Виктор Белоусов, «Сибур»: Для ИТ-­руководителя главное — наладить творческий процесс

Виктор Белоусов, директор департамента информатизации и связи холдинга «Сибур», рассказывает нашему изданию о стратегических решениях и тактических находках.

Виктор Белоусов родился 2 октября 1959 года в Грозном. Окончил Грозненский нефтяной институт, факультет автоматизации химико­технологических процессов, позже — Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по специальности «Управление предприятием и организацией». Работал начальником управления информационных технологий ОАО «Юганскнефтегаз», директором департамента информационных систем ОАО «Тюменская нефтяная компания», заместителем по ИТ и связи финансового директора ОАО «Оренбургнефть». С 2003 года — директор департамента информатизации и связи ООО «Сибур» (управляющей компании ОАО «СИБУР Холдинг»).

Intellegent Enterprise: Расскажите о своём опыте выстраивания взаимоотношений с бизнесом. Каким образом вам удается формировать ИТ­стратегию компании в соответствии с ее бизнес­целями?

Виктор Белоусов: Нами принята и реализуется программа информатизации (она описана во врезке. — Прим. ред.), которая разрабатывалась в соответствии с приоритетами и бизнес­целями всего холдинга. Это результат скоординированных усилий большой команды.

Надо отдавать себе отчет: чтобы понимать бизнес, необходимо присутствовать в нем. Если ИТ­менеджмент подобного добивается — это уже само по себе серьезное достижение. Общение, личные связи — такие вещи не срабатывают. Сами процессы должны быть организованы так, чтобы и бизнес принимал участие в обсуждении и принятии решений по вопросам, связанным с ИТ, и ИТ­специалисты участвовали в принятии бизнес­решений. В «Сибуре» с этой целью создан координационный совет программы информатизации, состоящий из ИТ­руководителей и директоров функциональных подразделений. Любая инициатива, каким­либо образом связанная с ИТ, в нем обсуждается и оценивается с обеих сторон. Насколько предложенное стратегически важно? Какой инструмент может дать запрашиваемые возможности, будет ли он эффективен, выигрышен? Чтобы оценивать возможный бизнес­эффект тех или иных инициатив, у нас разработана матрица бизнес­цепочек — например, от закупок до финансовых операций. В координационном совете на любую ИТ­инициативу со стороны бизнеса накладывается матрица «правильных ограничений». Вместе с тем есть бизнес­инициативы, которые не входят в эту проектную цепочку, но тоже очень важны.

Я убежден, что ИТ­департамент не должен быть просто функциональным подрядчиком внутри предприятия (ему задачу поставили, он ее и решает, без разговоров беря «под козырек»). Стратегия ИТ­директора — понимать потребности бизнеса в среднесрочной и краткосрочной перспективе, участвовать в этих процессах и предлагать решения. В каждый момент ИТ­директору должно быть ясно, что уже сделано, а что еще предстоит.

Каковы основные направления поддержки бизнеса, зафиксированные в программе информатизации? Каким образом вы расставляете приоритеты в области ИТ?

Стратегия развития бизнеса «Сибура» определяет, какие основные потребности должны закрываться ИТ­решениями. Общую картину мы можем проиллюстрировать наглядно (см. врезку «Задачи бизнеса и направления развития ИТ». —Прим. ред.), но здесь принципиально следующее. «Сибур» — это производственный оператор, у нас 26 предприятий по всей стране, и, кроме того, около пятидесяти сторонних компаний задействовано в производственной цепочке холдинга. Мы управляем потоками сырья, готовой продукции и денежными потоками. Каждый завод для нас, образно говоря, представляет «черный ящик», у которого есть материально­финансовый поток на входе и такие же потоки на выходе. Управление потоками — наш основной бизнес­процесс, поэтому первым шагом в информатизации стало управление логистикой. Это основное, с чего нужно было начать, и мы это реализовали.

Однако управление логистикой несет в себе неполную информацию — её достаточно для тех, кто осуществляет поставки и продажи, но не поддерживает учетных операций, связанных с продажами. Автоматизировав логистику, теперь мы автоматизируем учетные операции. Поэтому вторым этапом стала автоматизация бухгалтерии и обеспечение консолидированной отчетности по всем предприятиям. Планированием и бюджетированием мы пока не занимаемся, это запланировано на следующий этап.

