Тема автоматизации «классического» документооборота (канцелярия, согласование договоров, организационно-распорядительные документы, календари и т. д.) за последнее десятилетие обсуждалась не одну тысячу раз, основные риски такого мероприятия неоднократно описаны, положительные эффекты в основном тоже известны.

Более интересным представляется вопрос «нетрадиционного» использования СЭД (система электронного документооборота) для автоматизации «сквозных длинных» процессов, непосредственно связанных с управлением документами.

Для примера рассмотрим случай с компанией, расположенной на территории большой республики всего в двух часах лету от Москвы. После очередных слияний/поглощений новое её руководство в лице директора по бизнес-процессам и генерального директора всерьез озаботилось повышением эффективности одного из основных видов деятельности, связанных с массовым обслуживанием населения.

До этого человек, чтобы воспользоваться услугой, должен был лично прийти в офис компании (которых по всей республике пятнадцать), написать заявление, получить ТУ, заказать проект, заключить договор, решить вопросы с финансированием, и т. д., и т. п. И по каждому действию — обязательно посещать офис, а потом доставать сотрудников компании по телефону, интересуясь состоянием дел. Поскольку же деятельность по оказанию такой услуги состоит не только из работы с людьми, но и требует оформления разных внутренних документов, взаимодействия с подрядчиками и пр., то с населением сотрудники (всего их человек шестьсот) общались с 9:00 до 14:00 четыре дня в неделю, чем вызывали его, населения, понятное недовольство: чтобы что-то сделать, нужно отпрашиваться с работы. Ну и для завершения картины — за всем этим процессом пристально наблюдает госрегулятор, который четко обозначил срок предоставления услуги в нормативном акте. И в случае нарушения предусмотрел наказание в виде штрафа от оборота. А это весьма серьезно для любой компании.

Поскольку компания является системообразующей для экономики республики, было понятно, что с ростом количества обращений качество обслуживания будет падать (документы начнут теряться, а сроки их хождения — повышаться даже при увеличении штата) и рано или поздно штраф ей все-таки выпишут.

В итоге на заседании правления было решено повысить эффективность этого процесса путем его автоматизации.

Перевод большей части работы на систему электронного документооборота имел следующие особенности.

  1. Проект для компании был стратегическим и курировался лично генеральным директором, что в свете угрозы штрафов весьма понятно.
  2. В компании имелась должность директора по бизнес-процессам и информационным технологиям, и лицо, ее занимавшее, обладало необходимой квалификацией, полномочиями и управленческой волей. Собственно в его задачу входила интеграция этих самых пятнадцати «удельных княжеств» по всей республике в одно целое и стандартизация процессов в рамках единой компании. К слову сказать, реализация подобных задач требует для такой должности а) «расстрельных» полномочий от генерального директора и акционеров, б) неординарных «договорных» способностей — ведь практически со всеми основными руководителями в организации придется договариваться об изменении их работы, зон ответственности и т. д., в) очень четкого «процессного» мышления. Что в совокупности качеств встречается очень нечасто.
  3. На контроль за исполнением процесса был назначен отдельный начальник уже централизованного департамента.
  4. Было отступление от классических подходов к поддержке нормативно-справочной информации (НСИ): ответственность за правильность ведения справочника контрагентов — физических лиц пришлось оставить на операторе, принимающем заявки. Остальные элементы справочников контрагентов-физлиц управлялись системой НСИ по соответствующим процедурам, но в случае, когда клиент сидит перед оператором, регистрирующим заявку, времени на проверку и согласование паспортных данных нет.
  5. Систему выбрали с централизованной архитектурой, поскольку взаиморасчеты также были централизованы. До начала проекта каждый филиал решал свои вопросы самостоятельно.
  6. Часть работы переложили на контрагента, сделав ему личный кабинет, интегрированный с системой, для заполнения документов и просмотра состояния дел.
  7. Для архива скан-образов порядка 40–50 тысяч договоров в год пришлось сделать отдельную систему хранения.
  8. Подсистему управления договорами в системе НСИ, в казначействе, в бюджетировании и бухучете также пришлось серьезно модернизировать под процессы массового обслуживания населения.

Стоит заметить, что с усложнением автоматизируемых процессов документооборота эффективность их автоматизации возрастает. Данный пример показателен тем, что заказчик сумел зафиксировать состояние дел до начала проекта и сравнить результаты до и после. Так вот, за одни и те же периоды по одной разновидности услуги (более простой) был зафиксирован рост количества договоров на 110%, а по второй разновидности услуги, более сложной в документарном обеспечении — на 600%. И это при сокращении количества задействованных в процессе сотрудников примерно человек на восемьдесят и на фоне начала действия международных санкций…

Обобщая опыт проектов можно сказать, что автоматизация процессов с большим потоком входящих и исходящих документов финансового характера (типичный пример — договора на поставку и оказание услуг) наиболее сложна прежде всего с организационной точки зрения: в ходе оказания услуг задействуется большое количество различных подразделений — продавцов, финансистов, производственников, снабженцев и многих других. Построение сквозного автоматизированного процесса с оптимизацией организационной структуры, да еще и при значительной его регламентации с «внешней» стороны, требует от первого лица компании немалой управленческой воли, так как часто встречающиеся «центробежные» тенденции в больших организациях регулярно «топят» подобные преобразования. И вместо повышения эффективности можно получить прямо противоположный эффект в виде отдельно существующих информационных систем «департаментов-государств», даже не интегрированных между собой.

