Различные бизнесы требуют принципиально разного подхода к управлению ИТ-ресурсами и инфраструктурой. Своим взглядом на управление информационно-технологическими процессами, на перспективы рынка и своим видением роли мобильных технологий с журналом Intelligent Enterprise поделился управляющий директор компании HeadHunter Михаил Жуков.
Intelligent Enterprise: Каким образом устроена ИТ-система компании HeadHunter?
Михаил Жуков: Я полагаю, что у нас можно было бы выделить семь различных функциональных блоков. Первый блок — это биллинг, то есть та система, в которой мы считаем услуги, предоставленные клиентам, и без которой наша компания просто не сможет функционировать.
Второй — управление продажами, промышленная CRM-система. CRM-систему мы раньше использовали внутри сайта, но потом вывели за его пределы. Это самостоятельная система, и ее особенность заключается в том, что она раз в минуту обменивается с сайтом информацией. Соответственно менеджеры по продажам практически в реальном времени видят, что клиенты делают на сайте: какие счета выставили, какие услуги активировали. Это, наверное, самая сложная и критичная часть системы — блок обмена данных. Также в CRM ведется продуктовый справочник и фиксируется история взаимоотношений с клиентами, в первую очередь звонки; есть весьма хитроумная система по отслеживанию клиентской активности. Если за определенный промежуток времени клиент не получает отклика на свои запросы, автоматически выставляется задача и менеджер связывается с ним. В целом на данном этапе CRM может развиваться вместе с компанией, и мы ее поддерживаем.
Третий блок — финансы. Не мудрствуя лукаво мы используем «1С», которую сильно подогнали под свои нужды. В принципе главное достоинство доработанной нами конфигурации «1С» заключается в том, что система понимает всё, что выдает биллинг, и не требует никаких промежуточных операций. Соответственно составление документов по закрытию периода у нас идет практически в онлайне. Есть у нас и модуль, настроенный на МСФО, так как мы международная компания и проходим аудит по международным стандартам.
Четвертый — информационно-коммуникационный блок. Это решение на платформе SharePoint, где размещен наш дайджест (внутрикорпоративное электронное издание), новости компании, обратная связь и форумы. В качестве корпоративной социальной сети мы тестируем платформу Yammer — это по сути внутрикорпоративная социальная сеть, в которой можно обсуждать в свободном оперативном режиме различные вопросы.
Главная цель всего блока — управление знаниями: на форумах можно найти инструкции, а помимо этого с его помощью мы успеваем снимать обратную связь с менеджерами. Кроме того, в CRM, а также в используемой внутри компании небезызвестной идеологии — полноценной платформе WIKI — накапливаются пожелания, высказываемые клиентами относительно наших продуктов. В целом мы идентифицируем себя как неформализованную интернет-компанию, обладающую возможностью очень быстрой реакции на события, а отсутствие тех или иных правил и регламентов может быть компенсировано отлаженными механизмами обработки и распространения информации. Соответствующий информационный поток мы и пытаемся организовать. Все сотрудники знают, что на данном этапе у нас находится в разработке, что происходит, каковы изменения на сайте. При этом у нас идет постоянный поток замечаний и предложений от наших внутренних клиентов к разработчикам. Пятый — большой блок по управлению разработками, который сделан на Jira компании Confluence. На эту платформу мы перенесли не только технологические, но и некоторые управленческие задачи.
Шестой блок — управление инцидентами, с которыми работает наша техническая поддержка. Обратную связь мы собираем через CRM-систему, позволяющую завести инцидент. Определенным образом эти проблемы проходят рейтинг, так что у службы поддержки всегда есть представление о приоритетах. На платформе Jira у нас также организовано управление внутренними заданиями, на ней строится значительная часть бизнеса.
И самый последний, седьмой блок — информационно-аналитический, аналог BI. У нас существует набор хранилищ информации, которую мы собираем с сайта. Раньше SQL-запрос отправлялся в сам движок, а теперь с определенной периодичностью движок выдает информацию, которая поступает в аналитические базы на платформе MS SQL Analysis Services, а уже оттуда бизнес получает её в удобном для себя виде. К инструментам анализа бизнеса можно отнести Web-Analytics (Google Analytics). На данном этапе в качестве основных оцениваются очевидные показатели, например посещаемость, помимо этого мы смотрим на то, как регистрация клиента конвертируется в размещенные им заказы и как факты регистрации соискателей конвертируются в их резюме, а потом появляются отклики на вакансии. Наша задача, чтобы в этих «воронках» нести минимум потерь.
Каким образом выстроена структура управления ИТ-отделом?
В данной связи следовало бы скорее рассмотреть две группы основных заказчиков.
У нашего сайта заказчики — веб-директор и технический директор, отвечающий за программирование, а также директор по эксплуатации. Здесь же в роли полноценного заказчика выступает и директор по маркетингу.
В области корпоративного ИТ основным заказчиком являюсь я, то есть управляющий директор, но огромную часть потока информации о бизнесе потребляет наш финансовый директор, выступая непосредственным заказчиком для большинства ИТ-систем.
В целом у нас есть две специализации. Первая — это технические специалисты, занимающиеся сайтом (разработчики, верстальщики, дизайнеры, проджект-менеджеры). Вторая — ИТ-специалисты, занимающиеся внутренними ИТ-системами (CRM, биллинг и т.д.). При этом у нас наблюдается явная тенденция по выделению в отдельные независимые стандартные системы инструментов, ранее встроенных в сайт. И мы потратили немало сил и ресурсов на то, чтобы наладить переход информации из этих систем на сайт, а также в обратном направлении. Мы и считаем это большим успехом.