Решая такую комплексную задачу, как автоматизация управления логистическими потоками в производственном холдинге, вы должны учитывать интересы множества функциональных менеджеров. Каким образом у вас организовано взаимодействие с функциональными заказчиками?

При внедрении любых ИТ­средств от инициативы владельцев процессов зависит очень многое. Если заказчик не определен — не надо ничего делать! Вам ведь не будут ремонтировать квартиру, когда вы не заказывали ремонт. Айтишник — не владелец бизнес­процесса. Но раньше было именно так — айтишник выходил с инициативой: «Господа, посмотрите, какие появились инструменты, давайте их внедрять». И такие проекты были неудачны именно потому, что функциональному заказчику навязывали инициативу и инструмент.

Сейчас ситуация изменилась. Для взаимодействия с функциональными заказчиками у нас есть специальная процедура — заявка на инициацию изменений. Причем эти изменения могут осуществляться как в действующих системах, так и посредством создания новых ИТ­систем. Разумеется, мы тоже выходим с инициативами, показываем, что можно сделать, причем на конкретных примерах.

Нашу практику взаимодействия с внутренним заказчиком можно пояснить на примере внедрения приложений Oracle E­Business Suite. Мы начинали с того, что в рамках координационного совета вместе со всеми заинтересованными функцио­нальными заказчиками построили бизнес­модель оператора. Затем всю работу по реализации этой модели в информационном пространстве разбили на этапы. Некоторые начинают с планирования и бюджетирования, а мы начали с анализа: чего мы стоим? Автоматизировав логистику, закрыли только часть функцио­нальности основной деятельности «Сибура», но двигаясь таким путем, получили проект с четким функционалом, с ясными границами. Оперативный контроль материальных потоков и учет движения товарно­материальных ценностей включает закупку и получение сырья на предприятиях холдинга, перемещение сырья и готовой продукции между предприятиями, входящими в производственно­технологический комплекс холдинга, производство готовой продукции на предприятиях и её отгрузку внешним контр­агентам.

Автоматизируя бизнес­процессы, мы предпочитаем идти поэтапно, запуская процессы по мере готовности: транспортную задачу, план­факт­анализ, казначейство. Конечно, можно было бы подождать, пока все процессы будут настроены, и потом запустить все разом, но этот путь мы считаем более рискованным. Если браться сразу за всё, то очень велики риски проекта — сроки растут, и стоимость тоже. Эффективнее двигаться постепенно. Мы реализовали первый этап — управление логистикой. И даже не будь продолжения, система уже востребована и работает.

Следующим этапом должен автоматизироваться процесс, который будет наиболее эффективно работать в этой цепочке. Логистику закончили, а к ней сразу привязан транспорт. Поэтому сейчас мы заканчиваем проект взаимодействия предприятий с железной дорогой. Причем эта информация нужна не только тем, кто грузит продукцию и отправляет ее, но и тем, кто управляет оперативным производством, диспетчерскими службами: производственные сводки теперь тоже делаются в Oracle E­Business Suite.

Если же говорить о решении задач управляющей компании, то диспетчеризацию транспорта можно рассматривать и с этой точки зрения. Идея в том, чтобы построить хорошую систему аналитической отчетности, наладить обработку данных, которые уже содержатся в Oracle E­Business Suite. Логистические данные есть, теперь их нужно привязать к месту и времени возникновения и поместить в удобную для производственников отчетность. Мы это сделали с помощью Oracle BI Discoverer: внедрили систему на двух заводах, провели пилотные проекты и показали, что решение работает. Теперь требуется изменить организационные правила компании. Дело в том, что данные меняются в зависимости от того, где и когда они возникли. Чтобы повысить оперативность их ввода, были обследованы процессы непосредственно на предприятиях и выданы рекомендации, где и что следует изменить. Это наша задача на ближайшую перспективу.

Хочу подчеркнуть, что место возникновения информации — это очень важно. Например, идет сырье на завод, и мы имеем сведения от оператора транспорта, но где фиксируется факт «товар доставлен»? Многие понимают так: пришел реестр, подошли цистерны к заводу — и всё, доставка осуществлена. Но мы должны принять состав, взвесить, слить сырье, снова взвесить пустой транспорт, и только тогда сырье считается принятым. А ведь эти два момента — состав подошел и взвешена пустая тара — могут разделять недели! Такие разночтения приводят к тому, что в сводках информация не стыкуется. Все подобные сложные моменты, присущие специфике бизнеса «Сибура», нужно было упорядочить в единой системе.

