После внедрения ERP-системы руководители предприятия получают в свое распоряжение достоверную и оперативную информацию. Следующая стадия — анализ этой информации и планирование деятельности на основе его результатов. Именно о таком развитии ИТ-систем на Мозырском нефтеперерабатывающем заводе (МНПЗ) рассказывает руководитель рабочей группы проекта, начальник отдела информационных технологий МНПЗ Аркадий Бархан.

Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, о развитии ИТ-систем на МНПЗ.

Аркадий Бархан: С 1994 года на нашем предприятии проводится широкая программа технического перевооружения и модернизации, направленная на то, чтобы не снижая объемов производства повысить качество продукции до уровня мировых стандартов, ведь наша продукция идет в основном на экспорт, в Западную Европу и США. Первоначально она включала четыре этапа, последний из которых был завершен в 2003 году, а затем была скорректирована и расширена до 2012-го.

Наряду с технической модернизацией предприятия руководство завода приняло решение усовершенствовать систему управления, и в 2001 году был начат проект внедрения ERP-системы. На момент принятия данного решения на заводе уже проводилась политика интеграции разрозненных локальных АРМов в некое единое информационное пространство. Но хотя мы использовали вполне со­временные программные инструменты (разработка велась на базе СУБД Oracle), нам очень недоставало хорошей методологии. Кроме того, не всегда на высоте было качество документации АРМов, из-за чего возникали определенные проблемы. В целом чувствовалось, что нужного уровня интеграции мы путем собственной разработки не достигнем.

Проведя анализ известных нам внедрений на базе различных продуктов, мы приняли решение использовать платформу SAP. В то время бытовало мнение, что количество удачных и неудачных проектов на базе SAP соотносится примерно как один к одному, но в компании «Славнефть», в которую входит МНПЗ, весь опыт был положительным. В 2001 году системы на базе SAP уже функционировали на двух ее предприятиях — в «Ярославнефтеоргсинтезе» и «Регионнефтегазе», — и велся проект по внедрению SAP в головном офисе «Славнефти». В Белоруссии мы тоже были не одиноки: начиная с 1997 года аналогичный проект шел на Белорусском металлургическом заводе. Все это позволяло рассчитывать на успех.

Как вы подходили к организации этого проекта?

Любому проекту подобного масштаба необходим так называемый спонсор из числа высших руководителей предприятия. У нас это был генеральный директор, Анатолий Александрович Куприянов. Он поставил задачу, четко дал понять, что ему нужно от системы, и от всех этого требовал. Внешним консультантом и партнером по внедрению стало московское НПО «Мекомп», которое по договору отвечало за весь цикл работ, включая установку и настройку системы. При этом мы настояли на авторском надзоре — предложенные партнером проектные и методологические решения в обязательном порядке визировались консультантами московского офиса «SAP СНГ». Организационные, методологические вопросы и вопросы взаимодействия подразделений в ходе проекта решались на уровне заместителя главного инженера по ИТ Геннадия Георгиевича Карасева, а непосредственно процессами внедрения занималась рабочая группа, которой руководил я. Группа была создана на базе отдела ИТ, и к ее работе привлекались также представители функциональных подразделений — ключевые пользователи.

О компании

ОАО «Мозырский НПЗ» находится в Республике Беларусь и входит в состав российско-белорусской нефтегазовой компании «Славнефть». Завод выпускает практически весь спектр нефте­продуктов, включая бензин, реактивное и дизельное топливо, битумы, мазут и т. п. Объем переработки составляет около 10 млн. тонн нефти в год.

У нас подобралась сплоченная команда энтузиастов — можно сказать, люди заразились идеей сделать проект. Пока шел первый этап, мы работали без отпусков по 12—14 часов в день, с одним выходным в неделю (да и его иногда пропускали). Полтора года мы фактически жили на работе, вместе обедали, ужинали и до сих пор с радостью вспоминаем это время.

На первом этапе внедрялся базовый набор функциональности: управление материальными потоками, управление сбытом, планирование и фактический учет затрат, внешний учет и отчетность. Все эти функции были реализованы и запущены в продуктивную эксплуатацию в начале 2003 года, но официальный приказ о запуске был подписан только 11 ноября, после окончания переходного периода. Этот день мы ежегодно отмечаем как свой корпоративный праздник. Замечу, что приобретенная во время работы над проектом квалификация позволила нам в дальнейшем самостоятельно поддерживать систему — внешних подрядчиков мы привлекали только для точечного консалтинга и отдель­ных проблемных вопросов.

С переходом часто бывают связаны организационные и психологические трудности — как обстояло дело на МНПЗ?

В нашем случае пользователям, видимо, было проще, чем в каких-то других проектах, поскольку у нас не ставилась задача коренного изменения бизнес-процессов, перестраивания существующих информационных и бизнес-потоков. Когда предприятие работает, причем успешно, и занимает серьезную нишу на рынке, для этого нет никаких оснований. Допустимо, может быть, провести небольшой реинжиниринг, убрать дублирование определенных функций, но скелет бизнеса должен остаться неизменным.

