Intelligent Enterprise: Целесообразность детального описания и тотальной автоматизации всех бизнес-процессов в крупных компаниях самого разного профиля всегда ставилась и продолжает ставиться под сомнение. И думается,что если такой вопрос может стоять в принципе, то перед ОМК как крупным территориально распределенным производственным холдингом полного цикла он должен стоять в первую очередь. Что вы могли бы сказать по этому поводу?
Алексей Митенков: Сказать, что все процессы в ОМК детально описаны и автоматизированы, конечно, нельзя. И вряд ли это будет возможно в ближайшее время. Разумнее, пожалуй, говорить о различных категориях бизнес-процессов, о принципиальной целесообразности и целях внедрения ИТ-решений в конкретных ситуациях, а также о возможных препятствиях и ограничениях на пути автоматизации опять-таки вполне конкретных процессов.
Наиболее общий подход к данному вопросу в нашей компании состоит в том, что на текущий момент мы должны принять принципиальное решение, в каких областях нам действительно нужны единые процессы. И после этого уже делать упор на их автоматизацию. Подчеркну также, что само понятие «единые процессы» для нас означает, что мы унифицируем их в масштабах всех предприятий, входящих в группу ОМК.
Перед непосредственным внедрением информационных систем мы изучаем потребности всех предприятий в том или ином функционале и выстраиваем некую концептуальную модель. В ходе ее построения, как правило, выясняется, что 80–90 процентов требований и задач являются универсальными. Как следствие, информационное решение примерно в такой же пропорции оказывается одинаковым по функционалу для всех предприятий, хотя в каких-то отдельных нюансах может потребоваться кастомизация. Тем не менее в таком виде его уже можно тиражировать. Тут уместно сказать, что в большинстве случаев мы не создаем ИТ-решение с нуля для каждого отдельного предприятия, а всегда имеем в виду некий стартовый проект, который затем можно распространять на все бизнес-единицы нашего производственного холдинга.
Что касается целей внедрения, то в большинстве случаев мы все-таки говорим о едином способе выполнения тех или иных действий сотрудниками различных функциональных направлений, будь то, скажем, закупки, бухгалтерский или производственный учет. Система просто не даст им это сделать как-либо по-другому. А уж сами действия заранее продумываются и описываются таким образом, чтобы их выполнение обеспечивало и эффективность, и прозрачность, и качество, и другие параметры работы наших подразделений.
При выполнении ряда процессов на верхнем уровне управления холдингом задача контроля исполнения сотрудниками необходимых операций, естественно, не стоит.
При том что менеджмент на этом уровне активно пользуется информационными ресурсами, так или иначе поставляемыми из разных систем, здесь мы не считаем целесообразным автоматизировать сами процессы. И несмотря на то что процессы как таковые тут безусловно существуют, все они управляются в ручном режиме.
Также я бы отметил группу процессов, которые напрямую связаны с работой нашего ИТ-подразделения. Их исполнение в целом направлено на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры. Я имею в виду, например, процессы эксплуатации аппаратных вычислительных комплексов, корпоративных систем передачи данных, единой телефонии или систем видеоконференцсвязи. Ценность их для бизнеса в общем очевидна, тем более что в большинстве случаев они помогают обеспечить бесперебойность работы прикладных ИТ-систем. С автоматизацией они связаны постольку, поскольку в бизнесе играют существенную роль электронные коммуникации. То есть связь здесь своего рода обратная:не процессы нуждаются в автоматизации, а автоматизация по сути порождает управленческие процессы.
И наконец, скажу о приоритетах, стимулах и ограничениях. Приведу в пример процессы закупок и продаж, которые являются наиболее универсальными и в том или ином виде, я полагаю, присутствуют фактически в любом бизнесе.
Что касается закупок, то сейчас на всех предприятиях ОМК существуют единые процессы, и они уже в значительной степени автоматизированы. Продажи, напротив, пока осуществляются в соответствии с процессами, которые исторически сложились на каждом предприятии.
На вопрос, почему сейчас ситуация именно такова, есть несколько ответов. Все корпоративные закупки у нас фактически идут через внутреннюю электронную торговую площадку, построенную на базе SAP SRM. Иногда потребности объединяются по всем заводам и проводятся единые торги. Иногда закупки идут через региональные SRM-площадки. Но в любом случае важно то, что SRM-решения сегодня хорошо отработаны в принципе, в них изначально содержатся типовые бизнес-процессы, эффективность которых доказана, а главное, они признаны большинством участников корпоративного рынка, как поставщиками, так и закупщиками. Иными словами, появление на рынке такого класса продуктов, как SRM, уже существенно стимулирует по крайней мере крупных закупщиков (и нас, разумеется, в том числе) к их внедрению. А вместе с этим к тому, чтобы унифицировать соответствующие процессы, подтягивая их к сложившейся и весьма эффективной практике электронных закупок.