Вы автоматизируете основные процессы холдинга на одной платформе. Как вы выбирали ПО и поставщика услуг?

Я уже говорил, что сначала мы разработали и утвердили модель бизнес­процессов, а уже под нее искали ИТ­решение. Причем понимали, что впоследствии решение должно закрыть и блоки, которые будут реализовываться на следующих этапах. После определения задач встал вопрос выбора инструмента, причем системного. Мы рассмотрели семь ключевых ERP­систем и потратили на это три месяца. Подход был следующий. Мы дали поставщикам четкую постановку задачи: вот вам наши реальные данные, а от вас нужен действующий прототип. Вендоры должны были показать, как их системы будут работать на наших данных по нашей модели. Они это выполнили. Причем в этих «испытаниях систем» по инициативе нашего департамента участвовали все функ­циональные заказчики «Сибура», то есть системы сообща оценивали и айтишники, и функциональщики. Большинство положительных отзывов в результате этой экспертизы собрал комплекс приложений Oracle E­Business Suite.

Подрядчика мы выбирали по опыту работы с избранной ERP­системой, и им стала консалтинговая группа «Борлас». Многие продукты Oracle (кроме Oracle E­Business Suite) мы внедряем либо первыми в России, либо одними из первых. Да и сами продукты новые, «необстрелянные». Тут надо отдать должное «Борласу», который делит с нами риски пополам: подрядчик не делает из нас «учебный комбинат», где тренируются его специалисты, но мы в равной мере несем ответственность за результат внедрения.

Под ответственностью подрядчика я в первую очередь понимаю правильно подобранные ресурсы. Скажем, его коммерческое предложение, которое мы готовы рассматривать, включает список консультантов, и мы имеем право сами выбирать исполнителей вплоть до замены руководителя проекта со стороны подрядчика. Был такой пример: руководитель проекта требовал от наших менеджеров нормальных с точки зрения стандартного подхода вещей, но сложностей внутренних взаимоотношений не понимал. Он подходил к делу формально, а при внедрении ERP­системы с людьми так поступать нельзя. В результате вместо того, чтобы сплотить людей, он разделил команду. Руководитель проекта был уволен через два месяца. Формальный подход — например, просто отправить документ коллеге и считать дело сделанным — не работает. Почему мы уважаем своего подрядчика? Потому что его люди приходят, садятся вместе с нашими, говорят, что надо поработать, и работают, заставляют, втягивают их в этот проект.

Замечу, что такой подход не означает, что работы обходятся нам дешевле: иногда это действительно так, иногда нет. Но дороже или дешевле — это дело второе. Мы отдаем себе отчет в том, что вследствие новизны продук­та, недостаточного опыта подрядчи­ка, наших собственных ошибок сро­ки проекта могут увеличиться, сложность — вырасти. Например, тре­буются специалисты по какому­то модулю, который никогда еще в России не настраивался. Однако при всех этих обстоятельствах стоимость для нас вряд ли изменится: мы чаще рабо­таем по схеме «фиксированная цена».

Первый этап вашего внедрения Oracle E­Business Suite занял всего полгода. Это очень быстро, как вам такое удалось?

Дело в том, что значительная часть работы была предусмотрена и выполнена заранее. За год до старта проекта мы начали заниматься справочниками и номенклатурой. Не надо обманываться: без единых справочников и единой номенклатуры на таком количестве заводов, как у нас, и с таким ассортиментом продукции вы по логистике ничего сделать не можете. Кроме того, шесть­семь месяцев подготовительной работы ушло на создание организационной структуры управления проектов, разработку системы мотивации, подготовку инфраструктуры.

Для мотивации обычно применяют кнут и пряник. Что касается первого, то авторитет спонсора проекта (президента холдинга) был настолько высок, что об увольнениях речь просто не шла. Изначально в рабочую группу брали только лучших, рекомендованных, а если у кого­то не получалось, его меняли. По ходу дела половина участников самостоятельно отсеялась и на их место пришли другие, более заинтересованные в проекте люди. Каждый участник получал конкретные задания, отчитывался, руководители проверяли достоверность этих отчетов.

