В феврале редакцией журнала Intelligent Enterprise был проведен круглый стол «ИТ-рецепты повышения доходности компании: оптимизация бизнес-процессов». Его участниками стали ИТ-директора ряда компаний, представляющих разные отрасли, включая машиностроение, транспорт, телекоммуникации, дистрибуцию, энергетику, муниципальное управление. Важно отметить, что такие встречи бывают весьма редко, так как обычно общение специалистов разного уровня происходит на всяческого рода отраслевых форумах, что, конечно, полезно, но по понятным причинам не дает целостной картины.
Типы компаний и возможный выигрыш от внедрения BPM для каждого из них
Дискуссию открыл Василий Анфиногентов, директор департамента автоматизации деловых процессов компании ФОРС. Его выступление было посвящено вопросу о том, для компаний какого типа проект внедрения системы управления бизнес-процессами (BPM) может стать результативным, а для каких он не принесет ощутимой пользы.
Прежде всего BPM-внедрение должно соответствовать типу компании, в которой такая система внедряется. Согласно классической модели, описывающей организационную культуру компании, предложенную на рубеже 70–80 годов Кэмероном и Квинном, таких типов всего четыре: клановый, адхократический, иерархический (бюрократический) и рыночный (см. рисунок). Критериев в этой модели всего два: степень иерархичности процессов с одной стороны и ориентация на внешние или внутренние процессы — с другой.
В компаниях, относящихся к клановой культуре, каждый контактирует с каждым. В таком бизнесе внедрение BPM не даст ничего, так как самого понятия «бизнес-процесс» не существует. Но и им можно помочь, если ускорить процессы.
Адхократическая культура в целом типична для ИТ-компаний. Для них характерно создание для решения тех или иных задач временных проектных групп, которые распадаются после выполнения работы. Здесь BPM уже может помочь, особенно в части кейс-менеджмента. Причем крайне важна адаптивность подхода при подстройке под конкретную задачу.
В компаниях с рыночной (или рациональной) культурой рабочие группы уже являются постоянными и существует более-менее четкая иерархия. Тут классический BPM дает наиболее хорошие результаты, да и внедрение обычно проходит легко.
В компаниях с иерархической (бюрократической) культурой, где все и так структурировано и формализовано, а вся деятельность ориентирована вовнутрь, BPM просто не нужен. Хотя BPM внедрить будет легко, даже если речь идет об автоматизации длинных бизнес-процессов на уровне руководителей подразделений.
«Если подойти с неправильной системой, не соответствующей типу компании, то проект заведомо обречен на неудачу. А для некоторых BPM просто не нужен, такой проект будет пустой тратой ресурсов. Большего можно добиться, перейдя к другой модели управления, а для этого не требуется внедрение никаких новых систем, можно обойтись уже имеющимися», — резюмировал Василий Анфиногентов.
От теории к практике
«Главное для успешного внедрения любого решения, в том числе и BPM, — четкое понимание цели проекта высшим руководством, — отметила директор по развитию корпоративных информационных систем холдинга “Компания Сухой” Галина Львова. — Важно сознавать, что мы делаем и зачем». Галина Львова также поделилась опытом построения единой BPM-системы при объединении в одно юридическое лицо четырех компаний: управляющей, опытно-конструкторского бюро (ОКБ) и двух заводов. В этих компаниях изначально был разный уровень информатизации, разный профессиональный менталитет сотрудников (у КБ и большого завода организационная культура будет различной по определению), разные ИТ-системы. Хотя все они были связаны в единый производственный процесс. Так что необходимость описания единой модели управления, включая бизнес-процессы верхнего уровня, существовала объективно.
Но и это еще не все: «Постоянная оптимизация уже выстроенной модели не менее важна. Она, ни больше ни меньше, является залогом живучести всей системы управления бизнес-процессами. А потому процессы и механизм их взаимодействия должны быть описаны. Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что процессы описываются без учета их взаимодействия между собой. Это, в свою очередь, заставляет нас корректировать модель, чем, естественно, кто-то должен заниматься и для чего необходимы ресурсы, полномочия и своего рода смелость. Ведь совершенствование чего-либо (процессов в том числе) так или иначе означает признание некорректности предыдущей версии. И совсем не исключено, что причины совершенствования объясняются не только внешними обстоятельствами, но и могут предполагать ранее совершенные ошибки. Плюс ко всему есть риски того, что, улучшая один параметр, можно привести к деградации другого, что не сразу становится очевидным. Процессная модель также предполагает наличие ключевых сотрудников, которыми могут оказаться как топ-менеджер, так и, условно говоря, экономист второй категории. Понятно, что такая «демократия» принимается не всегда и не всеми».
