Системы электронного документооборота (СЭД) имеют огромное значение практически для любого банка, их эксплуатация, как правило, сопряжена с ежедневной обработкой большого количества информации. Электронные формы гораздо проще заполнять, и уж точно ими легче управлять и отслеживать их текущий статус, что для любой организации, а для банка особенно, является очень важным показателем. О том, на каком этапе следует принимать решение о внедрении СЭД, а также о роли корпоративных и отраслевых стандартов с нашим корреспондентом беседует начальник отдела электронного документооборота Связь-Банка Сергей Поляков.
Intelligent Enterprise: Что послужило предпосылками к переходу на систему электронного документооборота?
Сергей Поляков: Решение о переходе на СЭД было принято еще в начале 2007 года, и обусловлено оно целым рядом причин как организационных, так и технических.
Если посмотреть с организационной точки зрения, то банк постоянно развивался, росло число дополнительных офисов, сотрудники бэк-офиса также были территориально распределены по различным площадкам в Москве, что создавало сложности для управления документами, контроль за исполнительской дисциплиной практически отсутствовал, сроки исполнения были очень длительными, а иногда документы даже терялись. Что же касается технической стороны вопроса, то и здесь мы сталкивались со сложностями: отсканированные документы требовали постоянного увеличения размеров хранилищ, нужно было повышать и пропускную способность каналов, поддерживающих связи между разбросанными по Москве офисами.
Система электронного документооборота должна была решить все эти проблемы.
Каким образом производился выбор платформы и системы для СЭД?
Вопросов о том, что выбрать, перед нами фактически не стояло. Начиная с 1998 года в банке используется Lotus Domino (теперь IBM Domino), и за этот период платформа зарекомендовала себя как оптимальное решение для построения приложений автоматизации документооборота и управленческих процессов.
Гораздо больше вопросов возникло при выборе системы для СЭД. Проанализировав рынок, мы решили внедрять CompanyMedia компании «ИнтерТраст». Такой выбор был обусловлен несколькими факторами: система уже имела историю внедрений в финансовых структурах с большим количеством филиалов, в ней была заявлена поддержка системы криптозащиты информации (СКЗИ), лицензированной со стороны ФАПСИ. Кроме того, у нас уже был опыт сотрудничества с компанией «ИнтерТраст», когда мы устанавливали платформу Lotus Domino.
Расскажите об этапах внедрения проекта.
Внедрение началось в середине 2007-го. В ходе предварительной подготовки в компании «ИнтерТраст» прошли специальные курсы администраторы системы и тренеры, занимающиеся первичным обучением сотрудников работе с СЭД. После запуска системы на нее было переведено подразделение, отвечающее за работу с документами (канцелярия), кроме того, к СЭД были подключены топ-менеджеры и их ассистенты.
Спустя непродолжительное время был начат второй этап внедрения, на котором планировалось обеспечить рабочими местами со средствами СЭД до 80% сотрудников в Москве. На этом же этапе был введен в эксплуатацию специальный модуль «договоры», позволивший систематизировать учет хозяйственных договоров банка, а также наладить процесс согласования подобных документов.
Третий этап был начат в конце 2009 года, и в его рамках было запланировано внедрение СЭД в филиальной сети банка, на тот момент насчитывавшей порядка полусотни региональных отделений. Перед внедрением системы в филиалах была разработана её типовая конфигурация, определено оптимальное количество мест делопроизводителей и рабочих мест пользователей для каждого филиала, разработаны методические материалы для ИТ-специалистов филиалов, так как обязанность по оперативному администрированию системы возлагалась на них. Первичная инсталляция системы и первичные настройки выполнялись сотрудниками группы внедрения из Москвы. На данном этапе основной проблемой оказалась неготовность некоторых сотрудников использовать систему в своей работе. Но решить эту проблему удалось административными методами.
В итоге на базе СЭД были реализованы бизнес-процессы, в рамках которых требовалось согласование документов, размещенных в системе. Успех на этом этапе определял успешность всего проекта, поскольку высококачественная реализация СЭД в региональных отделениях позволяла повысить эффективность управления филиалами, упорядочить обмен документами, улучшить исполнительскую дисциплину.
В целом можно сказать, что внедрение СЭД принесло ощутимые результаты. Конечно, о завершении говорить пока рано, нам предстоит еще много работы. К примеру, в планах стоит автоматизация заседаний коллегиальных органов, реализация рабочих мест для руководителей на мобильных устройствах. Но главное, что мы получили базу и определили вектор дальнейшего развития и усовершенствования.
Внедрялся ли механизм электронной подписи?