Поэтому пользователи с прежних АРМов на SAP переводились плавно и постепенно, без скачков. Мы разработали ряд интерфейсов от старых систем к новым на уровне передачи данных, так что двойного ввода информации не было. Пользователи могли параллельно работать в двух системах — допустим, взять информацию из SAP и на своем АРМе сформировать какой-то срочно понадобившийся отчет, который пока еще не научились строить в SAP. К ноябрю 2003 года потребность в этом исчезла.

У нас были подготовлены инструкции по работе в системе и очень серьезная программа обучения, которое проводилось поэтапно примерно на протяжении трех месяцев — сначала для ключевых пользователей, затем для всех. Хотя бизнес-процессы в целом оставались прежними, следовало донести до сотрудников те изменения информационных схем, которые все-таки проводились, а главное — необходимость в принципиально ином отношении к работе в системе. Они должны были понять, что вводят не «свои» данные, а общие, чтобы их потом можно было анализировать, и объяснить это на первом этапе было довольно сложно. Но сыграло свою роль то, что основным заказчиком был генеральный директор: он выступил на общем собрании всех пользователей и четко изложил, чего от них ждет.

Как система развивалась дальше?

В результате первого этапа мы стали фиксировать все данные, все показатели, присущие деятельности предприятия, а значит, собирать оперативную, целостную и достовер­ную информацию — именно такую, с какой могут и должны работать системы планирования и принятия решений. Внедрение этих систем стало основной задачей второго этапа, который начался в 2004 году. Одновременно мы запланировали реализовать функционал ТОРО (технического обслуживания и ремонта оборудования. — Прим. ред.), а также управления проектами (поскольку в рамках реконструкции завода ведется большое капитальное строительство). По каждому из трех направлений был проведен отдельный тендер, в итоге нашим консультантом по финансово-экономическому блоку стала компания EPAM Systems, по управлению проектами — снова «Мекомп», по ТОРО — «SAP СНГ». К тому времени мы уже стали чувствовать систему, и наше взаимодействие с консультантами сделалось более адекватным: мы знали, чего можем требовать, и лучше понимали предлагаемые ими решения. Результат по второму этапу говорит сам за себя: проектная команда осталась практически той же, но консультантов было больше, функциональность шире, и проект был выполнен за два года (он завершился в 2006-м).

На втором этапе проекта внедрялась функциональность, относящаяся как к SAP ERP, — это полностью управление ТОРО и проектами, а также часть финансового блока (управление корпоративными финансами, контроль бюджета, платежная система), — так и к SAP BI, компоненту NetWeaver.

Планирование бюджетов затрат и денежных потоков ведется на базе продуктов BW (Business Information Warehouse) и SEM (Strategic Enterprise Management), которые являются составными частями SAP BI. Система BW служит для построения аналитической отчетности, а также обеспечивает связь планирования на основе SEM с ERP-системой. В 2004 году SAP BI получила довольно широкое распространение, а у нашего подрядчика имелись наработки, связанные с формированием системы планирования бюджета и бизнес-планов на основе концепции мероприятий. В результате концепция формирования бюджета была интегрирована с теми техническими возможностями, которые предлагают BW для построения отчетов и SEM для стратегического планирования, — иначе говоря, состоялась интеграция идей и их реализация.

Что можно сказать о результатах проекта?

На любой ИТ-проект всегда есть две точки зрения — технических специалистов, к которым я себя причисляю, и бизнес-заказчиков. С технической точки зрения внедрение SAP было очень серьезным шагом вперед в развитии и самой ИТ-инфраструктуры, и общей культуры ее сопровождения, обслуживания, документирования процедур — эти процессы сейчас выполняются на современном уровне. Своего рода экзаменом для нас стало обновление в 2006 году версии системы (до SAP R/3 4.7) — мы разработали программу перехода, провели серьезное тестирование. Задачу облегчало то, что при внедрении мы стремились обойтись минимумом изменений в самой системе, ограничившись разработкой пользовательских расширений и собственных форм отчетности. Сейчас у нас запланирован переход на mySAP Business Suite 2005, который произойдет скорее всего в 2008 году.

Что касается бизнеса, то система создавалась как раз для того, чтобы дать руководству гибкий инструмент управления и планирования, и на втором этапе такой инструмент был обеспечен. Но даже если отвлечься от планирования, ERP-система дает очень много. Небольшой пример: внедрение функциональности ТОРО позволило нам значительно снизить расходы на обслуживание и ремонт техники, так что мы оказались подготовлены к изменению принципов ценообразования в нефтяной сфере в начале этого года. То есть с помощью SAP создана база, задел для анализа и оптимизации тех затрат, которые сейчас стали наиболее актуаль­ными.

Вообще внедрение системы подобного рода на предприятии свидетельствует о том, что его процессы управления достаточно прозрачны и хорошо выстроены. По итогам 2004 года, когда был завершен только первый этап проекта, Всемирная ассоциация по переработке нефти признала наш завод лучшим НПЗ России и СНГ; при этом одним из аргументов, на который ссылалась комиссия, было именно то, что на заводе внедрена система SAP.