На предприятиях с непрерывным циклом изготовления продукции при внедрении универсальных стандартов и процедур управления качеством многое оказывается существенно иным, чем в случае дискретных производств. Это и бизнес-задачи, и проблемы автоматизации, и конфигурация ИТ-поддержки... Об этом мы беседуем с директором по информационным технологиям ЗАО «ФосАгро АГ» Павлом Вахниным, директором по качеству и развитию менеджмента Череповецкого филиала ЗАО «ФосАгро АГ» Ириной Громовой и заместителем главного инженера ОАО «Аммофос», входящего в холдинг «ФосАгро АГ», Александром Татаренковым.

Intelligent Enterprise: Хотелось бы начать беседу с традиционного вопроса о том, какое внимание необходимо уделять контролю производимой продукции, с одной стороны, и совершенствованию бизнес-процессов — с другой.

Ирина Громова: То, что процедурам контроля технологии и продукции в непрерывных производствах всегда уделялось много внимания, — факт в общем-то известный. И мы здесь не исключение. Более того, конкуренция приучила нас к тому, что нужно постоянно ужесточать правила внутреннего контроля. В итоге мы обязательно проверяем производимые нами удобрения и в тот момент, когда они поступают на склад готовой продукции, и тогда, когда они отгружаются потребителю. Кроме того, в последние годы мы практикуем плановый сквозной мониторинг качества на всех стадиях — от технологии через собственные склады и транспортировку до складов потребителей. Однако одним контролем качество продукции ни наладить, ни сохранить невозможно. Необходимо управлять тремя составляющими — и качеством технологических процессов, и качеством бизнес-процедур, и контролем качества продукции. Что ставить на первое место, каждая компания решает сама в зависимости от многих факторов: генеральной стратегии управления, численности и квалификации персонала, состояния оборудования, от того наконец, какой объем ресурсов руководство готово вложить в управление.

Системы менеджмента качества, которые несколько лет назад мы сертифицировали на соответствие требованиям ISO9001 на предприятиях холдинга в Череповце, прежде всего позволили увидеть, ка­кую систему управления мы имеем в целом. Документирование процедур показало нам, как неуклюже, неоперативно и неэффективно мы порой управляем, как многословно и многобумажно документируем. Значение предложенного в этом международном стандарте комплекса правил как методологического инструмента трудно переоценить. Одно из главных достоинств, на мой взгляд, — это требование постоянного анализа и совершенствования во всем. Мы подсчитали, во что нам обходится нестабильность технологических процессов, оценили, какие средства тратим на гарантии качества продукции и каковы общие затраты на управление. Анализ системы управления, увиденной целиком, сразу сделал очевидным, что требуются значительные перемены на всех её ступеньках. Система менеджмента, получив очертания и невысокую самооценку, потребовала других инструментов и для технологий, и для бизнес-процессов, и для контроля качества продукции, а для постоянного анализа — более серьезной единой базы достоверных данных.

Тем проблемам, которые находятся на стыке направлений, связанных с контролем продукции и совершенствованием бизнес-процессов, сейчас уделяется много внимания со стороны организаций, получивших сертификат ISO9000 и уже успевших поработать в условиях доминирования соответствующей культуры в течение нескольких лет. Хотелось бы, чтобы вы более подробно рассказали об этих вопросах и об их решении.

И. Г.: Анализ всей системы аналитического контроля, который мы сделали после объединения всех служб в одну, показал необходимость повышения его оперативности, изменения системы пробо­отбора, упрощения там, где можно. В конечном счете оказалось, что сегодня целесообразнее стабилизировать процессы получения продукции и переходить на автоматический поточный контроль. Таким образом, взаимосвязанный комплекс работ «технологический процесс плюс контроль» становится значительно более цельным и интегрированным, чем ранее, и в большей мере удовлетворяющим известной производственной концепции реального времени. Здесь, кстати, сразу возникает смежная проблема перераспределения ответственности персонала и его квалификации. Так, оператор не должен ориентироваться на данные ручного анализа непосредст­венно для регулирования процесса, но ему следует четко знать, какие должны быть расходы сырьевых компонентов, каковы соотношения между ними, насколько допустимы колебания каждого из них и т. д. От инженеров-технологов, наоборот, в данном случае уместно требовать более глубоко погружения в процесс для выявления возможностей его совершенст­вования (что как раз и подразумевается основными постулатами системы менеджмента качества).

