Информационная поддержка бизнеса, недавно образованного и при этом интенсивно растущего, требует изначального учета рисков. Поэтому, выбирая конкретную схему его автоматизации, необходимо учитывать и возможность масштабирования различных классов ИТ-решений, и консервативные сценарии ИТ-поддержки. Выбираемое решение должно быть, кроме того, мощным и удобным в работе инструментом в руках отдельных руководителей компании. Об этом рассказывает финансово‑административный директор компании «Шисейдо (РУС)» Антон Аважанский.

Intelligent Enterprise: В разговорах об информационной поддержке финансового управления компанией и соответственно об инструменте финансового директора часто упоминается очень широкий набор средств информационной поддержки — от программ автоматизации бухгалтерии до весьма сложных современных систем, призванных управлять эффективностью бизнеса. Как вы представляете данный инструмент с позиции своей должности?

Антон Аважанский: Прежде всего, я бы назвал систему бюджетирования в качестве ИТ-инструмента, «эксклюзивно» принадлежащего финансовому директору, поскольку, кроме него и, возможно, его подчиненных, никто в компании профессионально и на регулярной основе ее не использует. Ее функции, в свою очередь, предполагают наличие возможностей информационной поддержки построения различных бюджетов как таковых, равно как и способность генерировать самого разного рода отчеты (например, отчетность типа «план-прогноз-факт» с поддержкой версионности планов и прогнозов) в режиме, близком к реальному времени. Говоря об эффективности бизнеса, я думаю, следует иметь в виду корпоративную автоматизацию в более широком смысле этого слова. Здесь наиболее важно понимание того, какие цели были поставлены бизнесом изначально и насколько этих целей удалось достичь в настоящее время. Соответственно анализ информации и попытки сделать из нее какие‑либо выводы мало чем отличаются, говорим ли мы о работе финансового, коммерческого директоров или, скажем, о руководстве направлением маркетинга. Иными словами, большинство руководителей тут понимают задачи примерно одинаково, и деятельность финансового менеджера в данном случае не уникальна. Что касается способов работы с информацией, здесь приходится больше говорить об анализе в относительно «огрубленной» постановке: скажем, получение данных по отдельному каналу или продукту только до уровня гросс-маржи.

Финансовому же департаменту очень часто бывает необходимо анализировать информацию более глубоко, опускаясь ниже уровня гросс-маржи и соответственно учитывая такие параметры, как маркетинговые расходы на продвижение того или иного товара, расходы на его рекламную поддержку и т. д. Нередко также приходится применять в той или иной степени стандартизованные методики факторизации общей номенклатуры товаров. Если говорить о нашем бизнесе, то мы используем как ABC-классификацию, разделяющую наши товары по оборачиваемости, так и классификацию XYZ, которая факторизует товары в отношении волатильности спроса на них. Такое погружение в нижележащие слои аналитики как раз более характерно для финансового директора. Таким образом, мы возвращаемся к уникальным моментам использования ИТ, характерным именно для него, как, впрочем, и для финансового департамента в целом.

Что касается требований к инструменту бюджетного управления, то я бы отметил следующее. Если несколько абстрагироваться от реалий (совокупной стоимости решения, времени его внедрения и/или разработки, рисков эксплуатации), то, я думаю, было бы целесообразно разрабатывать такую систему под себя. Никаким стандартным функционалом полностью покрыть потребности конкретной компании (даже не самой крупной), думаю, невозможно. Я хочу сказать, что здесь всегда найдется место общеизвестному продукту Excel с его доступностью и гибкостью настройки форм. Сюда же необходимо подтягивать вполне определенные для конкретного бизнеса алгоритмы предсказания спроса, расчета прибыльности по различным параметрам и до различного уровня детализации и т.д.

Если же не абстрагироваться от реалий, то следует искать на рынке продукт, обладающий необходимым встроенным функционалом и в то же время достаточной степенью гибкости. Ориентируясь прежде всего именно на эти преимущества в решении задач бюджетного управления, мы выбрали для себя семейство продуктов SAP BusinessObjects. Я прекрасно отдаю себе отчет в том, что в настоящее время мы находимся только в начальной стадии его применения, и в этом смысле я бы предложил следующую аналогию. Сейчас мы, условно говоря, купили квартиру свободной планировки и будем пытаться в ближайшей перспективе сделать из нее жилье, комфортное именно для нашего стиля жизни.

