Управление организационными изменениями — важнейший компонент любого масштабного проекта в области ИТ (и не только). В этой статье оно рассматривается на примере внедрения автоматизированной управляющей системы в российском подразделении крупной международной компании.

В январе 2013 года в российском подразделении группы компаний Coca-Cola Hellenic (CCH) завершилось внедрение системы SAP WAVE 2 — самое крупное в группе и далеко не последнее по меркам SAP в целом: проект охватил порядка 13 тыс. пользователей, распределенных по всей территории России и по всем часовым поясам. Система, заменившая собой SAP WAVE 1, была успешно запущена в эксплуатацию. Внедрялся корпоративный шаблон (template), который существует и совершенствуется уже на протяжении пяти лет; сегодня он используется в большинстве стран группы. Данный проект представляет интерес с точки зрения его организации, поскольку он затрагивал все ключевые бизнес-процессы и был реализован в относительно сжатые сроки. В вопросах методологии и механизма внедрения мы, естественно, опирались на опыт, накопленный коллегами из других стран, и знания корпоративных экспертов. При этом российский проект обладал рядом уникальных особенностей, связанных в основном с масштабами страны.

В статье пойдет речь о нашем опыте управления изменениями (Change Management). Здесь следует прояснить терминологию. При внедрении системы управления предприятием происходят изменения двух типов — адаптация бизнес-процессов (и поведения пользователей) к шаблонам системы и наоборот, адаптация шаблонов к существующим бизнес-процессам. Об управлении изменениями мы говорим только в первом случае, вторая ситуация рассматривается как «запрос на изменения» системы (Change Request). При внедрении SAP WAVE 2 мы очень консервативно относились к модификации системы — иначе говоря, везде, где только можно, старались использовать унифицированные процессы и к доработке корпоративного шаблона прибегать лишь тогда, когда это категорически необходимо. Основные усилия были сосредоточены именно на управлении изменениями, на масштабной трансформации бизнеса, затрагивающей фактически каждое рабочее место.

Не секрет, что у крупного корпоративного ИТ-проекта обязательно должен быть спонсор из числа высших руководителей — сил одного лишь ИТ-подразделения на задачу такого масштаба не хватит. В нашем случае коллективным спонсором выступило руководство в полном составе: работу проектной команды непосредственно курировал управляющий комитет, в который вошли все топ-менеджеры российского подразделения, причем этот комитет отчитывался о ходе проекта перед комитетом верхнего уровня, состоявшего из топ-менеджеров группы CCH.

При формировании проектной команды мы взяли за основу процессный подход, оптимальный для построения интегрированной системы. Если для ИТ-специалиста SAP WAVE 2, как всякая большая система, естественным образом делится на функциональные модули — ERP, CRM, WMS, APO, BW и т. д., — то конечный пользователь воспринимает ее как единый комплекс. При выполнении своих рабочих процедур он может обращаться к функциям системы, реализованным в нескольких разных модулях, и не замечать перехода. Команда, включившая в себя наиболее квалифицированных сотрудников из всех функциональных и регио­нальных подразделений, была поделена на следующие направления, отвечающие за ключевые процессы:

  • Forecast to Deploy — от прогнозирования к производству;
  • Procure to Pay — от закупки к оплате;
  • Finance Management — управление финан­сами;
  • Market to Cash — от рынка к выручке;
  • Recruit to Retain — от привлечения сотрудников к сохранению талантов;
  • Data Migration — миграция данных.

В состав каждого направления вошли менеджеры и эксперты с профессиональной подготовкой, специализацией и практическим опытом в разных областях бизнеса. Специалисты по одному направлению работали в тесном контакте друг с другом, а между разными направлениями периодически устраивались встречи для решения общих вопросов.

При проведении организационных изменений в CCH применяется предложенная в 1990-х годах Джоном Коттером модель «восьми шагов», в которой первостепенное значение придается коммуникации и осознанности изменений (см. таблицу). На каждом шаге необходимо уделять как можно больше внимания коммуникации: все пользователи должны быть вовлечены в процесс, находиться в курсе возникающих задач и понимать свою роль в проекте с точки зрения как стандартных бизнес-процессов группы, так и российской специфики. Чтобы проект шел в соответствии с планом, надо постоянно отслеживать статус всех задач, регистрируя каждое изменение и доводя информацию до всех, кого она касается, — только так можно обеспечить плавный переход от старого к новому.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, зачем нужны изменения в его работе и чем они полезны. Если говорить о нашем проекте, то преимущества, которые приносило нам внедрение SAP WAVE 2 — единой системы с быстрым доступом к актуальным данным, — можно разделить на три группы.

Во-первых, система помогает улучшить обслуживание клиентов, так как обеспечивает доступ к отчетам и базам данных в режиме реального времени и мгновенный обмен информацией между сотрудниками разных направлений на всех этапах рабочего процесса. Например, мы реализовали процесс Availability to Promise (ATP), благодаря которому торговый представитель, оформляющий заказ, знает доступность товара на складе. Результат — отсутствие ошибок в заказе и документах, а значит, довольный клиент.