Александр Татаренков: Сейчас мы в значительной мере исчерпали ресурсы по повышению производительности труда за счет экстенсивных факторов, и поэтому на первый план выходят интенсивные факторы роста производства, в первую очередь за счет автоматизации технологических процессов и сокращения доли ручного труда. Здесь мы по сути опять приходим к только что обозначенным направлениям — автоматизированному контролю продукции, оптимизации производственных процессов и работе с персоналом. Мы же как специалисты в области информационных технологий должны обеспечить реализацию всех этих направлений за счет внедрения новых решений как в области управления технологическими процессами (АСУТП), так и в управлении производством в целом (MES-системы), а в дальнейшем осуществить их интеграцию с системами верхнего уровня (ERP).

Вот здесь давайте и перейдём непосредственно к вопросам информационной поддержки управления качеством. В частности, хотелось бы узнать, какие технологические акценты в данном случае делаются и какие продукты при этом используются.

А. Т.: Начну с нижнего уровня автоматизации. В связи с внедрением стандарта ISO9000 и необходимостью работы в соответствии с той идеологией, которую декларирует данная спецификация, мы можем и должны говорить о целостной системе менеджмента качества. Выше уже было отмечено, что вопросы контроля качества продукции в данном случае тесно интегрированы с вопросами оптимизации технологических процессов на нижнем уровне.

Автоматизированные системы класса АСУТП в первую очередь предназначены для управления производственными процессами за счет поддержания технологических параметров в соответствии с заданными регламентными нормами, а также для представления оперативной и достоверной информации технологическому персоналу. Все это безусловно способствует повышению качества выпускаемой продукции.

Контроль качества и соблюдение норм технологического регламента в масштабе предприятия реализуются на базе продукта PI System компании OSISoft.

Возможность сопоставить данные технологического процесса с данными лабораторного анализа за большой период времени, сравнить их с данными любых звеньев технологической цепочки и применить к ним методы статистической обработки даёт специалистам предприятия информацию для поиска решений по увеличению выпуска удобрений и стабилизации их качества.

То есть исходя из сказанного в начале беседы можно обоснованно предположить, что смещение акцентов в строну MES-систем в известной мере пропорционально неформальному интересу бизнеса к вопросам управления качест­вом. Одно из наиболее общих отличительных черт MES состоит в том, что продукты данной категории призваны управлять производственными процессами в масштабах всего предприятия, а не на уровне отдельных производственных участков, как АСУТП. В контексте управления качеством, когда сквозной взгляд на процессы крайней важен, данное отличие становится особенно актуальным.

Мы заинтересованы в реализации задачи согласованного материального баланса в рамках всего предприятия, системы техобслуживания и ремонтов. Это уже другие аспекты понятия качества: качество системы учета, качество работы ремонтных подразделений.

Что касается процессов управления верхнего уровня, организация и оптимизация которых, как было сказано выше, также является необходимым направлением работ в сфере управления качеством, то на предприятии у нас функционирует система управления финансово-хозяйственной и коммерческой деятельностью «Старт», которая должна быть заменена на систему класса ERP Oracle E-Business Suite. Служба ИТ уделяет большое внимание вопросам системы менеджмента качества: на внутреннем информационном сайте предприятия создан специальный раздел, посвящённый этому направлению, планируется расширить систему электронного документооборота «БОСС-Референт» с разработкой модуля проведения аудитов в данной области.

