Андрей Писанный, «Ункомтех»: Необходим содержательный диалог

Отношение функциональных руководителей к автоматизации бизнеса не может ограничиваться потребностями в автоматизации конкретных рабочих мест. Это в свою очередь отражается на отношении данных сотрудников к ИТ-продуктам и ИТ-поставщикам. Об этом мы беседуем с Андреем Писанным, финансовым директором компании «Ункомтех».

Intelligent Enterprise: Должность финансового директора по определению предполагает, что вы тесно контактируете с поставщиками корпоративных информационных систем и имеете определенный опыт общения с ними. Не могли бы вы лаконично описать суть этих отношений?

Андрей Писанный: Начну с того, что ИТ-компании, работающие на корпоративном рынке, зачастую ведут себя точно таким же образом, как и продавцы некоего «обычного» товара. Последние, как известно, имея очень схожие с конкурентами предложения, пытаются опередить их своей активностью на рынке. Порой складывается полное впечатление, что ИТ-компании располагают внушительной базой потенциальных клиентов, заносят ее в CRM-систему и потом методично обзванивают их, пытаясь проделать ряд стандартных действий для стимуляции продаж. Конечно, вполне может состояться и очная встреча ИТ-поставщика с заказчиком, но это само по себе отнюдь не гарантия индивидуального подхода к клиенту. Увы, часто это лишь продолжение стандартных манипуляций из арсенала менеджеров по продажам. В итоге ИТ-поставщики на рынке корпоративных систем в реальной жизни выступают в роли «чистых» продавцов, а никак не консультантов. Подобная ситуация сплошь и рядом складывалась десять лет назад, во многом она, к сожалению, сохраняется и сейчас.

Довольно показательными в этом смысле можно считать типичные сценарии персонального диалога поставщика с руководством компании. В целом сложился некий стереотип, будто бы, скажем, финансовый директор, работая с ИТ-системой, должен иметь богатые возможности по составлению отчетов, гибкие инструменты визуализации информации или средства для составления, утверждения и исполнения бюджета предприятия. Всё это безусловно важно, но опять-таки больше хотелось бы получать от поставщиков предложений цельных решений для бизнеса, а не автоматизации рабочего места того или иного функционального руководителя. Из такой расстановки акцентов естественно вытекало бы, что автоматизация работы с отчетностью является неким замыкающим функционалом, с которым в современном бизнесе действительно удобнее работать. Сами же оптимальные финансовые результаты в нашем бизнесе можно получить, если, скажем, существенно сократить отходы производства или иметь возможность выполнить срочный заказ, в минимальной степени двигая существующий производственный график. А это всё — тоже информационные решения, и именно они способны обеспечить более высокие финансовые результаты. Мне, допустим, это хорошо понятно, и разговор с поставщиком ИТ-системы я тоже хотел бы вести именно на таком уровне.

Получается, что сейчас мы имеем на рынке ситуацию, когда ИТ-поставщики навязывают свои подходы и соответственно диктуют свои условия…

Я очень аккуратно употреблял бы термин «диктат». Все-таки рынок уже достаточно развит, а заказчик достаточно грамотен для того, чтобы можно было выбирать как способы извлечения информации о рынке, так в конечном итоге и те решения, которые мы хотим получить от поставщиков. Можно читать периодику, заказывать необходимые книги, участвовать в любых конференциях, проводимых по всему миру, слушая доклады и беседуя с коллегами. Всё это и есть целенаправленный сбор информации и ее аналитическая обработка, и всё это обязательно даст результат. Поставщиков тоже, я считаю, можно вполне осмысленно выбирать уже при современном уровне развития рынка.

Имеет место, правда, своего рода идеологический диктат, когда многие вендоры дружно пытаются направить свои предложения в определенную сторону, стремясь при этом использовать популярные тенденции в информационных технологиях вообще, на которые по их мнению может клюнуть корпоративный заказчик. Я думаю, многие наслушались, к примеру, предложений работать над отчетами в iPad, находяcь при этом где-то на райских островах, или совместно редактировать документы в облачной среде в режиме реального времени. Всё это не то чтобы не нужно вовсе, но когда с подобными предложениями весьма единодушно выходят многие ИТ-поставщики, это сильно отвлекает от решения по-настоящему актуальных вопросов автоматизации производства.

А какие факторы зрелости самого рынка предложений корпоративной автоматизации вы могли бы назвать?

Я не являюсь крупным специалистом по информационным системам, однако мне кажется, что в системах поддержки бизнес-процессов мало-помалу начинают появляться функции, требующие, так сказать, управленческого взгляда на вещи. Прежде этого не было и поставщики могли позволить себе вести диалог с заказчиками в пространстве абстрактных алгоритмов и некой «чистой» автоматизации. Теперь оставаться на этих позициях для них все труднее. Так, скажем, в производственном планировании становятся более широко востребованными системы класса APS [Advanced Planning and Scheduling]. Это целая гамма алгоритмов оптимизации, за которыми стоят уже не задачи некого идеализированного промышленного предприятия, а вполне конкретные производственные ситуации, возникающие в определенной отрасли.

Весьма показательной в этом плане является ситуация с небезызвестными ныне в управленческой теории концепциями Lean и Kanban. Изначально и вплоть до недавнего времени менеджерские акценты вовсе не были «зашиты» даже в самые совершенные информационные продукты корпоративного уровня. Сейчас положение меняется. Например, в двенадцатой версии Microsoft Dynamics AX мы увидели некоторые чисто управленческие методики. Никто не мешает идти дальше и реализовывать в виде объектов информационной системы те же карточки, характерные для Kanban.