Во-вторых, повышается эффективность работы. Благодаря тому же оперативному доступу появляется возможность построить любой необходимый отчет, улучшается качество принятия управленческих решений, оптимизируются процессы планирования производства, хранения и диспетчеризации, а интегрированные и унифицированные процессы и отчеты с единой системой ключевых показателей создают общий бизнес-язык, понятный всем направлениям.

Наконец, в-третьих, используя SAP WAVE 2, можно добиться существенного синергетического эффекта в масштабах всей группы CCH. Создается платформа планирования цепочки поставок между странами, а также между регионами внутри России. Единая служба экспертной и системной поддержки CCH обеспечивает стабильность работы системы, оперативно реагируя на любые проблемы и сбои.

На деталях планирования и проведения изменений я останавливаться не буду, поскольку они носят технический характер. Расскажу о том, как было организовано обучение.

Поскольку трансформация охватывала весь бизнес и касалась буквально всех, нужно было к моменту запуска системы переобучить всех пользователей, для чего потребовалось провести 14500 пользователь/сессий. Чтобы уложиться в отведенное время, мы действовали по трехступенчатой схеме. У этого подхода довольно интересная история: впервые он был применен в российском подразделении CCH в 2006 году, при внедрении SAP WAVE 1. Идея понравилась, и при внедрении SAP WAVE 2 ее использовали еще несколько стран, а теперь она вернулась к нам. Суть схемы состоит в том, что сначала проходит обучение ключевых пользователей, которые затем выступают в качестве тренеров для более широкой группы — так называемых «чемпионов», — а те уже обучают остальных сотрудников по всей стране. Ключевых пользователей у нас было порядка 400—500 человек. Мы подготовили для них рабочие материалы по системе, переводные и оригинальные, учитывающие отечественную специфику, а некоторые получили возможность съездить в те страны, где их процессы реализованы наиболее удачно, и на практике познакомиться с системой.

По опыту других стран, прошедших этот путь до нас, мы знали: чтобы избежать проблем при запуске системы, необходимо больше внимания обратить на контроль готовности системы и пользователей. Для контроля качества обучения все пользователи прошли тест. А непосредственно перед запуском системы мы провели симуляцию — масштабное заключительное тестирование системы и пользователей в условиях, максимально приближенных к реальным. В симуляции участвовали обученные и успешно сдавшие тест сотрудники, использовались полностью готовые инструменты миграции и выверенные текущие данные.

Чтобы свести к минимуму проблемы по ходу проекта и затраты проектных ресурсов, мы отвели серьёзную роль управлению рисками (Risk Management). Это обязательный компонент управления изменениями, с его помощью выделяются наиболее существенные риски, на которых сле­дует сконцентрировать внимание и усилия. Все риски оценивались по двум измерениям — учитывались как вероятность нежелательного события, так и негативный эффект от него. Проектная команда отчитывалась о статусе и оценке выделенных рисков с той же периодичностью, что и по Change Management. Анализ оставшихся протоколов позволил сделать интересное наблюдение о дина­мике рисков в матрице оценок во времени проекта. Так, риски, связанные с мастер-данными, по мере продвижения работ могут расти, поскольку в начале проекта не все сложности видны и их часто недооценивают. Что же касается человеческого фактора, то здесь имеется тенденция к по­степенному снижению рисков. Это несложно объяснить: на первых порах, пока сотрудник не мотивирован и не знаком с системой, велика вероятность, что он будет сопротивляться изменениям или что-нибудь сделает неправильно, а по мере продвижения проекта он осознаёт значение своей роли, осваивает систему все лучше и лучше, и вероятность ошибки становится меньше. Так и должно быть при хорошо организованном управлении изменениями.

Объем журнальной публикации не позволяет осветить некоторые другие существенные моменты управления изменениями и управления подобными проектами, в частности:

  • методики, позволяющие оценивать степень успешности проекта;
  • комплексный кросс-функциональный показатель (DIFOTAI);
  • российскую специфику внедрения;
  • роль ИТ-подразделения во внедрении бизнес-сис­тем и в организации поддержки внедренных систем.

Эти темы целесообразно рассмотреть в отдель­ной статье.

Coca-Cola Hellenic

Группа компаний Coca-Cola Hellenic с головным офисом в Афинах производит продукцию под товарным знаком The Coca-Cola Company и ведёт свой бизнес в 28 странах, обслуживая более 579 млн. человек. Это один из крупнейших в мире и самый крупный в Европе производитель бутилированных напитков.

Российское подразделение Coca-Cola Hellenic начало свою деятельность в 2001 году. Его головной офис находится в Москве, заводы по производству напитков — в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Орле, Нижнем Новгороде, Самаре, Волжском Ростовской области, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Распространение продукции осуществляют более семидесяти логистических центров. В компании трудится свыше 13 тыс. человек, а ее клиентская база насчитывает более 200 тыс. клиентов.