Кирилл Алифанов, директор по бизнес-процессам и ИТ компании «Э. ОН Россия», выступил в том же ключе, приведя опыт своей компании: «Несмотря на нашу высокую эффективность, руководство понимает, что останавливаться на достигнутом уровне компания не имеет права, более того, систему управления бизнес-процессами и их оптимизации необходимо продолжать развивать. В противном случае эта эффективность будет со временем утрачена. Для реализации проектов оптимизации бизнес-процессов было создано новое подразделение, в котором сосредоточены все необходимые функции и полномочия.
Тем не менее часто усилия по оптимизации или перенастройке бизнес-процессов встречают внутреннее сопротивление в организации. Как правило, оно возникает из-за того, что у персонала нет однозначного понимания того, как рост доходов, снижение издержек и, следовательно, рост эффективности связан с оптимизацией бизнес-процессов в каждом функциональном блоке. Люди просто зацикливаются на решении текущих операционных задач, и с этой точки зрения любая деятельность, направленная на что-либо иное (и оптимизация бизнес-процессов в том числе), им просто мешает. Этот нюанс касается всех уровней управления компании.
Уровень понимания оптимизации бизнес-процессов надо постоянно повышать, чему есть успешные примеры. В частности, в одной из госкорпораций, где я ранее работал, эта задача решалась за счет активной образовательной программы, куда был вовлечен не только линейный персонал, но и, что более важно, все топ-менеджеры.
Переход к процессному подходу означает смену управленческой парадигмы. Сложность подобных организационных изменений понимают далеко не все руководители. Более того, в целом в России нет компаний, система управления в которых полностью отвечала бы процессной концепции. Связано ли это с особенностью нашего управленческого менталитета, или в этом пока просто нет необходимости — покажет нынешнее непростое для бизнеса время».
Игорь Баринов, заместитель председателя ITSM Forum, не согласился: «На общую иерархию в компании внедрение процессной модели никак не влияет, что показывает мой опыт реализации проектов перехода к сервисной модели ИТ. Иными словами, и в ходе внедрения, и после него продолжает действовать и остаётся основным принцип иерархического подчинения. На эффективность внедрения это, конечно, оказывает влияние, но выигрыша при этом все равно удается достичь. Хотя бы за счет того, что руководство перестает отвлекаться на разрешение мелких инцидентов».
Василий Анфиногентов, со своей стороны, уверен, что трудно это или нет, все равно необходимо довести до всех, что смена парадигмы управления даст выигрыш. По крайней мере для производственных компаний, где процессный подход является естественным. Что касается практики, то, как правило, достаточно предложить оптимизировать наиболее проблемный для компании бизнес-процесс. Когда результат будет достигнут, можно приниматься за остальные. Причем случаев, когда приходилось бы оптимизировать менее половины бизнес-процессов, в его практике не было.
ИТ директор Нордеа Банка Аркадий Затуловский полагает, что для существенных изменений в модели управления компаниями необходима серьезная мотивация. Но как раз этой мотивации пока в условиях российского бизнеса нет. «Есть лишь отдельные визионеры, которые понимают, что дальше так жить нельзя. Хороший пример такого руководителя в банковской сфере — Герман Греф, который добился всем нам известных (ну или по крайней мере хорошо видимых) результатов. Но они не определяют рынок, они лишь показывают направление. И так будет до тех пор, пока не появится реальный интерес у большой доли игроков в отрасли. Возможно, нынешний кризис приведет к появлению такого интереса, поскольку ситуация с доходами драматически изменилась. При этом встраивание, несмотря на известные политические тенденции, российских компаний в мировую экономику продолжается и, как следствие, усиление конкуренции, победить в которой можно лишь за счет оптимизации процессов и управления расходами.
