Борис Бух, Itella: Без суматохи

Логистические компании становятся столь же активными потребителями ИТ, как банки и розничная торговля. Их бизнес порой даже больше зависит от средств автоматизации. Как и для чего применяют автоматизацию логистические операторы, рассказывает Борис Бух, директор центра компетенций компании Itella.

Intelligent Enterprise: Как вы стали специалистом по логистике? Ведь в свое время вы были ИТ-директором. Это случайность или расчет?

Борис Бух: В конце 1980-х гг. я работал на АЗЛК, руководил КБ систем управления станков, автоматов, автоматических линий. Все это в основном было на микропроцессорах, включая встроенные процессоры и контролеры, которые мы создавали. Так что многое в моей работе было связано с вычислительной техникой. Программированием я занимался со школы. Работал на БЭСМ, на «Минске», на EC ЭВМ. Затем ушел в микропроцессорную технику, получил второе высшее образование по этой специальности.

Когда АЗЛК развалился, меня просто позвали друзья в торговую компанию, зная, что я разбираюсь в вычислительной технике. Совладельцами этой компании были выпускники МИФИ, каждый по-своему видел задачи автоматизации бизнеса и по-своему давал задачи программистам, которые писали в основном то, что хотели сами. Нужно было это как-то упорядочить, чем я и занялся. Мы внедряли сети, налаживали связь между торговыми точками, осваивали многие технологии, которые теперь стали общеупотребительными. Тогда, в начале 1990-х, торговля в России только начиналась. Нынешний SEO торговой компании и тогдашний ИТ-директор – это небо и земля.

Запуская ИТ-системы, обучая персонал торговых точек, я имел возможность разобраться в устройстве этого бизнеса и понять, какие процессы в нем идут. Когда у нас уволился управляющий розничной торговлей, то руководители компании сказали: «ты как ИТ-директор знаешь нашу розницу лучше всех, так что давай-ка возьми это на себя». Вместе с ИТ стал заниматься выкладкой товара, рекламными акциями, кассовыми аппаратами, взаимодействием с регулирующими органами. Затем перешел в компанию «М.Видео» как заместитель управляющего розничной торговлей. В этом качестве постоянно вносил предложения по улучшению логистики. Поэтому во время реорганизации, когда был создан департамент логистики, мне предложили его возглавить. Лет через шесть сменил логистику клиента на логистику оператора.

Все это помогает мне теперь, поскольку я ясно представляю дальнейший путь товаров, которые мы отгружаем клиенту. Как они попадают в торговые точки, потом на прилавки, как продаются, какие требования должны быть выполнены, чтобы их продавать. Гораздо проще работать, когда представляешь всю цепочку.

Какие ИТ-системы вы используете в Itella?

Главное в ИТ для нас – системы управления транспортом и управления складом. Это основа. Без нормальной WMS не может работать ни один крупный складской оператор, поскольку качество сервиса он без нее не обеспечит. Система должна отслеживать товар от прихода на склад до отгрузки, фиксируя все перемещения товара и подсказывать персоналу, какие действия и как с ним нужно выполнить. Высота наших складов – 12 метров. Без системы управления там делать нечего.

WMS развивается вместе с нашей компанией, и если бизнес требует сделать фокус на определенных клиентах, мы и WMS «затачиваем» под их требования. У нас был клиент, которому требовался очень большой коробочный подбор: косметическая компания, которая рассылает заказы своим контрагентам. Если эти заказы собирать в обычном режиме, то множеству наших людей надо бегать по всему складу и их комплектовать. А суматошная беготня, как всегда, чревата потерей качества и очень высокой стоимостью для клиента.

Поэтому мы для этого клиента разработали конвейерную линию. Она размещена на нашем складе. На конвейере всего шесть постов подборки, товар располагается эргономично. Лампочками высвечивается, какой товар сейчас рабочий должен взять и сколько штук. Такое ИТ-решение позволило сделать для этого клиента качественную и недорогую подборку товара.

Есть и другие интересные решения – подборка по голосу. Человек надевает наушники, и голос говорит ему: иди туда, возьми то-то там-то. Человек подтверждает свои действия словами – да, пришел, да, взял. И эти ответы распознаются. Такая система ускоряет подборку, поскольку у человека свободны обе руки, не надо держать ничего. На наших складах в Финляндии эта технология уже внедрена.

Другая часть ИТ-решений – взаимодействие WMS с ИТ-системами наших клиентов. Это могут быть ERP-системы или учетные системы. Методы такого взаимодействия разнообразны, наиболее передовым можно считать интеграционную платформу. Интеграция не только ускоряет обмен данными, но и повышает качество: информация не теряется, все взаимодействия отслеживаются. Интеграционные платформы у нас внедряются, и мы уже со многими клиентами работаем именно через них. В ИТ-департаменте эти работы координирует отдел интеграционных платформ.