Да, это был еще один важный аспект данного проекта. Работы эти были завершены в конце 2012 года, а результатом стало придание электронной подписи, используемой в СЭД, юридической значимости, что позволило отказаться от сбора «живых» подписей на листах согласования. До этого согласование документов проводилось в электронном виде, однако на финальных этапах участникам приходилось визировать бумаги «живыми» подписями. Чтобы реализовать электронную подпись, потребовалась значительная доработка CompanyMedia, поскольку в «коробочном» варианте система имеет интеграцию с системой криптозащиты информации (СКЗИ) «КриптоПро CSP», но, к сожалению, неудобство управления системой при использовании указанного СКЗИ не позволило выбрать данное решение. В итоге в качестве СКЗИ была выбрана инфраструктура открытых ключей (PKI), интегрированная в Lotus Domino. На базе Lotus Domino был создан корпоративный удостоверяющий центр в соответствии с положениями 63-ФЗ «Об электронной подписи», позволяющий обеспечивать сотрудников банка неквалифицированной электронной подписью. В результате данного этапа повысилась оперативность подготовки и согласования документов за счет внедрения электронной подписи и снизились затраты на печать, поскольку теперь все документы хранятся исключительно в электронном виде.
Каким образом сотрудники отреагировали на переход с бумажного документооборота на электронный?
Значительного противодействия внедрению СЭД в Москве не ощущалось, скорее наоборот. Сотрудники канцелярии восприняли нововведение очень положительно, поскольку имевшиеся в распоряжении «самописные» журналы учета корреспонденции значительно проигрывали по функционалу внедряемой системе.
Топ-менеджеры, какое-то время поработав с СЭД, высказали свои замечания и пожелания по функциональности, что вполне закономерно, так как «коробочные» версии подобных систем не могут удовлетворить абсолютно все потребности пользователей.
Некоторое сопротивление мы ощутили в региональных филиалах, однако, как я уже говорил, нам удалось решить и это.
Вы упоминали о том, что работе с СЭД обычных сотрудников обучали специальные тренеры. Расскажите подробнее о процессе обучения системе электронного документооборота.
На начальном этапе сотрудников канцелярии консультировали сотрудники банка, прошедшие обучение у интегратора. Тренеры продолжали свою деятельность и на более поздних этапах. Обучение было обязательным для руководителей подразделений, а прочие сотрудники могли по желанию подать заявку на курс.
Подобная схема применялась фактически до конца прошлого года, а сейчас для обучения персонала разработаны специальные интерактивные курсы, по окончании которых сотрудник проходит тестирование на предмет работы с СЭД.
Какова была роль внешних консультантов в проекте?
Направление «Управление документами» в нашей стране имеет давнюю историю, и здесь существует множество регламентирующих документов, начиная от ГОСТов и заканчивая описанием процессов управления документооборотом в различных секторах экономики. Так что привлечение консультантов при внедрении СЭД имеет смысл.
Это нужно на начальном этапе для первичного исследования организации на предмет соответствия процессов стандартам. Результатом их работы должен быть перечень рекомендаций по усовершенствованию процедур обработки документов.
В нашем случае обследования перед внедрением не выявили процедур, требующих изменения для работы с СЭД.
Зачастую электронный документооборот, особенно внедряемый в серьезных масштабах, противопоставляют бумажному. Однако его развитие часто бывает сопряжено с потребностью в серьезном внедрении технологий печати и сканирования документации. Встала ли перед вами такая задача?
Действительно такое противопоставление существует, и при старте проекта мы изначально планировали сократить до минимума необходимость в бумажных документах. К настоящему моменту мы достигли практически безбумажного оборота.
Потребности в каких-либо промышленных системах сканирования у нас не возникало, так как основной поток документов поступает в банк от регулятора. Бумажные версии документов дублируются электронными версиями, что существенно облегчает их ввод в СЭД. И как раз внедрение промышленных стандартов, позволяющих организациям обмениваться электронными документами, полностью решило бы проблему со сканированием при введении документов в СЭД.
Крупные внедрения систем документооборота предполагают появление соответствующих корпоративных стандартов. Существуют ли такие стандарты для группы Внешэкономбанка?
Да, банк входит в состав ВЭБ, однако имеющиеся в группе стандарты на данный момент не распространяются на электронный документооборот. Связь-Банк по-прежнему самостоятельно принимает решения по ведению документарного учета, имеет собственную номенклатуру дел и т. д. Введение подобных стандартов однозначно важно, однако они должны носить рекомендательный характер, поскольку организации, входящие в группу ВЭБ, имеют различную специфику деятельности.
В настоящее время известные усилия, так или иначе касающиеся электронного документооборота, предпринимаются на уровне государства. Насколько ваш проект учитывает эти тенденции и скоординирован с подобными инициативами?
Изначально при внедрении СЭД мы не ставили задач по взаимодействию с внешними организациями. В первую очередь это было связано с тем, что внедрение нашей системы началось задолго до «бума электронного правительства». Во-вторых, система не имеет механизма взаимодействия с «внешними» организациями из-за отсутствия каких-либо единых технических стандартов.
Банк, безусловно, взаимодействует с государственными структурами путем обмена электронными документами, однако эти документы по сути не являются управленческими, а кроме этого каждое ведомство предоставляет свой собственный формат для подобных документов. Однако Центробанк планомерно ведет работы в области стандартизации различных направлений деятельности (например, УФЭБС), и вполне возможно, что в недалеком будущем мы сможем получить аналог CMIS (Content Management Interoperability Services) хотя бы для финансового сектора.