Другое дело, что в банковской сфере бизнес-процессы, особенно если доводить их до уровня исполнителей, чрезвычайно сложны. В ходе проектов документацию часто можно измерять не в листах, а по высоте стопок бумаги в метрах. И пока модель разрабатывают, она может безнадежно устареть в условиях, когда изменения постоянны, как это и происходит в финансовой сфере. Тут может помочь применение «легких», быстро внедряемых решений, переконфигурирование которых по мере изменений бизнес-процессов не потребует существенных усилий».
Как подчеркнул Виктор Расулов, заместитель начальника управления ОТП-Банка, парадоксальным образом не способствует внедрению BPM и сервисной модели ИТ в банках и то, что в финансовом секторе больше денег. Проще поручать «геройские» задачи руководителям тех или иных подразделений, которые будут в чрезвычайном режиме разрешать проблемы. Так же сложно выстроить график работ, без чего невозможно обойтись при процессном подходе. Кроме того, процессный подход требует дисциплины, а добиваться ее на постоянной основе очень не просто.
Ольга Щепунова, руководитель отдела автоматизации бизнес-процессов компании «ТРАСКО», а в прошлом ИТ-директор розничной сети «Детский мир», выделила такие отрасли, как транспорт, банки, телекоммуникации, розничная торговля, отчасти энергетика: «В этих отраслях роль автоматизации очень велика, более того, без нее бизнес попросту невозможен. А раз есть автоматизация, то остается один шаг до оптимизации бизнес-процессов. Тут лучше выстраивать их снизу вверх, а не сверху вниз, т. е. с того нижнего уровня, где менеджеры именно за счет автоматизации начинают ощущать коллективный характер работы и одновременно более высокую степень стабильности выполняемых ими операций. Вместе с тем есть отрасли, которые от ИТ зависят меньше. В области перевозок, например, значительная часть задач может решаться с помощью обычных офисных приложений или каких-нибудь примитивных систем, самописных или заказных. Но и тут процесс автоматизации становится важным, так как позволяет сократить издержки. Прежде всего за счет снижения затрат времени сотрудников на выполнение тех или иных операций. И чем их больше, тем эффект ощутимее. Характерно, что данные операции вполне могут оказаться неким «бутылочным горлышком» при выполнении какого-либо важного горизонтального процесса. А локализация и расшивка подобных узких мест как раз и является одной из задач Business Process Management».
Непрерывное совершенствование. BPM, кайдзен и другие подходы
Анатолий Каращук, ИТ-директор компании «Голдер Электроникс», отметил, что вопросы дальнейшего совершенствования системы управления бизнес-процессами необходимо решать еще на стадии разработки модели. Иначе будет велик риск того, что вмешательство в один из бизнес-процессов пагубным образом повлияет на другие, которые с ним связаны. И автоматизация тут, как ни парадоксально, может усиливать возможный ущерб. Причем речь идет не только о BPM-системе, но и о КИС или, скажем, о системе управления цепочками поставок.
По мнению Николая Гегамова, экс-директора по ИТ компании Rendez vous, уже в самом внедрении процессного подхода к управлению заложено саморазвитие системы и выход ее на новый уровень. Естественно, при условии, что все правильно организовано. При традиционной же административной модели такого нет, в результате ситуация «хотели сэкономить, а получилось, как всегда» становится хронической. Просто потому, что «старых» сотрудников уже невозможно заставить работать правильно, и, что характерно, это часто наиболее трудно сделать как раз в той компании, в которой они проработали длительное время. Выходом из этой ситуации является смена управленческой команды. Это также поможет избежать проблем, связанных с сопротивлением проекту, о которых уже было сказано выше. Процессный подход заставляет мыслить структурно, и к этому объективно не все готовы. Хотя покинувшие организацию менеджеры в другой компании, вполне вероятно, смогут успешно работать, в том числе и в условиях процессной модели. Наверное, именно поэтому смена топ-менеджеров в целом ряде компаний является регулярной практикой.
Кирилл Алифанов предостерег от того, чтобы в ходе проекта создалась ситуация мелочной регламентации, когда на каждый шаг есть инструкция. Предусмотреть управление подобным риском в ходе проекта внедрения модели BPM особенно важно. В рамках конфуцианской морали нет ничего предосудительного в излишней регламентации, скорее даже наоборот, но это противоречит нашему (и не только нашему) менталитету и вызывает отторжение. Хорошим примером такому отторжению со стороны наших соотечественников стало массовое бегство конвейерных рабочих с автосборочных производств, где внедрены японские управленческие технологии, например кайдзен, несмотря даже на некоторую потерю в оплате труда. И все потому, что сотрудник по сути превращается просто в живого робота.