Для качественного анализа данных, необходимого в том числе и для организации бюджетного управления, как известно, важно иметь информационный ресурс, достаточно качественный в смысле точности и непротиворечивости. К тому же он должен быть хорошо структурирован. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Прежде чем вообще говорить об анализе или даже о качестве данных, нужно выработать единую терминологию и единую систему понятий. Скажем, бухгалтер изначально мыслит категориями бухгалтерского и налогового учета и не всегда понимает разницу между типами расходов и различными направлениями расходования средств. Поэтому ряд терминов, однозначно классифицирующих эти типы и направления, должен существовать и однозначно трактоваться всеми службами компании. Типичный, хотя и далеко не единственный тому пример — определение матрицы центров прибыли и центров затрат. Далее, безусловно, должны быть тщательно проработаны справочники — товаров, клиентов, поставщиков и т. д. Только в этом случае мы будем хорошо понимать, какую информацию и для каких целей нам необходимо искать. Без единых терминов и информацию (даже, казалось бы, полностью структурированную) мы будем искать так же, как сегодня работаем со слабо структурированными данными при составлении поискового запроса в Интернете, — то есть часто с массой информационного мусора в конечном результате поиска и без гарантии найти в нем действительно адекватные данные.

Что касается структуризации информационного ресурса, то мы выделяем три информационных блока соответственно принципам работы нашего менеджмента с информацией. Первый ассоциируется с данными о продажах в различных разрезах, прежде всего в разрезе продукта и клиента (например, розничной сети). Это своего рода первичная информация, которая из системы наших внутренних справочников может дополняться данными о каналах продаж, брендах, продуктовых линейках и пр. На их основе мы имеем возможность анализировать продажи вместе с прибыльностью до уровня гросс-маржи. Источником информации в этом случае служат данные системы SAP Business One, которую мы используем. В терминах SAP имеется в виду функциональность Sales and Distribution (SD).

Второй выделяемый нами информационный блок связан с возможностью анализа информации указанного ниже уровня, то есть более подробно. Соответственно сюда должны быть добавлены данные о различных накладных расходах, которые вычитаются из гросс-маржи. Эти данные тоже генерируются в SAP Business One, и на этом уровне потенциал нашего собственного информационного ресурса, по сути, исчерпывается.

Далее существует некий пул данных о продажах и остатках наших товаров, который фактически порождается на основе деятельности наших клиентов — розничных сетей. Это и есть третий блок. По большому счету мы не являемся владельцем данной информации, хотя она чуть ли не самая важная для нас. Соответственно мы пытаемся строить свои взаимоотношения с торговыми сетями таким образом, чтобы иметь к этой информации доступ и анализировать ее.

После того как мы прояснили некоторые особенности логики информационной поддержки, а также условия, гарантирующие эффективное применение данной логики, хотелось бы уточнить, на основе каких принципов вы выбирали конкретные информационные системы. В частности, вернуться к уже упомянутым продуктам SAP BusinessObjects, а также SAP Business One.

Что касается первого из упомянутых продуктов, я уже частично упоминал о видимых нами преимуществах его использования. Сейчас же могу добавить, что в нем очень хорошо прописывается семантика данных, а в свете того, о чем я только что говорил, это представляется чрезвычайно важным. Далее, по нашим наблюдениям, этот продукт прекрасно работает с разнородными источниками информации. Для аналитической системы это важно по определению, а для нас очень существенно и то, что значительная часть критически необходимых для нашего бизнеса данных фактически порождается за пределами бизнеса «Шисейдо (РУС)». Сейчас мы активно пытаемся наладить информационный обмен на базе современных и проверенных в торговом бизнесе технологий — в частности, внедряем небезызвестный стандарт EDI. Однако в общем случае мы (как, наверное, и любой отдельный бизнес, вовлеченный в цепочку поставок) не можем управлять процессом приведения данных о продажах к некоему единому формату. Поэтому еще раз повторю, что работа с разнородными источниками в SAP BusinessObjects для нас очень важна. К тому же данное свойство продукта в сочетании с хорошей масштабируемостью системы означает высокую степень защиты инвестиций при ее приобретении, что для меня как для финансового директора тоже очень существенно.