В отношении электронных продаж готовой продукции ситуация на рынке иная. Электронная форма сделок на рынке B2B не так развита вообще и в нашей компании в частности. Более того, мы продаем продукцию таким компаниям, как КамАЗ, РЖД, «Газпром», «Транснефть». У этих гигантов свои требования к документации, процедурам оформления сделок и т. д. Соответственно, работая с ними достаточно интенсивно, нам трудно полностью или хотя бы в значительной мере унифицировать процессы продаж. Мы вынуждены подстраиваться под каждого крупного заказчика, и эта адаптация зачастую затрагивает не только непосредственно продажи, но даже производственные процессы. А значит, и в том, чтобы плотно заниматься их автоматизацией (напомню еще раз, что понятия автоматизация и унификация у нас очень тесно связаны) в настоящий момент мы не видим большого смысла. Вместе с тем сбыт — все-таки деятельность универсальная, и к унификации в данной области мы тоже сегодня приходим.
В течение последних нескольких лет в среде специалистов, занимающихся управлением производственными процессами, активно обсуждаются перспективы практического внедрения таких концепций, как Lean, Kanban, Six Sigma. При этом дискуссии по вопросам менеджмента и управления бизнес-процессами часто буквально выплескиваются в сферу автоматизации бизнеса. Если в ОМК каким-либо образом обсуждаются данные вопросы, то вы наверняка должны иметь к этому отношение?
Эти концепции популярны не в последнюю очередь потому, что тесно связаны с очень важными для современного производства характеристиками, такими как эффективность достижения результата, гибкость производства, а также качество процессов и самой продукции. Однако использование всех этих идеологий предполагает, как известно, непрерывное совершенствование процессов, а значит, хотим мы того или нет, и постоянное изменение ИТ-архитектуры. Но о возможных проблемах с архитектурой, надо честно признать, говорят куда реже. И совершенно напрасно, потому что ответ на вопрос о том, как в этом случае обеспечивать устойчивость функционирования систем, совершенно неочевиден. ИТ-архитектура в этом смысле похожа на проект многоэтажного жилого дома, в котором предусмотрены внешний облик, планировки, коммуникации. А когда здание построено, жители в своих квартирах начинают ломать несущие стены, вентиляционные шахты, переносить кухонные и санитарные зоны по своему желанию. Что будет с таким домом, будут ли в нем стабильно работать все коммуникации? А если мы говорим о работе производственных предприятий, простой целого ряда сервисов — категорически недопустим.
Изменения все равно, конечно, делать приходится, но это осуществляется по четким правилам. Например, они делаются только пакетами (релизами) и не чаще чем раз в квартал. При этом важно оценивать экономическую эффективность таких изменений и их влияние на ИТ-архитектуру в целом.
Известно, что крупные металлургические предприятия, которых не только в России, но даже во всем мире не так уж и много, внимательно следят за работой друг друга. Причем следят не только за прибылью, объемом выпуска продукции и другими ключевыми показателями основной деятельности, но и за тем, какие бизнес-процессы внедряют конкуренты, какие средства автоматизации они используют. Вы стремитесь что-либо заимствовать у компаний аналогичного профиля?
Действительно, мы анализируем активность конкурентов по разным направлениям, в том числе отслеживаем, что они предпринимают в сфере автоматизации бизнеса.
Но, на мой взгляд, какой-то идеальной модели автоматизации не существует. Поэтому позаимствовать что-то глобальное, что изменило бы наши подходы к автоматизации в принципе, думаю, невозможно, и мы не смогли бы, даже если и захотели бы. При этом мы можем перенимать отдельный опыт наших коллег.
В настоящее время набирает популярность идеология Business Process Management (BPM), которая предполагает внедрение, с одной стороны, неких управленческих подходов, с другой — систем автоматизации одноименного класса. Что вы могли бы сказать о перспективах использования BPM в Объединенной металлургической компании?
Хочу сказать, внешняя сторона идеологии BPM довольно привлекательна. И если познакомиться с вводными положениями этой концепции, то начитает казаться, что это все придумано для таких предприятий, как наше. То есть для тех, кому вроде бы необходима полная модель функционирования, которая давала бы возможность детально видеть текущую ситуацию в целом и где были бы описаны все взаимосвязи процессов, что, в свою очередь, позволяло бы двигаться к сквозной автоматизации всех процессов.
Я думаю, что лет десять-двенадцать тому назад так многим из нас и казалось. Однако реальная практика развития ряда базовых функциональных направлений автоматизации, предпринятая за эти годы, многих отрезвила.
