопрос с той стороны, о которой начала говорить Тамара. Название сессии — «Кипящая сковородка инноваций», и хочется понять, в какой степени она кипит для каждого из присутствующих. На мой взгляд, это во многом определяется индустрией. От коллег из финансовой отрасли мы услышали, что они приветствуют инновации, а от Тамары — что в энергетической отрасли взгляд совершенно иной. Действительно, инновации не везде могут «кипеть», а история грамотной, аккуратной, поэтапной их трансформации в модернизацию тоже важна. У кого-то условие выживания — это действовать постепенно. Может быть, кто-то захочет высказаться о том, насколько его конкретной организации в принципе нужно, чтобы «сковородка кипела»?
Михаил Носов: На мой взгляд, модернизация предполагает четкое понимание того, что надо сделать: нужны только деньги и системный подход к преобразованиям. Инновации же всегда связаны с серьезным риском, и это в общем-то тернистый путь. Рынок в таких случаях практически отсутствует, зато есть настоятельная необходимость его создать, чтобы совершить рывок вперед или решить определенные назревшие задачи. То, что касается мировых трендов, мы уже проговорили — это цифра, это Интернет, Big Data и тому подобное, — а ИТ-директорам российских предприятий сейчас нужно как можно быстрее уйти от шаблонных подходов и научиться использовать те стартапные идеи, которые уже существуют, качественны и безопасны. И здесь стоит отметить как тренд то, что начинают выкристаллизовываться структуры по поддержке стартапов, такие как Сколково, различные ИТ-парки и тому подобное.
Андрей Филатов: Почему сейчас можно говорить о «кипящей сковородке» инноваций? Потому что развитие инновационных технологий, прежде всего мобильных и облачных, привело к «уберизации» — мы уже используем это слово как термин. И это заставило всех задуматься о том, не может ли их сегмент хоть в чем-то быть похожим на Uber-такси.
Поэтому «кипит или не кипит», зависит от отрасли. В банках, я знаю, кипит — это заметно по активности обсуждений, которые сейчас развернулись вокруг банков и таких тем, как blockchain. Если взять количество форумов, семинаров и мероприятий, которые в этом году прошли по blockchain, то я не помню ничего сравнимого ни по одной другой технологии.
И еще одно: технологии сами по себе не могут поменять то, как мы живем и работаем, что мы делаем, — надо менять то, как мы управляем.
Карл Сумманен: Мне не совсем понятна модель, которую предлагает Сбербанк. Клиенту на самом деле не интересно, когда продукты меняются по нескольку раз в день, — он несколько недель привыкает к продукту, а потом хочет какое-то время пользоваться им. А что действительно нужно — это быстро двигаться в сторону некоторых понятных целей. Если у бизнеса есть правильное видение цели и ему удалось быстро реализовать правильную бизнес-модель, то он получит определенное конкурентное преимущество — не очень надолго, кстати, потому что сейчас время, в течение которого конкуренты его догонят, сократилось — не до часов, конечно, но до нескольких недель. А мельтешение с ежедневной сменой продуктов только отнимает ресурсы, которые полезнее было бы направить на осмысленное движение, и, как мне кажется, ничего, кроме разочарования и лишних расходов, не принесет.
Игорь Богачев: Давайте теперь плавно перейдем от общего к частному. Поскольку у нас в зале много людей, которые хотели бы услышать практические советы, предлагаю каждому участнику прокомментировать ситуацию с инновациями в его компании. Как вы ищете инновации? В каких сегментах находите? Как решаете, что является инновацией, а что нет и стоит ли этим заниматься?
Сергей Емельченков: Приведу конкретные примеры, касающиеся нашей работы с инновациями. Первый: поскольку «Почта России» в большей степени ориентирована на конечного потребителя, мы просто смотрим на его реакцию. Любой новый продукт сначала запускается для небольшого количества клиентов, а затем, если реакция положительная, тиражируется. Именно так было и с нашим мобильным приложением, в котором фиксируется около миллиона уникальных входов в день, и с нашим сайтом pochta.ru, где клиентская база еще больше. Для разработки клиентских программ нам подходит только Agile: ты что-то быстро сделал, посмотрел, не нравится — переделал снова. Нужна возможность понять, что происходит на рынке, и оперативно поменять продукт.
