Взаимоотношения заказчиков и подрядчиков всегда были областью конфликтов — и хорошо, если конструктивно разрешаемых. Клиенториентированность и доверие, «настоящие партнерские» отношения и конкуренция: что нового появляется в практике взаимодействия на ИТ-рынке? Каким клиенты и исполнители видят идеального поставщика?

Участники круглого стола:
Михаил Заборов
заместитель директора по стратегическим проектам, CUSTIS
Анатолий Третьяков
менеджер по разработке ИТ-решений и услуг, Fujitsu
Кирилл Алифанов
директор по бизнес-процессам и ИТ, EON
Рашид Амиров
ИТ-директор, предприятие «Остек»
Сергей Потапов
независимый эксперт
Ольга Щепунова
независимый эксперт

Intelligent Enterprise: Клиенториентированность — термин популярный. Что вы вкладываете в это понятие? Из чего оно должно или не должно складываться?

Михаил Заборов: Недоверие — вот ключевое слово. Обе стороны пытаются контролировать друг друга на всех этапах. Клиенты пытаются это делать начиная от техзадания и вплоть до сдачи системы в эксплуатацию. Но почти обязательно проигрывают, так как поставщик всегда лучше информирован, чем покупатель. Он больше знает о своем продукте (услуге), больше понимает в технологии, поэтому всегда найдет способ повернуть ситуацию в удобную для себя сторону. Клиент остается в проигрыше по времени, деньгам и качеству и еще меньше доверяет поставщикам. Всё это неминуемо в рамках классических высокодетализированных контрактов.

Однако этот порочный круг можно разорвать. Надо использовать неоклассический контракт, который описывает намерения и обязательства сторон без деталей. Предполагается, что каждая сторона старается выполнять свои обязательства, а если что-­то идет не так, все садятся за стол переговоров. У нас есть такой опыт, и мы знаем, как работать в рамках подобных контрактов. Этот подход на изначально высоких требованиях к подрядчику и построении действительно партнерских отношений между клиентом и исполнителем.

Анатолий Третьяков: У нас существуют правила ведения работ с заказчиками, единые для подразделений компании по всему миру. Они описывают, как должна обсуждаться, описываться и заключаться сделка, что при этом можно делать, а чего нельзя. Всё это направлено в том числе и на поддержание положительной репутации вендора.

Возьмем услуги. Их качество сложно измерять, и они несут много рисков. Если клиент требует цену всё больше снижать, мы не имеем права идти у него на поводу: корпоративные правила не позволяют падать ниже определенной прибыльности, так как иначе в случае реализации рисков мы не сможем их компенсировать. Идеальный поставщик — это тот, кто может предоставить сервис ожидаемого от него качества, возможно, с небольшим превышением ожиданий. Но только небольшим, чтобы в перспективе не стать заложником самостоятельно сформированных завышенных ожиданий и как результат — неудовлетворенности потребителя.

По моему мнению клиенториентированность — это выстраивание правильных и длительных отношений, которые строятся на доверии, а доверие зарабатывается успешными реализованными проектами.

Сергей Потапов: Согласен, доверие и партнерские отношения важны. Во-­первых, клиенториентированность — это не что­-то такое, что само по себе возникает или культивируется поставщиком. Чтобы это было и культивировалось в компании, должна быть конкуренция среди подрядчиков. Иначе она остается лозунгом. Клиенту нужно иметь возможность сравнивать и выбирать.

Долгосрочные отношения — это замечательно, но перед началом любого проекта должны быть рассмотрены различные варианты, в том числе и такие, когда долгосрочного партнера можно было бы при необходимости заменить. Это полезно для обеих сторон.

Во­-вторых, сами решения, которые выбирает клиент, должны быть как можно менее уникальными, ближе к типовым. Как только в ИТ-ландшафте возникает уникальный продукт или их комбинация, конкуренция пропадает.

В-третьих, клиенториентированность — дело двустороннее, клиент должен стремиться понимать как можно четче, чего он хочет. Но это не всегда получается. Если такого понимания нет, то это почва для многих серьезных конфликтов, что дает поставщику шанс манипулировать клиентом.

Михаил Заборов: Партнерство — это двусторонние отношения. Если вы понимаете, что сильно зависите от партнера, не надо его «выжимать» по деньгам.

С типовыми решениями в ИТ все не так однозначно. Если у вас нет ничего уникального в ИТ, то за счет чего возникнут ваши конкурентные преимущества в бизнесе? Ваши конкурентные преимущества должны быть поддержаны соответствующей автоматизацией. Бессмысленно требовать от заказчика, чтобы он четко сказал, что ему нужно. Он этого сделать не в состоянии, и не надо его заставлять. Вполне достаточно, если движение начнется с детального проектирования небольшого фрагмента, о котором есть ясное представление. Затем постепенно будут вырисовываться дальнейшие контуры. И одна из задач партнерства — со временем достичь этого совместного понимания. Это не отменяет эскизное планирование и проектирование всей задачи целиком.