«Пряник» был разбит на три части. Те, кто только вводил данные, получали надбавку за то, что в срок и качест­венно выполнили работу в системе. Средний менеджмент получал дополнительное вознаграждение в пропорции 50/50: одну половину по итогам этапа, а другую — по окончании проекта. Высший менеджмент получал бонусы по схеме 20/80: 80% только после успешного завершения проекта, а 20% — по закрытии этапа, если всё в срок и полностью сделано. Все менеджеры понимали, что получат весомую прибавку при успешном завершении проекта, и бросить его на половине дороги было совсем не выгодно.

Более того, в процесс оценки результатов были включены и подрядчики. Они тоже оценивали, насколько плодотворно сработал тот или иной функциональный менеджер. Особенно важно это было на этапе предпроектного описания: ситуации типа «я к ней двадцать раз подходил, а она мне так ничего и не сказала» — отнюдь не редкость.

Как организовано ваше взаимодействие с ИТ­службами заводов, какова степень их независимости? Насколько вы стандартизируете ИТ­решения, ведь на заводах тоже есть свои учетные системы?

Мы разделяем операционную и проектную деятельность. На заводах есть поквартальное бюджетирование, бюджет делится на проектный и операционный. Все проектные инициативы по заводам защищаются на координационном совете холдинга. Более того, в зависимости от объема инициатива может быть отправлена и в инвестиционный комитет. Как формируется бюджет операционной деятельности, мы тоже понимаем и контролируем его исполнение. В такой ситуации нет необходимости в прямом подчинении, в жесткой вертикали.

Конечно, завод имеет внутренние потребности в автоматизации, и эти инициативы мы рассматриваем как заводские. При этом мы (ИТ­департамент управляющей компании) задаем рамки: решение своих внутренних проблем возможно только по нашим правилам и при интеграции с общей системой. Важно, чтобы в холдинге были единые бизнес­правила и стандарты, а все остальные элементы строились вокруг них.

И еще одно правило: внедряя новые решения, все инвестиции, сделанные в ИТ на заводах ранее, мы стараемся сохранить. Существующие нормально работающие ИТ­системы интегрируем в общую систему через Oracle Interconnect и другие компоненты связующего ПО Oracle Fusion Middleware. Пример — «Воронежсинтезкаучук», где давно используется решение на базе SAP R/3, а теперь эта ERP­система успешно интегрирована с системой управления на основе Oracle E­Business Suite, применяемой в головной компании холдинга.

Однако на большинстве наших заводов нет работающих систем класса ERP, а есть только самописные приложения разного класса. В таких случаях мы говорим, что общий инструмент — это Oracle E­Business Suite, учетная политика — единая, как и правила перехода на нее. Иными словами, решение, внедренное ныне в управляющей компании, изначально было определено нами как корпоративный стандарт. На двух заводах — в «Томскнефтехиме» и кемеровском «Азоте» — внедрение этого продукта уже идет к концу. На базе этих заводов нам хотелось бы построить мастер­систему, сделать модульное типовое решение с нормальной локализацией, с настройками Oracle E­Business Suite, которое будем внедрять на других заводах. Ведь на самом деле процесс закупки, например, на разных заводах ничем не различается, кроме номенклатуры и прейскуранта. По нашим оценкам, после создания мастер­системы процесс тиражирования займет как минимум три­четыре года. ERP­проект, тем более в гигантском холдинге, — это долгий и тяжелый процесс.

Важный аспект состоит в том, что типовое решение станет неким «конструктором». При автоматизации заводов на основе мастер­системы будут внедряться определенные модули в зависимости от того, какой набор в каждом конкретном случае мы признаем более эффективным. Скажем, на заводе средствами ИТ уже решено бюджетирование и планирование. Неважно, на чем это сделано, важно, что всех удовлетворяет результат. Тогда его не меняем, а внедряем другие, недостающие модули.

Этот модульный подход предполагает кастомизацию типовой системы? И в какой степени?

Известны два подхода: первый — «натягивать» ERP­систему на существующие схемы, кастомизировать, а организационную структуру не трогать, второй — изменять процессы, не трогая систему. Есть и промежуточные варианты. Наш подход таков: в мастер­системе все процессы заданы и отлажены. Если они не совпадают с практикой отдельного завода, то следует изменить его процессы. Наша идеология — максимально использовать стандартный функционал. Если мы будем вести кастомизацию, то в результате получим некое самописное ПО. Представьте себе это в масштабах десятков предприятий холдинга!

Программа информатизации ОАО «СИБУР Холдинг»

Для координации проектов по созданию информационных систем была разработана и принята к исполнению программа информатизации ОАО «СИБУР Холдинг». В нее вошли следующие стратегические проекты.