Второй пример — управление организацией, её изменением. Не меняя организацию — особенно такую, как «Почта России», — успеха не достигнешь. И хотя это может показаться странным, задача все равно сводится к ИТ, потому что главным тормозом развития у нас сейчас выступают ERP-технологии — те самые, которые мы внедрили в 1990-х и еще тогда «железобетонно» залили в бизнес-процессы. Сегодня, когда бизнес принимает решение поменять бизнес-процесс и работать по-другому, нужно реагировать немедленно; если ты не можешь внести требуемые изменения в течение, скажем, месяца, это плохо. Поэтому мы внедряем слой BPM-систем, систем управления бизнес-процессами, которые при изменении какого-либо процесса должны быстро менять всё вокруг.
Тамара Меребашвили: Как мы ищем и поддерживаем новые идеи? Для этой цели у нас внедрен бизнес-процесс по поиску и отбору инновационных предложений. В соответствии с процессом любой сотрудник может в любой момент предложить идею, затем экспертный совет рассмотрит ее и в случае одобрения выделит средства для финансирования. Такая практика у нас существует как минимум пять лет, и некоторые идеи уже внедрены. Большинство предложений, конечно, относится к вопросам эффективности оборудования, доля ИТ сравнительно невелика.
И еще нельзя забывать, что инновации нет без инфраструктуры. Пока доля оборудования со встроенными передатчиками и приемниками данных невысока, пока не появились по всей стране хорошие каналы связи, никаких прорывов не будет. Но о возможностях развития говорить, безусловно, надо, чтобы потом было из чего выбирать.
Павел Гудков: У нас государственный фонд, мы получаем деньги из федерального бюджета и раздаем их тысячами небольших грантов молодым инноваторам и стартапам. Каждый год к нам поступает свыше десяти тысяч заявок, по каждой нужно провести несколько экспертиз, по результатам которых несколько тысяч проектов получают финансирование. Похожая ситуация в фонде «Сколково». Недавно мы вместе обсуждали планы запустить нейронную сеть для поддержки экспертизы, чтобы анализировать и сравнивать проекты. По мере накопления данных о том, как развивались поддержанные и неподдержанные проекты, мы научимся оценивать и самих экспертов: кто из них лучше умеет предсказывать, какой проект «выстрелит», а какой нет. Получится, как мне кажется, интересный симбиоз. Таков наш кейс искусственного интеллекта.
Максим Тищенко: У нас мониторингом и поддержкой инноваций занимается департамент финансовых технологий. Мы активно взаимодействуем с рынком, причем не просто изучаем чужой опыт, но и сами реализуем пилотные проекты. Как многие, наверное, знают, мы создали собственную платежную систему, с помощью которой обеспечиваем платежную инфраструктуру для страны, и аналог SWIFT внутри России, так что у нас есть ответ на санкционные риски. И мы активно присматриваемся к технологии blockchain.
Вторая группа задач касается внутренних инноваций в ИТ. Новые банковские инструменты, когда они появятся, не должны выпасть из области регулирования. Речь в данном случае идет о технологии Agile и о других современных способах управления. Мне кажется, именно мы, ИТ-директора, должны быть источником инноваций для самих себя.
Карл Сумманен: В ВТБ вполне стандартный набор направлений инновационного развития. Это диджитализация, заключающаяся в том, что мы все больше и больше продуктов и клиентов переводим на дистанционное обслуживание в электронной форме.
Это и роботизация в том смысле, что мы стремимся максимально автоматизировать внутренние процессы. Ограничивающим фактором здесь опять-таки выступает регулирование, не допускающее взаимодействие в электронной форме.
Илья Зырянов: Наш фонд является негосударственным, он создан на частные средства. Изначально мы определили для себя роль посредника между инноваторами и теми, кто этими инновациями должен пользоваться, причём акцент решили сделать на промышленные производственные компании. Процесс отбора у нас строится с двух сторон. На одной стороне — компании-партнеры. Мы поддерживаем контакт с ними и стараемся глубоко погрузиться в их предмет, чтобы помочь им найти то, что нужно именно им. На другой стороне — молодые ученые, аспиранты, студенты ведущих вузов России, которые ищут применение своим идеям.
Михаил Носов: Методы, способы, механизмы выявления инноваций в вертолетостроении старые и проверенные, не один десяток лет применяемые на промышленных предприятиях: школы профессионального мастерства, взаимодействие с научными и учебными институтами, целые организации, которые на системном уровне управляют этими процессами, организуют различные конкурсы, олимпиады и тому подобное. Чего, на мой взгляд, нам недостает в смысле получения результатов инноваций, так это скорости внедрения и определенной смелости, необходимой, чтобы встроить инновацию во внутреннюю инфраструктуру ИТ или бизнеса.