Ольга Щепунова: Да, клиенториентированнось поставщика — это иллюзия, могут быть только партнерские отношения с обеих сторон. Это не игра в одни ворота. Но уже сложилось на рынке убеждение, что интеграторы плохие, и бороться с ним очень тяжело. Есть и еще один аспект. Крупные интеграторы слишком велики для клиентов из среднего бизнеса. Они полностью увлечены своими крупными клиентами. При этом средний бизнес, где есть спрос на интересные ИТ-проекты, оказывается на обочине.

У средней фирмы нет достаточной квалификации, нет возможности нанять себе сотрудников, и она готова на партнерские отношения. Ей нужна помощь либо со стороны вендора, либо со стороны интегратора, но владеющих реальной экспертизой. Особенно это заметно в проектах по автоматизации бизнес-процессов. Небольшие фирмы, таким образом, оказываются в пролете и попадают на таких же небольших поставщиков услуг, которые не умеют и не хотят создавать партнерские отношения. У них еще нет соответствующей культуры.

Кирилл Алифанов: Я наблюдаю, что на рынке поставщиков появляется все больше небольших компаний, организованных выходцами из крупных фирм — интеграторов и вендоров. За вполне вменяемые деньги они предлагают подход не хуже, чем у этих поставщиков, поскольку наработанную там экспертизу они унесли с собой. Меня это радует как заказчика. Тут я вижу больше клиенториентированности, чем у вендоров и интеграторов. Конечно, у небольших компаний есть и ограничения, которые не позволяют им остаться единственными игроками на рынке, но в этом и заключается одна из задач CIO: найти баланс между уверенностью в подрядчике, ценой и качеством.

В качестве второго фактора клиенториентированности могу назвать реакцию поставщика на требования заказчика. Если подрядчик видит, что клиент требует цену ниже, чем нужно для нормального выполнения работ, он должен отказаться от такого проекта или убедить клиента в безнадежности своей идеи. В моем понимании клиенториентированность — это когда подрядчики «растят» потребителей, помогая им осознать, что же им действительно надо.

Рашид Амиров: Есть большие интеграторы — им интересны крупные проекты, а средний бизнес при этом теряется в их заказах. У меня были случаи, когда они меня просто бросали, поскольку им становился не интересен мой проект. Так что их клиенториентрованность находится в секторе интересов крупных клиентов. С другой стороны, если ко мне с улицы придет небольшая ИТ-компания, скорее всего она и уйдет обратно на улицу. Год на рынке — и никаких рекомендаций? Извините, я так рисковать не могу. Но если в такой фирме есть человек, которого я знаю, с которым мы уже вместе работали, — это хорошо, это уже повод пообщаться. Я доверяю не компаниям, а только людям.

Долгосрочные отношения обычно называют желательными обе стороны. В чем их плюсы и минусы?

Анатолий Третьяков: Проекты делают люди, а не компании, это верно. Но у тех, кто уходит из больших фирм и открывает собственный бизнес, есть слабое место: долгосрочность отношений. Если вам нужно будет сделать что­то вне сферы их узкой компетенции, они в лучшем случае смогут скоординировать усилия других поставщиков или выступят перепродавцом.

Аккаунт¬менеджер крупной компании или вендора может использовать корпоративные ресурсы, чтобы ответить на любой клиентский вопрос. Конечно, это дороже и иногда дольше. Но и через два­-три года такая большая компания будет закрывать ваши потребности, а специалистов своих каждая крупная фирма постоянно обучает. И в большой компании вы так же работаете с конкретными людьми. Горизонты подготовки серьезных проектов — несколько лет. Поставки высокотехнологичных, новых продуктов готовятся за полтора­-два года.

Кирилл Алифанов: Я работал и в российских, и в зарубежных компаниях и могу сказать, что в смысле построения отношений российские фирмы только подходят к грани, за которой можно будет говорить о действительно долгосрочном партнерстве.

Концерн ЕОN, на который я имею честь сейчас работать, был одним из первых, кто внедрил у себя решения SAP, это было более тридцати лет назад, когда эта ERP-система только появилась. У нас с этим вендором заключены долгосрочные контракты. Что нам это дает? Во­-первых, доступ к самым последним разработкам, к самым свежим решениям. Когда в SAP ERP появляется новая функциональность, вендор сообщает об этом своим долгосрочным партнерам. Не все соглашаются тестировать на себе, но потенциально можно рискнуть и выиграть: новые технологии и решения могут дать серьезные конкурентные преимущества и экономический эффект. Правда, здесь появляется другая проблема: бизнес может быть введен в искушение и дальше сокращать ИТ-бюджет, пока что-­то серьёзно не «упадет».