Что касается SAP Business One, то принципы выбора этого продукта примерно следующие. Наша компания была основана в 2007г., и нам требовалось информационное решение поддержки ключевых бизнес-процессов, максимально сбалансированное по цене, срокам внедрения, степени защиты инвестиций и возможностям эскалирования в случае роста компании. То есть, с одной стороны, учитывался фактор значительного роста бизнеса, с другой — первоначальный бизнес-план был как раз довольно консервативен. В нем закладывался учет множест­ва рисков, часть которых, кстати, в связи с кризисом реализовалась. В отношении продукта это означало выбор глобального бренда с возможностью опоры на него в случае роста бизнеса даже во много раз. Но при этом первоначальная ставка должна была быть явным образом сделана на SMB-решение, которое бы и позволяло развивать ИТ-поддержку с помощью настроек и доработок, и обеспечивало возможность работать с ним как с коробочным решением. Кстати, в самом начале становления нашего бизнеса, где‑то на рубеже 2007—2008гг., во время первых продаж, мы вполне успешно использовали SAP Business One именно как коробочное решение. Хотя этот период и был весьма коротким. В настоящий момент системой SAP Business One у нас фактически по­крыта операционная деятельность, с ее помощью мы управляем закупками, продажами, запасами. Хочу также отметить, что лично меня очень радует возможность кастомизации обоих продуктов SAP.

За несколько лет использования SAP Business One и некоторый период эксплуатации SAP BusinessObjects я ни разу не слышал от нашего генерального партнера по внедрению — компании SoftLine весьма обычных, к сожалению, для внедряющей компании слов о том, что в данной системе ряд возможностей реализовать нельзя. А насколько важна гибкость системы и в том, и в другом случае, я уже говорил.

Если же обрисовать информационный ландшафт нашей компании более крупными мазками, можно сказать, что для самых формальных задач бухгалтерского и налогового учета у нас используется система «1C», для поддержки операционной деятельности — SAP Business One, и для аналитики и бюджетирования — соответственно SAP BusinessObjects. Между отдельными вершинами данного треугольника налажен активный (хотя, как правило, все‑таки односторонний) обмен информацией. Здесь я опускаю некоторые нюансы, хотя в самых общих терминах ситуация с ИТ-поддержкой бизнеса в компании «Шисейдо (РУС)» именно такова.

Вы говорили о возможности развития бизнеса и миграции на другие системы. Что при этом имелось в виду?

Сейчас больше принято говорить о кризисе и сокращении затрат, в то время как наш бизнес в настоящее время испытывает весьма интенсивный рост. Речь идет о росте double digit (на десятки процентов) каждый год, и я как финансовый директор могу декларировать это с полной ответственностью за свои слова. Соответственно этому росту увеличиваются потребности в информационной поддержке. Прежде всего, это касается автоматизации операционной деятельности. Как я уже сказал, мы стартовали ИТ-поддержку фактически с коробочного решения, и постепенно все больше и все глубже кастомизировали его. Но самое главное — заранее определить тот момент, когда нам потребуется новое, более мощное решение. Точный расчет этого момента очень важен, поскольку миграция, как известно, не проводится за один день, а длительно буксовать на системе автоматизации, из которой бизнес объективно вырос, — тоже удовольствие недешевое. Сейчас мы определенно видим, что где‑то на двух-трехлетнем горизонте такой момент обязательно настанет. В данном случае скорее всего придется ориентироваться на более мощное решение SAP ERP и даже ломать устраивающий нас сегодня тандем «SAP Business One — 1С». Однако возможности масштабирования вообще и миграции на SAP ERP в частности, как я уже сказал, были изначально заложены при выборе решения.