Руководитель департамента поддержки операций компании «ВымпелКом» Антон Саввин подчеркнул, что излишняя детализация регламента процессов может быть даже вредной в периоды активных инновационных изменений или активного роста бизнеса. Хотя ничто не мешает возвращаться и к более высокому уровню регламентации в периоды стабильности или кризисов. Этот процесс дышит.
Анна Коробова, начальник отдела информационно-технологического развития префектуры Зеленограда и эксперт премии Правительства РФ в области качества, выступила в защиту кайдзен, который направлен на непрерывное самосовершенствование процессов, хотя и требует их высокой детализации. Положительный результат достигается уже за счет того, что на самых ранних стадиях становятся видны потенциально узкие места, которые необходимо совершенствовать в первую очередь. Практически все лауреаты и дипломанты премии в области качества используют этот подход, причем среди них есть не только производства, но и предприятия социальной сферы. Также многие контрольные процедуры легко автоматизировать, и в настоящее время администрация Зеленограда использует этот подход для управления предприятиями ЖКХ в той части, которая касается контроля заявок и обращений. Аналогично происходит совершенствование процессов, связанных с улучшением бизнес-климата в России. Как известно, сейчас по уровню простоты ведения бизнеса Россия находится на 120-м месте и поставлена задача достичь уровня первой двадцатки.
Особенности BPM для разных отраслей
Начальник управления компании «Русский уголь» Алексей Проценко высказал мнение, что процессный подход лучше всего находит понимание в производственной сфере, по крайней мере в добывающей индустрии, где нет длительной технологической цепочки и существуют внятные стандарты качества продукции. Производственники оказываются в положении героя комедии Мольера, который в течение всей своей жизни не подозревал, что говорит прозой. Жесткое следование заранее определенному процессу происходит потому, что любое отклонение от технологической дисциплины чревато серьезными последствиями, и так или иначе это известно практически всем. А вот в других подразделениях на многие нарушения дисциплины просто не обращают внимания. В результате в производственных подразделениях внедрение процессного подхода проходит без особых проблем, а вот вовлечение в процесс, например, экономистов может породить большие сложности. Следствием этой ситуации является то, что переход от физических показателей к стоимостным способен стать болевой точкой. И разрешить эту коллизию может воля руководства.
Галина Львова напомнила о том, что в конце любого бизнес-процесса должен быть результат, неважно, материальный или нематериальный (например, информационный): «Если результат определен, то все в порядке. Важно понимать, что описание бизнес-процессов — это не просто фиксация последовательности шагов и/или условий их выполнения, но и получение результата. Также при описании сложных бизнес-процессов могут быть такие блоки, которые описывать не только не нужно, но даже и вредно. Это, например, излишняя регламентация (детализация) процессов в области проектно-конструкторских работ. С другой стороны, есть и такие, например, процессы выпуска конструкторской документации, где требуется пошаговая регламентация».
Антон Саввин подчеркнул, что зачастую вместо прописывания длинной цепочки обязательных процедурных шагов достаточно определить цели процедуры, результат на выходе и набор обязательных к выполнению правил: «Никому в голову не придет описывать сам процесс движения разных видов транспорта и пешеходов, но есть правила дорожного движения, понимаемые одинаково всеми и соблюдение которых ведет к порядку на дорогах. Кроме того, не стоит смешивать внедрение BPM как очередного инструментария и внедрение процессного подхода, который представляет собой просто более высокий уровень корпоративной культуры. Само же процессное управление нельзя противопоставлять административной иерархии. Это две половинки, дополняющие друг друга и делающие управление по-настоящему работоспособным».
Василий Анфиногентов отметил, что очень многое зависит от того, что производит компания. Если результатом является нечто материальное, причем требуется соблюдать какую-то технологическую последовательность, то подход один, если же речь идет об информации, то совсем другой. Тут попытка выстроить жесткую цепочку может привести даже к плачевным результатам. Также, чтобы автоматизация пошла гладко, следует выделить ключевые стадии прохождения бизнес-процесса.