Другой крайний случай – это когда клиенты просто пересылают нам файлы по электронной почте. Затем мы как-то эти файлы обрабатываем. При таком подходе «вчерашнего дня» возможно значительно больше ошибок, и часто требуется вмешательство людей, но это все равно автоматизация, не руками же все набивать.

У нас действует и система электронного документооборота. Все согласования договоров проходят только через СЭД. В ней автоматизированы еще некоторые процессы обработки документов, в том числе согласование платежей. Бухгалтерская, кадровая системы у нас тоже централизованы. Используем и отдельные продукты для специфических задач, например AutoCAD для планирования топологии новых складов, изменений на существующих складах, взаимодействия с проектировщиками, создания схем размещения оборудования. Для проектного управления применяем Microsoft Project.

У нас есть система имитационного моделирования Any Logic. Продукт позволяет строить модели различных процессов, в том числе складских. Если мы не уверены, например, что при пиковой нагрузке двое ворот справятся с тем потоком товаров, который мы должны будем через них пропустить, мы строим модель и проверяем работоспособность. Таким моделированием мы занимаемся очень редко, только в чрезвычайных случаях: слишком уж много ресурсов и времени оно требует.

Все больше используем интранет, корпоративный сайт, IP-телефонию. Действует единая мультисервисная сеть компании. Есть еще склады, которые к ней не подключены, но их все меньше. Используем видеоконференции, отдельное аппаратно-программное решение. Связь со штаб-квартирой в Хельсинки очень часто идет именно через видеоконференции.

Каким образом вы расставляете приоритеты, если требуются изменения в ИТ-системах?

Возможны два пути появления изменений. Один – есть потребность клиента. Он сообщает о ней нашему менеджеру, тот – нам, в центр компетенции. Мы пытаемся разобраться: что нужно изменить, каким образом. Возможно, для реализации этой потребности нужно что-то менять в ИТ, так часто бывает. Скажем, клиенту понадобилось дополнительно сканировать штрихкод товара на входе. Раньше его не интересовали серийные номера продукции, а теперь заинтересовали. Для нас это значит, что номера нужно не только сканировать, но и хранить, сдавать клиенту. Потом выясняется, что их надо сканировать не только на входе, но и на выходе. Более того, их надо привязывать к тем контрагентам, к которым они отгружены, чтобы в итоге отслеживать «серый» импорт. Для начала мы проверяем: может быть, нужный функционал у нас уже есть? Если так, то надо только настроить его, подключить. Если нет, то нужно поставить задачу для ИТ-службы.

Второй путь: задачи, которые ставим мы или складские сотрудники, если видим, что где-то что-то не оптимально построено. Для этого есть среда управления. Возникает набор задач по развитию ИТ-системы. Этот набор решается потоково, если хватает ресурсов. Трудоемкость каждой задачи оценивает ИТ-служба. В основном для модификации WMS, составлению отчетов и печатных форм мы применяем аутсорсинг.

Если задач очень много, начинается приоритизация. Она основана на бизнес-целесообразности, а не на вычислении экономической эффективности. Может быть такая ситуация, что клиент для нас небольшой, но к заданному числу все его европейские отделения должны, например, представить отчетность в определенном формате. И тут уж размер клиента для нас не важен: мы должны успеть, иначе он от нас уйдет. И может случиться так, что «хотелка» очень крупного клиента, который приносит нам значительно больше, будет отложена, поскольку она не столь срочная, может подождать, а из-за нее мы не успеем выполнить такую «горящую» задачу.

Экономическая эффективность ИТ-разработок – это совершенно другой вопрос, связанный с экономической эффективностью процессов в компании вообще. Когда мы начинаем работу с новым клиентом и видны доработки в ИТ-системе, которые придется сделать под него, мы стараемся эти доработки включить в модель расчета с ним, в тариф. Либо мы говорим клиенту, что есть стандартный набор интерфейсов, набор отчетов, которые мы готовы предоставлять, а все дополнительное – за отдельные деньги. А потом мы общаемся с клиентом и начинаем думать, как нам и ему удобнее.

