Опыт в области автоматизации бизнеса российской компании «Нижфарм», приобретенной крупным фармацевтическим холдингом STADA, представляется очень ценным для изучения. В нем соединены наиболее значимые и в то же время типичные вехи, которые характерны для развития многих крупных отечественных компаний. Отражены в данном опыте и некоторые специфические моменты. Об этом мы беседуем с Иваном Глушковым, начальником управления корпоративного развития STADA CIS.

Intelligent Enterprise: Фармацевтика — бизнес в достаточной мере проектноориентированный. Но специалисты утверждают, что подобные проекты, несмотря на длительность и сложность, должны укладываться точно в срок. Управление проектами, в свою очередь, является дисциплиной, в которой применение информационных технологий способно сильно повысить эффективность. Какое значение имеет управление проектами в фармацевтическом бизнесе вообще? Насколько необходимо заниматься их методологической проработкой и информационной поддержкой?

Иван Глушков: В фармацевтике управление проектами в целом как дисциплина действительно имеет очень большое значение. Но, как правило, под общим понятием «фармацевтический бизнес» подразумевают принципиально разные направления деятельности: разработку лекарственных средств, производство, дистрибуцию, доведение препаратов до конечного потребителя. Основным направлением, требующим больших объемов специального проектного менеджмента, из вышеуказанных можно назвать, пожалуй, только разработку препаратов. Это классические задачи, которые хорошо управляются традиционными методами проектного менеджмента. Для управления ими используются те или иные информационные технологии, поддерживающие проектный менеджмент. За последние 10—15 лет проведена достаточно подробная методологическая проработка таких отраслевых проектов. Есть специальная литература, учебные центры и достаточное количество специалистов подготовленных в этой области. Что касается ИТ-поддержки, то проблематика этого направления весьма схожа с проблематикой R&D-проектов в других отраслях. Здесь используются как относительно «легкие» системы, позволяющие строить ресурсно‑календарные планы, так и «тяжелые» ИТ‑системы управления, объединяющие все информационные потоки в рамках одного, как правило крупного проекта. Полагаю, не стоит выделять в отдельный класс информационные системы для фармотрасли, поскольку специфика фармацевтической отрасли не настолько глубокая, чтобы создавать для нее нечто совершенно особенное. Это такие же цели, задачи, этапы, подрядчики, внутренние ресурсы — и все в классическом варианте управления проектом, принципиально не отличающееся от других проектов в других отраслях, например, в строительстве здания, проекте создания автомобиля или информационной системы.

По ряду причин фармацевтическое производство считается весьма непростым. В нем сочетаются как непрерывный, так и дискретный типы производства, оно предполагает контроль производственных процессов на цеховом уровне. И наконец, на него налагается целый ряд серьезных регулирующих ограничений и стандартов. Какие приоритеты ИТ-поддержки фармацевтического производства в данном случае просматриваются?

Фармацевтическое производство имеет в большинстве случаев довольно длинный жизненный цикл и в 100% случаев должно выполняться в рамках жестких регламентов, соблюдение которых позволяет гарантировать качество продукции. В силу этих двух особенностей такое производство, во‑первых, несложно автоматизировать, а во‑вторых, от автоматизации бизнес-процесса можно получить максимальный эффект, когда в любой момент времени можно знать, что происходит с каждой серией продукции, находящейся в жизненном цикле: когда и какая серия препарата выйдет из производства; когда и какая серия будет в коммерческой доступности и т. д. В целом для руководства любого крупного фармацевтического предприятия автоматизация производства — вопрос совершенно естественный, и в большинстве случаев он уже решен. В меньшей степени решены вопросы автоматизации поставок, потому что в России нет сквозного информационного обмена с поставщиками. Но это уже особенности отрасли в целом: пока нет сквозных устоявшихся взаимосвязей поставщик — производитель. Отрасль за последние 15—20 лет пережила очень серьезную эволюцию. Когда большинство производителей фармацевтического сырья «переехали» из стран Старого Света в Юго-Восточную Азию, появились новые производственные площадки, новые локальные и глобальные игроки. Фактически глобально изменилась структура рынка фармацевтического сырья. И этот процесс еще не завершен. До завершения перестройки мирового фармацевтического рынка сквозных цепочек поставок сформировалось не так много, и спрос на информационные инструменты поддержки таких цепочек поставок пока относительно невелик.

И тем не менее управление такими цепочками поставок — отдельное, большое и очень важное направление автоматизации производств, подобных вашему. Даже если спрос на такие системы пока невелик, все равно интересно узнать, какими вы видите информационные потоки в данной цепочке? Как они должны быть организованы, какие основные препятствия лежат на пути налаживания информационного обмена данными в конкретной отрасли?