• Внедрение единых классификаторов и справочников.
• Создание корпоративной информационной системы управления ресурсами на основе ERP­системы (Oracle E­Business Suite).
• Внедрение системы корпоративного документооборота (участок подготовки, согласования и подписания договоров, создание корпоративного портала).
• Внедрение системы бухгалтерского учета.
• Создание единого информационного пространства по управлению персоналом на базе системы «БОСС­Кадровик».
• Создание ИТ­инфраструктуры ООО «Сибур» и дочерних предприятий (развитие центров данных и корпоративной сети, внедрение корпоративной почтовой системы, создание системы управления ИС).
• Внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии.
• Развитие АСУТП на предприятиях.
• Интеграция корпоративной информационной системы, АСУТП и АСКУЭ (в области входных и выходных параметров).
• Создание системы консолидации финансовой отчетности холдинга на основе Oracle Financial Consolidation Hub.
• Созданиеинформационно­аналитической системы ведения единого реестра учета прав на недвижимое имущество.
• Организационное обеспечение ИС.

Тем не менее кастомизация у нас есть. Если все же нужны частные изменения, то они обсуждаются и проводятся через координационный совет. Если этого оказывается недостаточно, мы выходим на самый высокий уровень — в управляющий совет при президенте холдинга. Кроме того, есть ограничения самой ERP­системы, особенно в российской локализации, которые при всем желании не позволяют использовать стандарт­ный функционал. И тогда волей­неволей приходится вести доработки. Принимая решения о кастомизации, мы учитываем объем ручного труда в системе, который приходится на сотрудника при вводе данных. Любая кастомизация — это затраты на разработку, поддержку, модернизацию, переход на новые версии. На одну чашу весов кладутся все эти затраты, а на другую — эффект от автоматизации. Если ERP­система является скелетом предприятия и, как правило, ее внедрение прямого экономического эффекта не имеет, то любая кастомизация должна давать именно прямой экономический эффект.

Что вам кажется наиболее сложным во внедрении ERP­системы?

Для ИТ­руководителя главное — наладить творческий процесс, организовать взаимодействие функциональных заказчиков. Мы втягиваем функциональщиков в принятие решений еще на стадии проектирования, поскольку любая система имеет ограничения и они должны их понимать. Вранья в проекте быть не должно — ни с чьей стороны. Это самый большой риск.

Очень важна роль лидера проекта со стороны функционального заказчика. У нас такой лидер — Сергей Багров, главный бухгалтер холдинга «Сибур». Умница, архитектор, который знает не только свои процессы, но и все остальные. Вот с кем у нас возник настоящий творческий климат. Да, мы спорим, и горячо, но проблемы­то решаем. А можно спорить­спорить — и упереться в тупик.

Самое сложное — разрешать каждо­дневные тяжелые проблемы, возникающие по ходу внедрения. У меня день зачастую начинается и заканчивается спорами и битвами функциональщиков между собой да еще и с подрядчиками. Вот чтобы такие сложности нормально разрешать, и нужно создать приемлемый психологический климат.

Еще одно очень важное дело — поломать нежелание, противодействие проекту со стороны рядового менеджера. Ведь каждый хочет автоматизировать свой процесс, но не каждый готов быть прозрачным и управляемым, попадать в зависимость, показывать другим свои данные. Все хотят быть их владельцами, оставаясь в таком качестве незаменимыми. А в случае с ERP поставщиком информации является система, и все зависят друг от друга.

При этом каждый функциональный руководитель в своей области очень даже хочет автоматизироваться. И зачастую пытается «тянуть одеяло автоматизации» на себя. Я считаю, что эти разрозненные куски должны объединяться под руководством одного функционального лидера. Он должен увидеть возможный эффект от картины целиком, а затем его ви’дение преобразуется в ИТ­задачи. Нужно оценить все требуемые направления автоматизации, составить единую картину и потом уже определить последовательность действий.

Кроме того, в любой организации всегда есть непонимание процессов соседнего подразделения. А при внедрении ERP нужно перейти к коллективной работе в одной системе. Это самое страшное, самое сложное. На стыках, в смежных областях немедленно возникают проблемы. Но, во всяком случае, в области управления материальными ресурсами мы это сопротивление преодолели.