В данном проекте для получения нужного результата были применены два основных приема:

  1. технологический — все процедуры оформлялись в виде шаблонов процессов, и каждая заявка запускалась как отдельный экземпляр процесса в СЭД (с ответственными за каждый процесс и его составляющие, с таймерами и прочими метриками);
  2. организационный — на основании измерений в ходе исполнения экземпляра процесса сравнивалась производительность, количество ошибок и другие метрики и выводилась соответствующая отчетность. Ну и связать численные показатели процессов с системой материального стимулирования ответственных сотрудников уже не составляло трудности.

Из сложностей реализованного мероприятия можно отметить следующие.

  • Излишняя самоуверенность сотрудников заказчика в своей способности с первого раза угадывать оптимальное построение процесса (включая изменение оргструктуры, временные интервалы выполнения функций, назначение ролей, прав доступа и т. п.). Обычно требуемый результат достигался с третьей-четвертой итерации в ходе пилотной эксплуатации в одном из филиалов. В принципе такая ситуация — не редкость: несмотря на огромное количество документов, контрольных примеров и тому подобных мероприятий, призванных уменьшить вероятность «неугадывания» потребностей, этап опытной эксплуатации легко может перейти в работы типа НИОКР с непредсказуемым результатом. Что естественным образом сказывается на бюджете и сроках мероприятия.
  • Перенос исторических данных из пятнадцати исторических (если не сказать доисторических) систем превратился в объемную работу, так как нужно было сначала понять, где что лежит, а данные требовалось не только перенести как справочные, но и проверить их на актуальность и достоверность. На этом этапе весьма кстати оказались возможности уже запущенной в эксплуатацию системы НСИ, которая была сделана централизованной и раздавала актуальные справочники в другие системы. Наработанные процессы и технологии актуализации справочников, перенесенных из бухгалтерских систем, также позволили сократить этот этап. И тем не менее времени на эту работу ушло намного больше запланированного в силу состояния самих данных, местами напоминавшего классическую «data garbage».

Проект внедрения «классического» документооборота шел параллельно и на фоне вышеперечисленного явно более беспроблемно, хотя общее количество пользователей было существенно больше — порядка трёх тысяч.

Проще и быстрее прошла автоматизация общего процесса согласования договоров, хотя и тут без вмешательства первого лица не обошлось — ведь в любой большой компании, в зависимости от количества формализуемой информации о договоре, в процессе участвуют несколько подразделений, иногда между собою конфликтующих.

И уж совсем просто были автоматизированы канцелярия и архив: типовые процессы типовой системы оставлены без изменений, а чтобы разобраться с вопросами «Мы раньше так никогда не работали, и кто будет заполнять такое количество аналитических данных?» и тому подобными — хватило двух заседаний управляющего комитета проекта во главе с тем же самым генеральным директором.

Ну и в качестве бонуса СЭД была интегрирована с несколькими другими системами (МТО, НСИ, ТОИР и т.д.) и тем самым создано архивное хранилище различных документов.

Вся процедура заняла примерно полгода и имела много последствий для компании, которые типичны для такой ситуации.

  1. Реинжиниринг бизнес-процессов — с учетом того, что процесс изначально проектируется как автоматизированный.
  2. Управляемость процессов. Есть известное выражение — если вы не можете что-то посчитать, значит, вы не можете этим управлять. Посчитать метрики процессов «как есть», наверное, возможно, но могу предположить, что бюджет такого мероприятия был бы сравним с бюджетом проекта.
  3. Наконец появилась возможность анализировать эффективность процессов на основании объективных данных.
  4. Производительность конкретного процесса увеличилась, по разным оценкам, от 3 до 6 крат. И может увеличиваться и дальше без значительных инвестиций.
  5. Повысилась лояльность потребителей услуг — личный кабинет существенно сократил количество визитов в офисы и время сотрудников, необходимое для ответа на вопросы.
  6. Ну и самую главную задачу тоже удалось решить — вероятность получить иск от клиента с последующей выпиской штрафа в процентах от оборота на момент окончания опытной эксплуатации стремилась к нулю.

Еще одним интересным видом «нетрадиционного» документооборота является основной бизнес-процесс проектной организации, но это уже тема следующего разговора…