Кроме того, долгосрочные отношения позволяют получать некоторые вещи бесплатно или дешевле других клиентов. Подрядчик понимает при этом, что всё окупится через три, пять или десять лет партнерства.

Михаил Заборов: У нас тоже есть десятилетние проекты. В свое время мы подписывали генеральные соглашения о том, чтобы вместе строить информационную систему, и у нас таких заказчиков немало.

Один из них — торговая сеть. Они уже много лет растут на 50% в год. За время нашего сотрудничества у них несколько раз менялась схема заказов товаров в магазинах. Вначале все делалось вручную на местах, потом было централизовано, затем разбито на товарные категории, сейчас внедряются новые технологии заказов (например, через Интернет). Соответственно менялась и ИТ-система, которая поддерживает этот процесс. Но наши соглашения оставались в силе.

Мы создаем систему и понимаем, что это не навсегда. Понимаем, что если в какой-­то момент станет ясно, что бизнес¬процессы из уникальных превратились в типовые и наш модуль пора заменить отраслевым решением, — его заменят, и это правильно. Но у клиента возникнут новые задачи, благодаря которым развивается бизнес и для которых готовых решений нет, и мы будем их делать. Свой бизнес на годы вперед мы связываем именно с такими клиентами.

Ольга Щепунова: Когда мы начинали строить сеть филиалов «Детского мира», приходилось выбирать подрядчика по монтажу СКС, поставщиков оборудования. Изначально мы очень жестко прописывали все стандарты. Всё было регламентировано. У нас был основной поставщик, с которым мы работали. Не помню, насколько это были формально долгосрочные отношения, но у меня была полная уверенность, что я могу на них рассчитывать даже в ситуации форс-мажора.

Если генеральный директор внезапно решил открыть филиал уже в ближайшем месяце, а денег из ИТ-бюджета на это нет, можно было попросить партнеров всё привезти до оплаты. Если нужна какая-то мелочевка, ноутбук в подарок, но прямо сейчас, то такую просьбу они выполняли за пару часов. Это мелочи, казалось бы, но на них строится очень многое.

Мы воспитывали друг друга. С нашей стороны требования были понятные, но и у них был многолетний опыт. В первый год развития сети проводились тендеры, отбирались компании, которые нас устраивают. Отобрали, и в дальнейшем тендеры не требовались, мы работали с этим пулом поставщиков спокойно, пока не пришла новая управленческая команда. Сразу возник вопрос: «А что это вы с ними так долго работаете, они, наверное, вам что­-то дают». Это типовая ситуация, к сожалению. Долгосрочные отношения часто разрушаются либо управленческой командой, либо подозрениями относительно ИТ-департамента.

Рашид Амиров: Долговременность в поставках «железа» проще наладить и соблюдать. Это более простой бизнес. У нас есть отобранные поставщики, которых мы выбираем по тендеру. Мы с ними работаем постоянно, они знают, что за ценами мы следим, знают наши требования и особенности. Пока они соблюдают правила — мы с ними. Но внедрение ПО — это каждый раз отдельный проект и каждый раз поиски поставщика с подходящей компетенцией. Если у нас, например, есть хороший партнер по складским решениям, то совершенно не факт, что он сможет вытянуть проект по документообороту.

Сергей Потапов: В построении долгосрочных отношений очень многое зависит от стабильности работы компании, и прежде всего отдельных людей. Не должно быть их частой смены. В основе всех долгосрочных отношений лежат неформальные человеческие отношения. Даже если существует формальное требование регулярно проводить тендеры, но есть доверие к определенным поставщикам, ИТ-руководитель всегда может выбрать именно их и обосновать этот выбор.

Основа хороших неформальных отношений — конкретные результаты. Если их нет, отношения портятся очень быстро. Если же результаты есть, то намного легче проходить любые формальные процедуры выбора поставщиков. Что можно менять и что меняется в пользу долгосрочных отношений? Если есть стабильность команды и руководства, то важна и стабильность требований. В поставках оборудования это проще: у вас может быть и несколько поставщиков, но с каждым заключены рамочные соглашения, в этих рамках работа и строится.

Еще одна основа для долгосрочных отношений — вывод разных ИТ-функций на аутсорсинг, особенно поддержки инфраструктуры. Долгосрочность сотрудничества конкуренции не отменяет: даже если вы доверяете партнеру, вы все равно должны следить за другими предложениями, за ценами, за рыночной ситуацией.