Глеб Гоголенко, руководитель отдела ИТ российского отделения Columbus IT: Свое и общее: поиски баланса.

Группа компаний Columbus IT, располагающая почти тремя десятками офисов в разных странах, в области ИТ решает те же задачи, что и множество российских фирм: централизация управления, в том числе ИТ-инфраструктурой, внедрение единых приложений, поиск разумного баланса между стандартизацией и экономически выгодным применением информационных технологий. На эту тему наш корреспондент беседует с Глебом Гоголенко, руководителем отдела ИТ российского отделения Columbus IT.

Intelligent Enterprise: В 2005 году в группе компаний Columbus IT прошла реструктуризация управления, многие службы были централизованы, дублирование устранено. Как всё это коснулось ИТ-департамента российского офиса?

Глеб Гоголенко: Российский офис — один из трех крупных офисов группы. Всего их 28, но самые масштабные расположены в Дании, США и России. Поэтому реструктуризация в ИТ нас касается в первую очередь — новые решения сначала внедряются в основных офисах, за которыми затем подтягиваются остальные.

Для России централизация началась с единого почтового сервера. Раньше ИТ-инфраструктура у нас была целиком выделена, как и структуры офисов других стран, которые тоже существовали независимо. В каждой стране поддерживались собственные почтовые домены. Поэтому нашим первым шагом была интеграция с единым для всей компании почтовым сервером, а затем и интеграция всей ИТ-инфраструктуры в общую систему. Основной датацентр группы находится в Дании, и именно туда мы собирались передать поддержку части наших приложений. Датацентр там работает на принципах аутсорсинга со стороны хостинговой компании.

Примерно за десять рабочих дней мы все пять офисов СНГ перевели на единый почтовый сервер. Технологических проблем не было, специфика заключалась лишь в том, чтобы спокойно перевести людей со старого сервера на новый. Пришлось разъяснять, зачем мы это делаем, провести небольшой инструктаж. Высказывались опасения, что теперь всё станет плохо, почта будет идти долго, поэтому мы должны были рассказать, зачем потребовалось это делать и какая в результате будет польза.

Основной целью было упрощение и ускорение коммуникаций между офисами. Введение единой адресной книги существенно упростило поиск коллег в других офисах, получение более развернутой информации о них, а при необходимости — и поиск начальников не слишком дисциплинированных сотрудников. Люди получили возможность разрешать спорные или срочные ситуации сразу несколькими методами. Скорость работы при этом не уменьшилась — адресная книга в основном кешируется. Кроме того, повысилась надежность работы почты и защиты от спама, так как с хостинговой компанией заключен договор с высокой мерой ответственности и четко прописанными SLA.

Каким был следующий шаг?

После интеграции почтовых серверов встала задача интеграции всей инфраструктуры. Такая необходимость была обусловлена развертыванием централизованных приложений. С июля текущего года у нас работает глобальное приложение Microsoft CRM, и без общей инфраструктуры были бы значительные неудобства с доступом, с разными логинами. К тому же интеграция CRM с Outlook не работает, если пользователи не находятся в едином домене, а урезать возможность централизованных приложений нам не хотелось.
По отзывам отдела продаж и маркетинга использование централизованного CRM дало удобство и простоту внесения информации. Раньше для управления отношениями с клиентами у нас использовался модуль CRM из Microsoft Dynamics AX (бывшая Microsoft Axapta). Экономический эффект на уровне российского офиса мы не оценивали, но о серьезном эффекте на уровне группы могу говорить определённо. Введение единой для всех офисов системы позволяет обмениваться клиентами между странами, дает возможность оценивать деятельность группы компаний в области продаж, в том числе строить прогнозы по сделкам. Ведь при планировании за основу берутся именно данные из CRM. Качество прогнозов и уровень доступности информации серьезно повысились в результате внедрения этого приложения.

Централизация инфраструктуры преследовала и другую цель — использовать уже развернутые приложения более широко, чем это практиковалось раньше. Не стоит упускать из виду и экономию на лицензиях. А кроме всего прочего нам хотелось получить доступ к инфраструктуре датского датацентра. Там развернуто решение на базе Citrix MetaFrame Server, позволяющее публиковать множество приложений для общего терминального доступа.

Была и обратная ситуация: часть технологий развивались здесь, в России, а в головном офисе в Дании их не было. Так, в частности, получилось с Microsoft SharePoint Portal. У нас на базе этой технологии создан и давно работает внутрикорпоративный информационный портал, на котором мы публикуем документы и шаблоны, новости и другую информацию для совместной работы. Теперь этой технологией пользуются и в других офисах, и есть планы по дальнейшему расширению данной практики. Например, планируется построение единого внутреннего портала для всей группы на базе платформы SharePoint Portal 2007.
Третье преимущество централизации инфраструктуры — удобство совместной работы с сотрудниками других офисов. Конечно, всегда можно дать дополнительный логин и пароль для доступа к нужной информации, но практика показывает, что когда проблемы с доступом вообще нет, это сильно упрощает и ускоряет дело. Совместная программная разработка с датскими коллегами у нас уже идет, и в этом проекте все успели оценить преимущества работы в единой структуре.

Как автоматизировано управление российским офисом?

Уже несколько лет мы работаем на Microsoft Dynamics AX, и все процессы компании, в том числе связанные с фискальной отчетностью, это приложение закрывает. Во-первых, система отвечает всем нашим потребностям в полноценном управленческом учете. Во-вторых, согласитесь, было бы странно, если бы компания — ведущий специалист по Microsoft Dynamics AX — использовала какую-то иную систему.