Наш традиционный вопрос, который мы задаём практически всем представителям бизнеса: кем должен быть ИТ-директор — специалистом в области информационных технологий или человеком бизнеса, предлагающим передовые решения?
Знаете, я абсолютно уверен, что ИТ-директор хорош настолько, насколько хорош его бизнес-заказчик (точнее — бизнес-заказчики по всем потребляющим информацию функциональным направлениям). При этом ИТ-директор где-то может сам выступать в роли бизнес-заказчика, но тогда руководству компании следует задуматься, не проморгали ли они его в роли управляющего или исполнительного директора. Если человек умеет анализировать информацию лучше финансового директора, то здесь либо с финансовым директором что-то не то, либо ИТ-директору уже тесно в собственных должностных рамках и надо принимать соответствующие кадровые решения. Мне приходилось наблюдать, как ИТ-директор пытается идти впереди бизнес-заказчика, и это, как правило, заканчивается не очень хорошо для него.
По моему мнению, оптимальным вариантом является развитие ИТ-директором его бизнес-заказчиков. В нашей компании ИТ-директор регулярно сообщает нам о новых решениях на ИТ-рынке, и оценивая их, мы делаем выбор в пользу той или иной системы. При этом, разумеется, базовые вещи, такие как коммуникации и какие-то инфраструктурные решения, остаются в исключительной компетенции ИТ-директора.
В целом я полагаю, что каждая компания в этом смысле должна иметь такого ИТ-директора, которого она заслуживает. Поэтому при поиске работы ИТ-директору необходимо в первую очередь осознавать ИТ-зрелость компании. И это предполагает не просто ответ на праздный вопрос: «А какие системы и технологии вы используете?», — но более глубокий взгляд на культуру работы с информацией в компании. В частности, нет ничего зазорного в том, чтобы побеседовать с финансовым директором, расспросить его про опыт внедрения систем и узнать о его навыках.
Вы упомянули переход на мобильные решения — в чем это проявляется?
В данном контексте было бы целесообразно провести разделение на ключевой бизнес и управленческие системы. В плане управленческих систем у нас не возникает сложностей, и мы оперативно внедряем решения для мобильных устройств, так как это редко предполагает коренную переработку процессов.
Наша конечная цель состоит в том, чтобы наладить эффективный канал для коммуникации с аудиторией сайта. Мы коренным образом пересмотрели традиционные взгляды на проектирование продукта для «десктопного веба» и сейчас учимся делать продукт, нацеленный в первую очередь на мобильного пользователя. Другими словами, раньше дизайнеры разрабатывали продукты для десктопа, а мобильный интерфейс был облегченным дополнением. Теперь мы учимся концентрироваться на удобстве именно мобильного использования. На сегодняшний день мобильный трафик составляет порядка 10% от суммарного, хотя, скажем, у наших коллег в Великобритании (totaljobs.co.uk) мобильный трафик достиг 40%. Если эти данные экстраполировать на российские темпы роста использования мобильного Интернета, можно рассчитывать, что те же 40% у нас будут через год.
В принципе использование мобильных устройств — это полная трансформация ментальности соискателя. Сейчас люди ищут вакансии в мобильном интерфейсе и понравившиеся отправляют на свою почту для дальнейшего изучения. В перспективе, мы полагаем, будут востребованы и геотаргетированные вакансии, и многое другое, что возможно только в рамках мобильных устройств.
Свое нежелание предоставлять сотрудникам доступ с мобильных устройств руководители часто аргументируют высокими требованиями к информационной безопасности. В вашей системе хранится огромное количество ценной информации, и в связи с этим возникает вопрос о таких требованиях.
Я полагаю, что ключевым является вопрос о планировании уровней доступа к информации и о разграничении рисков. Необходимо провести разделение на уровни защиты и понять, какие объекты к какому уровню относятся и каковы права доступа каждого сотрудника. Это рутинная техническая работа, но если однажды аналитики ее проведут, то потом можно будет спокойно принимать соответствующие управленческие решения. Главная ценность, которая тщательно охраняется в нашей компании, — это клиентская база и база соискателей. В целом же хочу отметить, что мы придерживаемся политики максимальной информационной открытости.
По моему мнению, обычно руководители, запрещающие доступ с мобильных устройств и домашнего компьютера, — просто излишне боязливые и не всегда сведущие в современных технологиях люди. В такой ситуации многое зависит от первого лица компании. Если ему удается аргументировать грамотно и на понятном языке — то всё, как правило, складывается нормально. В противном случае вводятся малопонятные ограничения, зачастую дающие лишь негативный эффект .
В последнее время постоянно говорят о перспективах бизнеса в социальных сетях. Каким образом вы представлены в данной среде и что планируете улучшить в этом плане?
Соцсети, безусловно, очень востребованы соискателями. В ближайшее время мы планируем ввести на сайте авторизацию для них через социальные сети. В этом случае человеку не потребуется дополнительно авторизоваться на сайте и он получит доступ ко всем ресурсам через свой профиль. Это снижает порог входа — то есть соискателю следует прикладывать меньше усилий для доступа к вакансиям, что повышает мотивацию к посещению нашего сайта.
Мы также общаемся с соискателями и клиентами в социальных сетях через странички бренда. Безусловно, все компании сегодня в той или иной степени взаимодействуют с аудиторией в онлайне, и мы не исключение.
И наконец, мы занимается HR-брендингом и представлены в социальных сетях как работодатель. Основной аудиторией на этой площадке уже являются те люди, которых мы рано или поздно хотели бы увидеть в числе штатных сотрудников.