Одна из самых серьезных проблем — получить правильные данные на входе. Мы изначально, ещё на старте проекта, определили, что основанием для ввода данных в систему является документ. И теперь это везде стало нормой, тогда как раньше люди работали каждый в своем Excel и делали, что хотели. А в транзакционной системе за свои данные нужно отвечать. Бывает и так, что в системе нужна бульшая детализация данных, чем есть в документах. Тогда нужно менять процессы таким образом, чтобы добиться нужной степени детальности.

ИТ­службы крупных холдингов все чаще преобразуются в отдельные юридические лица, в дочерние или полностью независимые компании. Видите ли вы такую перспективу для своего подразделения?

У нас сложилось определенное мнение по этому поводу, пусть пока еще не утвержденное руководством холдинга. В области ИТ головной «Сибур», имеющий экспертизу и ресурсы, должен быть для заводов подрядчиком. Нас интересуют функ­ции управляющей, а не аутсорсинговой компании. Поэтому мы ставим вопрос иначе: в головной ИТ­структуре есть экспертиза, ресурсы, опыт управления проектами. Пусть заводы обращаются к нам за помощью. Для двух заводов, где уже идет внедрение Oracle E­Business Suite, мы сейчас подрядчик, таковым же станем и для тех, у кого проекты вскоре пойдут. А уже на нас на субподряде работают внешние компании — тот же «Борлас» и другие. И мы с каждым заводом делим ответственность и за деньги, и за результаты. При этом мы отвечаем еще и за отстаивание интересов управляющей компании на предприятиях: чтобы реализовывалась единая учетная политика, чтобы поддерживались стандарты интеграции, чтобы архитектура и размещение баз данных тоже были стандартными. Если вы назовете нас ревнителями ИТ­единообразия в масштабах холдинга, то будете правы.

Задачи бизнеса и направления развития ИТ

ОАО «СИБУР Холдинг» решает задачи трех основных типов: оператора, организующего распределенный производственный процесс, управляющего холдинга и субьекта корпоративных отношений.

Как оператор «СИБУР Холдинг» управляет процессом движения сырья, материалов и готовой продукции между производственными единицами, осуществляет закупку и реализацию продукции. В этом качестве перед ним стоят следующие задачи:

• планирование продаж, закупок и производства;
• оперативный учет движения и остатков сырья, материалов и продукции;
• учет себестоимости продукции и затрат на её производство;
• обеспечение сохранности сырья и продукции, предотвращение хищений и злоупотреблений в ходе производственного про­цесса;
• снижение затрат производственных единиц за счет централизованного снабжения материальными ресурсами, оперативный учет запасов, организация и проведение заявочных кампаний;
• учет взаиморасчетов между участниками процесса производства и реализации.

Этим задачам соответствуют следующие направления информатизации:

• построение системы учета сырья, материалов, готовой продукции и товаров;
• построение системы учета затрат на производство и формирования себестоимости готовой продукции;
• построение системы учета взаиморасчетов с поставщиками, производственными единицами и покупателями.

Как управляющая компания ОАО «СИБУР Холдинг» осуществляет контроль и повышение эффективности деятельности группы зависимых обществ. В этом качестве перед ней стоят такие задачи:

• централизованное управление капитальными вложениями всей группы предприятий, стратегическое формирование производственных мощностей зависимых обществ;
• контроль обоснованности ценообразования в области услуг процессинга;
• контроль целевого использования выделяемого финансирования;
• централизация финансовых потоков;
• единая политика по управлению персоналом;
• единая политика по информационным техноло­гиям.

Этим задачам соответствуют следующие направления информатизации:

• построение системы управления капитальными вложениями и основными средствами;
• построение казначейской системы;
• построение единого информационного пространства по управлению персоналом;
• создание системы управления ИТ­ресурсами.

В качестве субьекта корпоративных отношений холдинг взаимодействует с внешней средой (акционеры, государственные органы и т. д.) как от своего имени, так и от имени всей группы предприятий ОАО «СИБУР Холдинг». При этом возникают следующие задачи:

• обеспечение прозрачности деятельности компании и зависимых обществ;
• формирование отчетности компании и её представление акционерам и государственным органам;
• контроль и анализ отчетности зависимых обществ;
• исполнение финансовых обязательств перед бюджетом и акционерами.

Перечисленным задачам соответствуют направления информатизации:

• построение системы сводной бухгалтерской отчетности;
• построение системы Key Performance Indicators (KPI).

Есть и задача, общая для всех трех типов, – построение системы единой нормативно­справочной информации.