Павел Вахнин: Значение информационного сопровождения про­цессов на различных уровнях мне хотелось бы подчеркнуть, говоря уже об уровне холдинга. Дей­ст­ви­тель­но, в контексте меро­прия­тий по решению вопросов управления качеством, которые сейчас буквально пронизывают всю нашу деятельность, огромную роль играют и АСУТП, и MES-системы. Разумеется, речь здесь не в последнюю (а скорее даже в первую) очередь идет и о ERP-решениях. Словом, важны все компоненты, которые у нас так любят изображать в виде известной пирамиды, призванной демонстрировать автоматизацию производственной деятельности во всей своей полноте и целостности. Но это всё же скорее теория, а одним из основных практических вопросов, возникающих в том случае, когда обеспечение качества является ключевой стратегической задачей (а это, еще раз подчеркну, именно ситуация с «ФосАгро»), становится детальный выбор приоритетов внедрения. В масштабах холдинга, состоящего из четырех производственных предприятий, мы сейчас внедряем ERP-систему Oracle E-Business Suite. Продукт PI System тоже важен для «ФосАгро».

В такой конфигурации развития информационной поддержки одной из первоочередных задач для нас является создание интерфейса между Oracle E-Вusiness Suite и PI System для поднятия наверх данных производственного уровня и формирования единого информационного пространства. Большая часть интерфейсов уже прописана, благо что обе системы обладают предустановленными средствами интеграции друг с другом. В этом плане мы уже решаем пресловутую задачу вертикальной интеграции информационных систем на производстве, и не в последнюю очередь именно в контексте бизнес-задач управления качеством.

Другой вопрос, что это не единственная задача. Некоторые предприятия нашего холдинга образуют горизонтальные цепочки поставок, и продукция одного из них является сырьем для другого. Учитывая данное обстоятельство, можно говорить о том, что и горизонтальная интеграция на уровне PI System между предприятиями холдинга в перспективе может рассматриваться как практически значимая задача. Стоит также заметить, что даже внутри предприятий функционал PI System безусловно должен развиваться. Пока мы стремимся задействовать эту систему преимущественно как средство сбора, первичной обработки данных и передачи их в E-Business Suite, хотя понимаем, что это сам по себе мощный ин­­стру­мент оптимиза­ции процессов цехового уровня.

Работа с данными единого пространства, возникающего в результате интеграции между MES и ERP, в свою очередь тоже должна быть оптимизирована: далеко не все первичные данные и не в любой форме будут востребованы на уровне холдинга, а какие-то можно будет направлять и сверху вниз.

Словом, всё это большие этапы работы, которые связаны только с внедрением PI System и E-Business Suite. И у каждого из них существует свой приоритет. Не говоря уже о том, что необходимо решать другие проблемы автоматизации, также тесно связанные с вопросами управления качеством: осуществлять деятельность в области организации общих схем электронного документооборота в составе нескольких производственных площадок, заниматься ИТ-поддержкой результатов и т. д.

И. Г.: Мы сейчас очень плотно работаем с ИТ-службой, и мне часто приходится слышать, что одной из ключевых проблем для данного подразделения является выстраивание адекватного интерфейса с бизнесом. Я работаю на предприятии 25 лет и знаю, что на самом деле всё обстоит гораздо сложнее. А именно — существуют определенные проблемы во взаимоотношениях между различными бизнес-подразделениями, которые зачастую имеют объективно противоречащие друг другу цели. Сейчас я все больше убеждаюсь в том, что наше подразделение, которое трансформировалось из службы качества в службу развития менеджмента, в принципе может взять на себя очень востребованные и крайне дефицитные функции обеспечения такого интерфейса между бизнесом и ИТ. Причем именно с бизнесом в целом, имея в виду всю его внутреннюю структуру с множеством внутренних объективных (и не очень) противоречий. Пока с момента сертификации по ISO9000 прошло только три года, что явно мало, чтобы превратиться в квалифицированных бизнес-аналитиков. Кроме того, я прекрасно отдаю себе отчет, насколько сложная это задача. Однако специфика нашей работы и постепенно накапливаемый опыт, которые позволяют достаточно глубоко вникать в различные области управления предприятиями, включая проблемы, стоящие на стыке функциональных областей, дают нам все большее право претендовать на эту роль.