Цепочка поставок препаратов от производителя через оптовика к потребителю, на первый взгляд, недлинная, всего три звена — производитель, дистрибьютор, аптека. Но сегодня ситуация такова, что производителей, присутствующих на российском рынке, около 600, дистрибьюторов — около 1200, а аптек и аптечных пунктов — около 60 тыс. Соответственно вся цепочка поставок превращается в паутину поставок, в сложную взаимозависимую сеть, в которой нет типовых стандартов обмена данными. Сейчас в стране нет единой информационной системы отрасли, нет нормативно‑справочной информации, нет единого реестра больных, реестра лекарственных средств и процедуры его введения. Нет единых стандартов обмена информацией между информационными системами разных субъектов отрасли. Гигантский объем информации, вращающийся сейчас внутри отрасли, представляет собой таблицы Excel или подобных ей программ и обрабатывается полностью или наполовину вручную. Скорее всего, эта ситуация в ближайшее время изменится, если те инициативы, которые мы видим со стороны Министерства здравоохранения и социального развития, будут полностью реализованы. Сейчас Министерство идет по пути создания в первую очередь нормативно‑справочной информации (НСИ) отрасли. Как только это будет сделано и кто‑то из производителей или дистрибьюторов сделает первый шаг и предложит стандартизовать обмен данными, это может сработать как некая затравка в пересыщенном соляном растворе, который начинает моментально кристаллизоваться. Все стороны заинтересованы в том, чтобы обмен информацией был максимально быстрым и нетрудоемким. То есть когда на POS-терминале в аптеке пробивается чек о продаже препарата, производитель немедленно должен получать информацию о том, что препарат продан. Быстрый обмен данными позволит минимизировать складские остатки по всей цепочке, соответственно уменьшить стоимость капитала, который используется в отрасли, и снизить цены или хотя бы сдержать рост цен, что на данный момент является одной из важнейших задач на рынке.

В фармацевтической отрасли большую роль должен играть мониторинг рынка. Причем не только с точки зрения деятельности конкурентов, но и с позиции появления информации разного рода от новых лабораторных разработок до новостей в области организации системы здравоохранения. Чего вы склонны ждать от ИТ в плане помощи с обработкой необходимой информации? Какие акценты здесь потенциально востребованы — работа с числовой или текстовой информацией, степень оперативности ее получения или что‑то еще? Насколько здесь важна информационная аналитика, то есть обработка данных в соответствии с определенными алгоритмами?

В фармацевтической отрасли в России и во всем мире есть давно сформировавшаяся структура аналитических агентств или компаний, аккумулирующих и анализирующих информацию о товарных и денежных потоках в отрасли. Их задача состоит в аккумулировании данных как на уровне розничных продаж в аптеках, так и на уровне производителей и дистрибьюторов, с последующим формированием определенных выборок. Результаты которых экстраполируют на всю генеральную совокупность, обобщая таким образом результаты и представляя общие оценки по обращению товара на рынке. В целом, сейчас все базы аналитических агентств представляют собой обработку числовой информации. Если говорить об обработке текстовой информации, то в первую очередь на рынке используются результаты мониторинга средств массовой информации. И в России, и в мире есть много компаний, предоставляющих сервис в области обработки информации о том, кем, где, когда и что именно было сказано о той или иной компании или о ее представителях и продукции.

В российском бизнесе распространена ситуация, когда местная, имеющая давнюю историю производственная компания приобретается зарубежным бизнесом. Есть ли в данном случае, по‑вашему, некоторые стандартные, общие для всех схемы объединения информационных ресурсов и методов поддержки бизнес-процессов с помощью информационных технологий? Какова была ситуация в вашей компании? Насколько вы считаете ее специфичной?

Приобретение российской производственной компании представителями иностранного бизнеса может происходить по двум основным схемам: покупка финансовым инвестором или профильным инвестором. Первый при покупке нового актива ориентируется на фактическую оценку его капитализации. Финансовые инвесторы в редких случаях участвуют в принятии операционных решений и редко занимаются вопросами создания или модернизации работающей ИТ-инфраструктуры нового приобретения. Если актив покупает профильный инвестор, который планирует интегрировать новую бизнес-единицу в свою уже существующую структуру и включить во внутренние процессы, то в этом случае вопрос информационного обмена имеет очень большое значение. Поставленная цель может достигаться путем объединения структур, то есть фактического построения процедур обмена данными между приобретенным активом и существующими инфраструктурами компании-покупателя бизнеса. В другом случае можно полностью заменить существующую структуру на другую, принятую в компании-покупателе.

Что касается нашего случая с покупкой бизнеса «Нижфарм» группой STADA, то на момент покупки российская компания уже имела четко отлаженную ERP‑систему BAAN, успешно работавшую и удовлетворявшую требованиям менеджмента. Однако акционер приняли решение о замене BAAN на платформу SAP не только в России, но и во всех бизнес-единицах в мире. Единый проект был инициирован несколько лет назад, и процесс внедрения будет продолжаться еще некоторое время, так как STADA — крупная компания с десятками представительств и дочерних компаний в разных странах мира.

Случай покупки компании «Нижфарм» группой STADA с заменой системы обмена информацией можно считать типовым подходом крупной компании, которая хочет быстро интегрировать приобретенный актив в свою структуру. Ключевое слово — быстро. Потому что постепенная адаптация в условиях, когда идет процесс объединения компаний из разных стран, где постоянно меняются внешние условия, — это очень долгий процесс. Единственный способ сделать информационную среду внутри компании ясной и прозрачной — это использование единой платформы для ведения системы данных. Однако, пожалуй, это и самый дорогой вариант. Ведь работавшая до этого ERP‑система была заменена на другую ERP‑систему, более прогрессивную, более производительную, но не несущую в себе принципиальной новизны. Стоит отметить, что работа на базе старой информационной системы помогла максимально ускорить процесс перехода. Если рассмотреть вариант покупки компании, не использующей в своей работе какую‑либо информационную систему, то быстрое включение в структуру международного холдинга было бы намного сложнее. В этом случае работу пришлось бы начать с самого начала, то есть с собственно описания и специфицирования бизнес-процессов. А компания, проводившая уже однажды внедрение ERP‑системы, проходит этот этап значительно легче, потому что на многие вопросы ответы уже были даны ранее.