Скажем, возможно такое бизнес-требование – сканирование серийного номера на выходе. Это ведь не только ИТ-доработка, а бизнес-операция. Она требует не только разовой модификациии в ИТ-системе. Рабочий должен ходить и сканировать этот номер с каждой единицы товара. И мы предлагаем дополнительный тариф клиенту – «за сканирование серийного номера», в который включены и затраты на сканирование, и амортизация затрат на доработку ИТ. Может быть иначе: клиенту нужен дополнительный отчет. Его создание имеет понятную нам стоимость. Мы сообщаем коммерсантам, сколько это стоит, и дальше уже обычным образом – вопрос переговоров. Это высоко-, средне- или маломаржинальный клиент? В зависимости от этого и от многих других обстоятельств нашего с ним взаимодействия наша позиция может быть разной: можем вообще не брать с него за это дополнительных денег, если его высокая маржинальность покроет с лихвой доработки. А можем выставить дополнительный счет.

Есть изменения, которые мы делаем без требований клиентов, но из соображений экономической эффективности. Например, для какого-то клиента решаем выставить товар согласно ABC-анализу: часто запрашиваемый поближе к воротам, менее ходовой – подальше. Предположим, WMS-система, на которой работает данный клиент, не позволяет буквально это соблюдать, или для этого приходится вручную классифицировать товар, а мы хотим, чтобы это выполнялось автоматически. Тогда мы ставим эту ИТ-задачу, и после ее решения товар начинает расставляться иначе. Клиенту мы за это ничего не выставляем, но зато наш склад работает более эффективно.

Борьба за эффективность – насколько это у вас планомерный, отлаженный процесс?

По каждому нашему клиенту мы ежемесячно составляем отчет, отражающий маржинальность и ее составляющие. Для этого используются такие ИТ-приложения, как база счетов, учет рабочего времени по клиентам и т. п. Если мы видим, что за несколько месяцев комплексная оценка стала хуже, то анализируем более детальные KPI: может быть, количество персонала увеличилось больше, чем доходы от обработки, то есть на клиента стало больше работать людей, чем предполагалось. Почему? Например, клиент мог изменить структуру ввода-вывода, то есть раньше товар от него приходил в одной форме, а теперь в другой, и наши затраты на его обработку выросли. Если это так, то анализ дает повод увеличить тариф за обработку. Если клиент ничего не менял, то необходимо принять меры по увеличению эффективности использования персонала.

Есть набор показателей, по которым можно понять, стоит ли заниматься этим клиентом более плотно. То есть мы не меряем каждый месяц эффективность каждой конкретной операции, например приемку одной палеты, но какая маржинальность получается при работе с этим клиентом, можно определить за любой месяц.

Действует оптимизация снизу и оптимизация сверху. Снизу – это банк идей. Установлены специальные ящички, любой сотрудник может положить в них свои пожелания, соображения по улучшению процессов. Предложения рассматриваются, некоторые уже реализованы, хотя мы совсем недавно начали эту практику. В скором времени такой банк идей будет поддерживаться на корпоративном сайте глобально (во всех странах присутствия)

Оптимизация сверху выглядит иначе. У нас есть план оптимизации процессов. Составляя его, мы идем от крупных клиентов к мелким. Создаются рабочие группы, во главе которых – представитель центра компетенции. В группы входят специалисты от производства, от отдела мотивации, от ИТ-департамента, от отдела обучения, от отдела качества, от других подразделений. Стартует проект оптимизации – именно как проект. Проводится полный замер всех процессов при работе с конкретным клиентом, анализ «узких мест», вырабатываются KPI. Примерно в течение полугода проходят мероприятия, которые могут быть в данном случае оптимизированы, потом проходят повторные замеры, уточнения реально достигнутых KPI. Что было до, что стало после – все это тщательно фиксируется. Простейшие KPI: отношение зарплаты к стоимости обработки, отношение количества часов, отработанных на клиенте, к выручке от него. Если эти показатели улучшаются – значит, мы движемся правильно, мероприятия дали эффект. Часто то, что дало эффект на одном клиенте, распространяется и дальше.

Каковы ваши планы в области автоматизации?

В автоматизации платежей у нас еще очень многое впереди. Автоматизация биллинга, (автоматическое выставление счетов) – вот что для нас существенно. Пока у нас тут много ручной работы, поскольку данные берутся из многих источников и сводятся вручную.

На глобальном уровне Itella решила сосредоточиться на lean-технологии. В Финляндии уже идет пилотный проект: организована рабочая группа, оптимизирующая склад по этой технологии. В состав этой группы входят и трое российских специалистов. Пилот уже заканчивается, скоро они вернутся, и мы начнем такой же проект на российских складах. Имеются уже довольно развитые методики, включающие отслеживание маршрутов движения работника, составление карт потоков движения грузов, анализ ценности операций. Так что тут есть простор для развития.