Основным для нас является модуль TMS — Time Management System, в нем ведется регистрация рабочего времени консультантов. На основании вносимых в него данных клиентам выставляются счета за консалтинг, определяется объем выполненных работ, вычисляется уровень их эффективности. Словом, это наш основной производственный модуль. Даже если в консалтинговой компании работает пять человек, такого рода данные необходимо как-то учитывать и структурировать, в этом состоит специфика нашей деятельности.

За основу мы взяли модуль управления проектами, который существует в Microsoft Dynamics AX. Мы немного доработали его в части построения отчетности, внесения рабочих часов, и это стало нашей основной системой. Затем в систему были перенесены модули для управления работой с клиентами, для реализации платежей.

Год назад в компании стартовал процесс оценки персонала (Performance Review). Для каждого сотрудника проводится формирование целей, оценка их достижения, определяются параметры исполняемости работ. В Dynamics AX есть специальный модуль «Анкетирование», настройка которого позволяет проводить оценку и учитывать необходимую информацию. Поскольку все эти действия планируется проводить регулярно, нужен учетный инструмент, и для этих целей мы также используем ERP-систему.
В наших планах — переход на Dynamix AX 4.0. В этой версии есть много новых и интересных возможностей, в том числе и в модуле TMS. Правда, предстоит еще тщательно просчитать экономическую эффективность такого перехода, ведь в нашей системе заложено много модификаций, которые могут повлиять на его стоимость.

Кроме того, с апреля 2005 года у нас используется система Cognos как средство построения отчетов и бизнес-анализа данных, хранящихся в модулях TMS и CRM, поскольку его возможности в этом значительно шире, чем у Dynamics AX. Проект по внедрению Cognos для построения отчетности занял три недели, при этом были задействованы два консультанта. Внедрение функций бюджетирования на этом же продукте еще не завершено — его пришлось приостановить из-за нехватки времени у сотрудников, которые сейчас полностью сконцентрированы на внешних проектах. Поэтому бюджетирование у нас пока по-прежнему ведется в Microsoft Excel.

Для консалтинговой компании должны быть важны вопросы обеспечения мобильности пользователей, удаленного доступа. Как вы их решаете?

На уровне группы именно для решения проблем этого класса идет внедрение Microsoft Life Communication Server. Продукт довольно сложный, и проект еще далек от завершения.

Конечно, все наши сотрудники оснащены ноутбуками, все имеют доступ к корпоративной сети по VPN- или Citrix-соединению, а также возможность оперативного чтения почты с мобильных телефонов. Можно сказать, что пока мы особо не вкладываемся в мобильность каждого сотрудника, но это направление находится в стадии активного развития. Особенно нас интересует возможность экономичной удаленной голосовой связи, в общей постановке — дешевые удаленные и быстрые коммуникации. Мы прорабатываем сейчас различные варианты решения и в 2007 году планируем серьезно продвинуться в этом направлении. Даже если проект по Microsoft Life Communication Server на уровне группы забуксует, мы в России будем искать решение и использовать какую-нибудь другую технологию.

Насколько использование аутсорсинга, передача приложений в другие, причем далекие руки усложнило управление ИТ?

Когда вы отдаете какой-то сервис «на сторону», вы должны быть готовы к тому, что управление этим сервисом потребует дополнительных затрат времени и сил, в частности на коммуникации с провайдером услуг. Раз уж вы отдали что-то на аутсорсинг, тратить больше времени на общение с провайдером придется в любом случае, важно только, чтобы коммуникации были максимально короткими. Вначале со своим хостинг-провайдером, который обеспечивает работу датского датацентра, поддерживает серверы и ведет службу help desk, мы общались через посредника — наш датский офис. Но затем перешли к более простой двухсторонней схеме, к непосредственному общению с провайдером. Это происходит без генерации дополнительных документов — точно так же, как если бы провайдер был российским.

Как устроена ИТ-служба группы компаний Columbus IT?

ИТ-служба не централизована, единой вертикали здесь нет. Офис в каждой стране имеет собственное ИТ-подразделение со своим руководителем. Формат работы информационных технологий и уровень их использования определяются в каждом офисе локально, и бюджет также формируется на месте исходя из прибыльности и возможностей данного офиса. Если бы требования были едиными для всех, для некоторых офисов это могло бы оказаться слишком дорогим удовольствием и, возможно, избыточным. При этом я не вижу необходимости в единых стандартах оборудования. Централизованные закупки в наших условиях смысла не имеют, так как таможенные барьеры сводят на нет всякую выгоду от такого подхода.

ИТ-служба российского представительства состоит из трех человек, работающих в московском офисе. Мы обслуживаем пять офисов в СНГ: кроме Москвы — офисы в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Алма-Ате и Киеве с общей численностью сотрудников около 220 человек. ИТ-поддержка выполняется по-разному. Если это крупный офис, как в Петербурге, то нанимаем аутсорсинговую компанию — сейчас как раз находимся в процессе выбора такого провайдера. До сих пор мы использовали удаленное администрирование и консультирование по телефону.

Сотрудники нашей компании (консультанты и разработчики) — люди технически грамотные, и их можно просить помочь при возникновении сложных проблем. Но, конечно, к такой помощи мы прибегаем только в случае форсмажора. А общий подход — избегать сбоев и страховаться.