Стало понятно, насколько трудно выстроить верхнеуровневую систему управления бизнес-процессами и поддерживать ее в актуальном состоянии при всех непрерывно происходящих изменениях внутри предприятия и во внешней среде. А здесь помимо наличия модели на верхнем уровне необходимо, чтобы сотрудники на местах, которые каждый день работают в той же SAP ERP, у которых постоянно на работе звонит телефон и которые вынуждены непрерывно отвечать на сообщения электронной почты, постоянно следили бы еще за всеми изменениями. Затем они должны были бы сообщать обо всем в некий единый координационный орган, а там уже другие сотрудники проверяли бы все возможные влияния данных изменений на другие процессы, которые с изменяемыми могут почти и не пересекаться.
Все это сопряжено с поистине огромными накладными расходами и большим риском по сути искусственно вырастить массу бюрократии. Мы считаем все это нецелесообразным сегодня.
Теперь хотелось бы снова вернуться к автоматизации. Несмотря на высказанные вами тезисы об объективных препятствиях на пути к формированию всеобъемлющих моделей и тотальной автоматизации в компании, все равно должна иметь место общая идеология развития ИТ-решений для бизнеса на перспективу. В чем она состоит?
Мы в своей деятельности по развитию прикладной автоматизации в значительной мере опираемся на решения SAP ERP. Здесь очень важной является своего рода базовая функциональность, где мы рассчитываем на унификацию. Это, например, сбыт, закупки, управление материальными потоками внутри предприятий, бухгалтерский учет, контроллинг, управление казначейством. Как я уже сказал, процесс унификации по целому ряду причин не может протекать равномерно. Но так или иначе в ближайшие год-полтора по этим базовым процессам мы должны полностью войти в единое информационное пространство.
Существуют специализированные решения, призванные расшивать узкие места в нашем бизнесе, которые мы на тот или иной момент локализуем и куда фокусно направляем финансирование. Примерами таких решений могут, например, являться техническое обслуживание и ремонты (ТОРО), CRM-система, унифицированная цеховая информационная система для организации взаимоотношений с нашими клиентами, которую мы как раз сейчас внедряем. К числу специализированных можно также отнести системы, которые в силу специфики производственного процесса необходимы лишь отдельным нашим предприятиям и при внедрении которых нет смысла рассчитывать на тиражирование в том смысле, в каком я излагал наш подход. Примером такого продукта является PDM-система.
И хотя в общем случае мы считаем более целесообразным выбирать конкретные продукты на основе тендеров, фактически все категории систем, которые я только что перечислил, также есть в портфеле компании SAP. Это важно для нас, так как при внедренной базовой функциональности SAP ERP общая стоимость владения внедряемым решением SAP может в некоторых случаях быть объективно ниже.
Интересно также, как строится у вас работа в области автоматизации бизнес-процессов с организационной точки зрения.
В этой области тоже в определенной мере находит отражение наше весьма осторожное отношение к деятельности по управлению и автоматизации всей совокупности бизнес-процессов компании во взаимосвязи. В частности, у нас отсутствует должность директора по бизнес-процессам или аналогичная, которую, как известно, нередко можно встретить в других, даже не таких крупных компаниях, как наша. Нет у нас и каких-либо формально организованных, действующих на постоянной основе органов, которые обладали бы правом принимать решение по соответствующей проблематике или хотя бы выдавать официальные рекомендации руководству.
Двигаться согласованно и при этом в рамках заданного курса нам дает возможность выстроенная система целеполагания. Для автоматизации ключевых направлений, таких, как, например, бухгалтерский учет, закупки, связь и пр., существуют стратегии, привязанные к ключевым показателям эффективности, которые, в свою очередь, ассоциированы с общепризнанными референсными значениями (бенчмарками). Если говорить о деятельности «ОМК — Информационных технологий», то мне известны, скажем, референсные значения уровня доступности ключевых ИТ-сервисов, уровня затрат на ИТ по отношению к выручке, численности сотрудников ИТ-подразделения по отношению к общему числу работающих и некоторые другие бенчмарки. Словом, речь идет о наборе важнейших параметров, приведенных к численной форме и характерных для деятельности ведущих компаний нашей отрасли на сегодняшний день. Эти цифры доступны в различных исследованиях и отчетах независимых консалтинговых компаний. Собственно, это практически все, что необходимо в качестве долгосрочного ориентира в нашей работе. Остальное— это уже процедуры, регламентирующие отчетность перед акционерами и периодическое составление плана мероприятий для того, чтобы приблизить наши показатели к референсным значениям у лидеров отрасли. И подобная практика характерна для работы других функциональных руководителей.
Важную роль играют процедуры инициации и рассмотрения проектов. Во-первых, для любого предполагаемого к реализации проекта мы рассчитываем такой классический показатель инвестиционного анализа, как NPV. Во-вторых, ИТ-проекты у нас всегда конкурируют с бизнес-проектами, потенциальный эффект от внедрения которых рассчитывается по тем же самым принципам.
В результате наличие подобных механизмов, по сути, компенсирует нам необходимость вводить должности или роли, специально заточенные под задачу управления бизнес-процессами, создавать различные рабочие комитеты и т. д. Мы считаем наш подход достаточно эффективным.