Но одно дело реализовать карточки, другое — создать на площадке заказчика грамотно выстроенное цельное информационно-упавленческое решение с использованием данной концепции. И в этом случае поставщик информационной системы просто по определению должен играть на моем, управленческом поле, доказывая в привычных мне терминах преимущество предлагаемого им решения.

А я, в свою очередь, вполне ясно ощущаю, что пока он от меня «отстает». Оказывается, говоря о Lean, он вовсе не знаком с классическими работами Голдратта и, возможно, даже не слышал о теории ограничений. Да и вообще для того, чтобы сказать про Lean то, что может сейчас заинтересовать меня, надо серьезно проработать на производстве лет пять. Так что в ближайшие пару лет я этого от поставщиков особо и не жду.

Но в то же время это вовсе не глубокий пессимизм с моей стороны. То, что в продуктах грандов индустрии бизнес-систем начинают явно обозначаться управленческие методики, что на российском рынке появляются нишевые игроки, по сути сделавшие основную ставку на информационную поддержку, является конечно же весьма позитивным фактором. Поэтому несмотря на все вышесказанное я ни в коем случае не собираюсь захлопывать дверь перед поставщиками. В нынешних условиях они так или иначе будут вынуждены трансформироваться в поставщиков бизнес-решений. У кого-то наверняка это будет выходить быстрее и удачнее. И в случае конструктивных предложений я с удовольствием готов буду их послушать.

Очень важным фактором, я считаю, является наличие у поставщика глубокой отраслевой экспертизы решений. Мы сейчас хорошо это ощущаем на своей практике, работая с некоторыми ИТ-компаниями.

Сейчас много говорят про ИТ-стратегию. Что с вашей точки зрения она должна представлять собой и играет ли она какую-либо роль в повышении зрелости процессов взаимодействия «заказчик — поставщик», о которых мы до сих пор говорили?

Надо сказать, я не очень большой охотник произносить такие слова, как стратегия или, например, миссия и видение. Но готов признать, что сами эти понятия, равно как и хорошо продуманные их формулировки, очень важны.

И все же если говорить об ИТ-стратегии, то это прежде всего понятие содержательное. На скольких страницах она сформулирована, абсолютно не имеет значения. Смысл ее составления не то чтобы прост, он предельно элементарен. Необходимо хорошо представлять, что вы хотите получить от ИТ, вкладывая в это направление определенные ресурсы. Вот, собственно, и всё. Хотя не все такую стратегию имеют и, соответственно, не все могут ответить на такие вопросы.

Вместе с тем, если есть понимание перспектив развития рынка автоматизации, разнообразия нюансов технологических подходов, возможных направлений сосредоточения усилий ИТ-компаний, задача построения грамотной ИТ-стратегии становится вариативной и непростой. Она может очень тесно сопрягаться не только с бизнес-стратегией компании (что само собой разумеется), но и с оперативной деятельностью в области менеджмента. Стратегия может меняться со временем не только в связи с кардинальным изменением бизнеса компании, но и, например, из-за развития рынка предложений по его автоматизации. Очень хорошо, когда содержимое стратегии выработано с учетом собственного опыта, пусть даже не всегда удачного.

Так, например, несколько лет назад нам казалось, что в холдинге надо стремиться к гомогенной продуктовой стратегии, делая ставку на как можно более ограниченное число систем и соответственно поставщиков. Со временем наша позиция изменилась, и прежде всего потому, что изменился рынок. Продукты разных вендоров теперь реализуют более универсальные, чем раньше, подходы к автоматизации, стандартизировались интерфейсы, сами системы стали более открытыми, а технологии интеграции — более зрелыми.

Если же, скажем, брать холдинг в целом, то это означает, что делать ставку на автономную ИТ-поддержку бизнес-процессов каждого предприятия становится все более оправданной политикой. Между предприятиями необходимо налаживать оптимальное информационное взаимодействие, покрывать соответствующие процессы общим пространством бизнес-аналитики, использовать на этом пространстве другие информационные продукты. При нынешнем состоянии рынка сделать это, повторю, вполне возможно, причем даже не единственным способом, и задача, таким образом, во многом становится менеджерской.

Что вы могли бы сказать о роли ИТ-директора компании в структуре всех этих взаимоотношений?

Темы моих разговоров с ИТ-директором нашей компании часто сводятся к его сетованиям по поводу того, что топ-менеджеры смотрят на автоматизацию бизнеса так, словно ходят по палубе большого океанского лайнера. Общий курс движения они держат, важные объекты на горизонте просматривают, но о том, как этот лайнер движется, каковы характеристики его маневренности, какова надежность и функциональность его отдельных узлов, не имеют никакого представления. Надо сказать, что слышать подобные тезисы со стороны ИТ-директора не удивительно и даже естественно. Здесь все объективно продиктовано его профессиональной деятельностью.

И тут как раз важно отметить, что построение отношений по поводу автоматизации бизнеса как внутри компании, так и с внешними партнерами должно, как в хорошо организованной коллективной игре, определяться правильным выбором позиции каждого ее участника. Мы не привыкли быть сложными, что при взаимодействии с поставщиком в области автоматизации иногда является недостатком. Но это относится к самому бизнесу, и тут ИТ-диркектор может взять игру на себя, преобразуя реальные технические сложности в понятные параметры возможных сценариев ИТ-поддержки. Хотя, надо сказать, его роль гораздо важнее, нежели своего рода транслятор технических сложностей. В целом ряде случаев он может и скорее всего должен возвращать к реальности «ходящих по палубе» руководителей. И бизнес в этом плане должен ему доверять, хотя это не всегда для него комфортно. Тем не менее, я считаю, это все же необходимо.