Игорь Богачев: Бытует мнение, по крайней мере среди инноваторов, что именно «буйные» создают команды, основывают стартапы, пытаются изменить мир к лучшему. Часто они выходят из корпоративной среды. Теперь представьте себе, что эти «буйные» приходят со своим проектом обратно к вам в корпорацию и говорят: ребята, смотрите, какую мы штуку придумали, давайте внедрим. И в ответ они обычно слышат: давайте внедрим, вот вам бесплатный «пилот». Это предложение было бы нормальным для крупной корпорации, но у стартапов банально нет средств на то, чтобы работать бесплатно. Как вы решаете эту проблему?
Максим Тищенко: Да, это вопрос. Действительно, инновационные идеи требуется проверять в «песочнице», чтобы вместе посмотреть, что получается, и понять, как конкретно это можно использовать и к каким областям применить. На примере Банка России могу сказать, что этот подход очень хорошо себя зарекомендовал с проектами по импортозамещению.
Игорь Богачев: А как же все-таки с оплатой?
Максим Тищенко: По-разному. Почему-то инновации сразу ассоциируются с маленькими компаниями, но и крупные структуры этим очень активно занимаются. Пилотирование необходимо для выстраивания понимания. Ведь мы еще должны доказать бизнесу, что это ему действительно нужно, а если сами не понимаем коммерческой пользы от ИТ, то и доказать не сможем. Так что «пилот» — это, пожалуй, единственный способ для корпораций принимать новые технологии.
Андрей Филатов: Корпорация IBM уже более двадцати лет тратит порядка шести миллиардов долларов в год на НИОКР, а исследовательская команда IBM является крупнейшей в мире частной научно-исследовательской организацией. Мы вырастили пять нобелевских лауреатов и постоянно что-то изобретаем. Зачем мы это делаем? Наверное, затем, чтобы на этом хорошо заработать, а имея такой масштаб, как у нас, можно очень быстро дать разгон любой технологии. Помимо этого IBM очень активно взаимодействует со всевозможными фондами, поддерживающими стартапы, такими как «Сколково», и со своей стороны пытается помогать инноваторам, чтобы они могли, что называется, «выстрелить». Здесь у нас тоже коммерческий интерес, потому что если стартап хороший, то почему бы его не прикупить?
Очень сложно, если это вообще возможно, управлять изобретениями, зато можно создать среду, в которой они будут появляться. И важно, чтобы изобретение появилось в нужное время и было поддержано нужными ресурсами. За последние полгода огромное количество финтеховских стартапов было куплено банками, это показывает, что крупный бизнес умеет защищать свои интересы.
Тамара Меребашвили: А я убеждена, что хороший стартап, в котором заинтересован рынок, обязательно выживет, и не надо ему для этого никаких костылей приделывать. Когда информация есть везде, а способов продвижения — миллион и это не стоит никаких денег, ты точно можешь продвинуть свой продукт, если он действительно достойный.
Сергей Емельченков: Здесь собрались в основном представители консервативных компаний, которые ничего прорывного не делают. Конечно, у нас много ограничений в силу того, что мы — компании государственные, но немало возможностей и в нашем случае. Во-первых, мы как ИТ-директора находимся в выгодном положении: фактически каждый из нас входит в совет директоров, и мы можем и должны проповедовать там инновационную культуру. На самом деле ИТ очень близки к этой культуре, большинство лидирующих инновационных компаний относятся к ИТ-отрасли. И если мы не станем говорить о необходимости и возможности инноваций, то их и не будет.
Карл Сумманен: И еще один момент. Стартапы, создавая свой инновационный продукт, часто бывают вынуждены решать не только задачи, прямо относящиеся к продукту и клиенту, но и некоторые инфраструктурные вопросы, потому что имеющаяся технологическая инфраструктура не всегда для них достаточна. А вот если бы она была функционально полной, то стартапы во многих случаях просто пользовались бы готовыми сервисами, скажем, федерального уровня, и им было бы легче реализовывать свои проекты. Рынок такую инфраструктуру скорее всего сам вообще не построит, а если и построит, то неправильно и наверняка будет строить очень долго.
Павел Гудков: Мне кажется, для стартапов нужны специальные зоны, где они могли бы экспериментировать и нарушать существующие правила. Одной из таких зон является, например, Сколково: где еще в России тебе позволят запустить беспилотный автобус? Нигде, только там. Точно так же и для финтеха регулятору стоит создать какую-то пилотную зону. Одного Сколкова здесь явно недостаточно, нужны и другие территориальные и экстерриториальные образования.
Конечно, «пилоты» крайне важны, а на текущий момент они, к сожалению, поддерживаются довольно вяло: где-то интеграторы подхватывают и берут на себя функцию тех, кто финансирует стартап, пока он не выйдет на самоокупаемость, иногда это делают институты развития, но определенно нужны более явные способы поддержки.