СТО компании «КроссШип» Рашид Амиров отметил, что проектное и процессное управление являются практически антитезами. И когда речь заходит о творческой работе, то к ней многие подходы, принятые в процессном управлении, или вообще неприменимы, или применимы с большим трудом. А если все зарегулировать разного рода инструкциями, то весь творческий процесс будет фактически парализован. Также не может быть и речи о внедрении BPM в стартапах. Просто потому, что бизнес-процессы еще не отлажены.
Галина Львова возразила: «Проектное управление как дисциплина тоже имеет свои внутренние процессы. Когда проект один, это не слишком важно. Но когда их много, управление уже портфелями проектов становится очень сложной задачей. Плюс встает задача управления ресурсами, которые формально проекту не принадлежат. И решать эти задачи без использования процессного подхода очень сложно. Нужно составить набор правил, действий и документов для работы над новым проектом, а не изобретать каждый раз велосипед. И все это не описано ни в одной из PMBok».
BPM из коробки. Утопия или нет?
Василий Анфиногентов напомнил, что внедрение BPM может не потребовать установки каких-либо новых систем, достаточно донастройки и конфигурирования уже имеющихся. Нужно просто организовать соответствующий поток информации. Но это не отменяет перестройки процессов управления в компании, иногда весьма и весьма глубокой. И без этого уже не обойтись. При этом внедрение процессного подхода — дело сугубо индивидуальное. Компания из Топ-10 в своей отрасли не всегда готова к тому, чтобы стать одной из многих, а это практически неизбежно при внедрении коробочного решения.
Игорь Баринов подчеркнул то обстоятельство, что практическая реализация внедрения BPM сильно зависит от специфики отраслей или даже отдельных предприятий. Особое значение процессный подход имеет для конвейерной сборки. В случае КБ речь идет о выработке правил, регламентирующих выпуск продукции или отдельные его этапы. Внедрение процессного подхода — способ, позволяющий добиваться необходимых результатов. Если мы говорим об ИТ-процессах, этого позволяет добиться внедрение службы service desk. Но будучи отлаженными именно как ИТ-процессы, эти шаблоны давно вышли за пределы ИТ, и существуют примеры того, как их применяли для автоматизации диспетчерских функций или при решении управленческих задач, в том числе и связанных с выпуском продукции. К тому же они легко внедряются и просты в эксплуатации.
Галина Львова привела пример из практики. Когда внедрялись информационные системы, то были опасения, связанные с тем, что возрастной персонал станет препятствием в процессе внедрения. Но эти опасения оказались несостоятельными. Очень многие бухгалтеры и экономисты, более явно осознав некую непрерывность цепочки связанных между собой действий и коллективную ответственность за результат, обнаружили, что от качества их работы реально зависит функционирование предприятия. А когда появилась система бизнес-аналитики с богатыми возможностями генерации отчетов, все стало еще более наглядно и прозрачно. А тогда самого слова BPM еще в компании не знали.
Аркадий Затуловский обратил внимание на то, что процессы, аналогичные управлению инцидентами в ITSM, в разных отраслях не очень сильно отличаются, в то время как процессы, связанные с управлением изменениями, имеют весьма существенные различия даже в рамках одной отрасли, в частности, банковской. Вместе с тем со временем не исключено появление различного рода коробочных решений, как это произошло при развитии идеологии ITIL/ITSM применительно к ИТ-процессам
Рашид Амиров обратил внимание на то, что отличие от других в части реализации того или иного бизнес-процесса может быть конкурентным преимуществом. И изменение его даже в угоду каким-то лучшим практикам будет означать потерю этого преимущества или, если угодно, некой самобытности. Хотя тенденция к тому, чтобы продать готовый стандартизированный процесс, есть, и уже давно. Особенно хорошо это заметно в такой среде, как автомобильные дилерские центры, где их продвигает держатель марки.
Кирилл Алифанов согласился с этим утверждением, однако, по его мнению, для компаний малого и среднего бизнеса экономически целесообразно пользоваться отраслевым решением от крупнейших вендоров, которое уже содержит ряд необходимых ключевых настроек системы. Средней руки компании не готовы тратить большие деньги на глубокую доработку любых систем, в том числе и BPM, под свои нужды, как это делают крупнейшие игроки в своих сегментах рынка.