Развитие систем менеджмента качества часто сопряжено с тем, что некоторым известным управленческим концепциям начинают уделять повышенное внимание. Это относится, например, к культуре работы со статистическими показателями, к пресловутой клиенториентированности бизнеса, к более рельефным акцентам на выстраивании горизонтальных процессов или работе с ключевыми показателями результативности. А что вы могли бы сказать по этому поводу?

П. В.: Действительно, подобные акценты возникают параллельно с внедрением систем менеджмента качества, и в нашей ситуации в той или иной мере многие из них присутствуют тоже. О значимости выстраивания горизонтальных процессов (в том числе и на уровне холдинга), равно как и об их информационной поддержке, мы уже подробно поговорили выше. Добавлю лишь, что и на уровне MES-систем, и в особенности на уровне ERP эти акценты будут выдерживаться и в будущем. В следующем году мы предполагаем приступить к развертыванию E-Business Suite в ОАО «Аммофос» и ОАО «Череповецкий Азот». Далее мы будем покрывать ИТ-поддержкой области, которые по определению предполагают активное горизонтальное взаимодействие, — например, транспортную логистику.

Что же касается клиенториентированности, то эта концепция неразрывно связана с менеджментом качества. Продукт должен быть качественным не только в смысле соответствия тем или иным стандартам, но и в смысле удовлетворения запросов конкретного потребителя. Это вообще является одним из ключевых тезисов. Пользуясь популярными автомобильными аналогиями, можно сказать, что самый престижный седан может считаться очень надежным автомобилем при езде по городским автострадам, но не выдерживать никакой конкуренции в области качества, если клиент предпочитает передвигаться исключительно по бездорожью. Этот тезис в той или иной мере универсален по отношению к любой продукции, но принципы достижения цели удовлетворения клиента (а стало быть, и принципы автоматизации) могут быть разными. Часто под информационной поддержкой клиентской ориентации бизнеса подразумевается анализ и прогноз клиентских предпочтений, что актуально, например, для розничной торговли. У нас такие акценты в автоматизации по понятным причинам не ставятся: количество заказчиков у наших предприятий весьма ограничено, а их предпочтения известны и относительно стабильны. Но зато мы вынуждены ценить каждого из них и уметь выдерживать нужные им требования по отношению к нашей продукции. В нашем производстве данная задача усложняется особо. В итоге получается, что поддержка клиенториентированности (а следовательно, и управления качеством) у нас опять-таки сводится к контролю продукции, мониторингу и совершенствованию технологических процессов, о чем мы уже говорили довольно подробно.

И. Г.: Могу дополнить сказанное относительно технологий статистической обработки результатов, необходимость использования которых если и не диктуется со стороны ISO9000 напрямую, то по крайней мере явно подразумевается данным стандартом. Мы, например, уже давно и успешно используем карты Шухарта, являющиеся, как известно, одним из хрестоматийных инструментов в арсенале методологий управления качеством. Но если говорить о статистических методах как о культуре управления, а не как о потенциально доступном наборе средств анализа, то тут все-таки следует занимать отчасти консервативную позицию. Система менеджмента качества (и это, кстати, тоже один из ключевых постулатов) эффективна лишь тогда, когда пропагандируемая с ее стороны идеология осознана и поддерживается абсолютным большинством сотрудников компании. Статистика же сама по себе наука серьезная, развитая и глубокая, а нам прежде всего необходимо, чтобы используемые методы были понятны большинству специалистов наших пред­приятий.