Эффективность применения ИТ чаще всего оценивают качественно. Но есть и исключения: чаще всего это те компании, где точно знают себестоимость операций, учитывают затраты до копейки и постоянно оптимизируют процессы не ради галочки, а ради результата. Об опыте автоматизации рассказывает Николай Воинов, генеральный директор логистической компании DPD.

Intelligent Enterprise: Каков ваш ИТ-ландшафт и кто о нем заботится?

Николай Воинов: У нас довольно большой отдел ИТ: 60 человек только в Москве. Задачи ИТ можно разделить на две части. Первая – поддержание и развитие инфраструктуры, включая резервирование дата-центров, сетей связи, интернет-доступ. Вторая часть – развитие технологий и программ.

Наша основная операционная система, в которой хранится вся информация об отправках и отслеживающая перемещение грузов, – внутренняя разработка. Был опыт работы с тиражными продуктами и внешними разработчиками, но скорость и гибкость этих решений таковы, что практически ничего невозможно сделать быстро и так, как нам нужно. Кроме того, мы «намертво» привязываемся к разработчику. У него есть свои дела, и за любые деньги он не возьмется сделать то, что нам срочно нужно, поскольку у него нет ни людей, ни времени на это. А в нашем бизнесе все должно происходить оперативно. Без этого невозможно удержать лидерские позиции. Поэтому мы и перешли на собственные ИТ-решения. У нас есть свои аналитики, которые составляют технические задания для разработчиков, интерпретируя требования бизнеса на понятный программистам язык. Таким образом, наш второй блок занимается развитием как этих, так и других наших программ.

Бизнес взаимодействует с ИТ-отделом постоянно и без промежуточных звеньев. Елена Шадрина, наш ИТ-директор, входит в состав правления, которое состоит всего из шести человек. Они-то и осуществляют оперативное управление компанией, быстро принимают важные и срочные решения. Есть и расширенный комитет, включающий более 20 менеджеров, но этот комитет собирается значительно реже и обсуждает более глобальные и общие вопросы.

Стратегические планы мы разрабатываем все вместе: собирается около 40 менеджеров, в том числе региональных руководителей. Они специально выезжают за город, чтобы отвлечься от сиюминутных забот и сосредоточиться на стратегических задачах. Именно на таких выездных совещаниях мы выбираем основные проекты на следующий год. Когда выбрано 10–15 задач на год, для каждой задачи назначается владелец, который за нее отвечает, и дальше уже работа по задаче идет в узком кругу.

В целом получается, что практически ни одна задача не решается без участия ИТ. Поэтому руководитель ИТ-подразделения должен видеть все, что у нас происходит, понимать, куда мы движемся, и принимать непосредственное участие в бизнес-планировании.

Идеология нашей бизнес-концепции такова, что мы стараемся передать подрядчикам все функции, которые можно стандартизовать и контролировать. Так, например, мы передаем на аутсорсинг городскую доставку, междугородные рейсы, всякого рода хозяйственное обеспечение и т. д. Но есть вещи, которые создают наше конкурентное преимущество, и их мы никому не передаем. Этим мы занимаемся сами. К таким ключевым областям относятся, в частности, ИТ.

Почему ИТ для вас так важны, что ни один бизнес-проект без них не обходится?

У нас сервисная компания. Именно ИТ добавляют к нашим услугам ту ценность, за которую готовы платить клиенты, которая и составляет конкурентное преимущество. Обычно самые сильные ИТ-специалисты работают именно в сервисных организациях, где процессы сложные, товар пощупать руками нельзя и налицо огромное число задач автоматизации. Именно в сервисе остро требуется не просто оптимизировать работу персонала за счет автоматической обработки и ввода данных, но и работать над сокращением количества ошибок.

Мы считаем, что у нас шесть ключевых факторов успеха.

Первый – это сервисный портфель, продукты. Появление любого нового продукта или опции требует изменения основной операционной программы. Если мы хотим, например, не только доставлять товар интернет-магазина, но и брать деньги за этот товар у покупателей, то требуются определенные изменения в нашей ИТ-системе для поддержки этого процесса, для подсказки диспетчеру и водителю, для оформления платежных документов и т. п.

Наши процессы становятся такими сложными, что мы уже не можем требовать, чтобы сотрудник знал свои обязанности наизусть. У нас, например, есть кодекс водителя. В нем около 100 страниц. Сложно ожидать, что каждый водитель-экспедитор сможет запомнить наизусть всю информацию. Поэтому когда приходят новые сотрудники, ИТ-средства подсказывают им, что делать в той или иной ситуации, как не запутаться. Поэтому главная задача операционной программы – вовремя подсказать каждому сотруднику, что делать. Во всяком случае, это касается типовых ситуаций.

Второй фактор – характеристики сервиса. У нас должны быть лучшие продукты на рынке с лучшими сервисными характеристиками, прежде всего такими, как география покрытия и транзитные сроки, а также самый широкий набор дополнительных опций – это и наложенный платеж, и услуги по разгрузке при доставке, и температурный режим, и многое другое. У нас около 40 опций уже на сегодняшний день!

Третий фактор – качество. Для нас это означает доставить посылку в срок, точно как обещали, не потерять ее, не повредить, привезти в том виде, в котором мы получили ее у отправителя. За качеством и своевременностью доставки тоже следит операционная система. Она подсказывает в режиме реального времени диспетчерам и водителям, когда та или иная посылка должна быть доставлена. Кроме того, существует ИТ-приложение, которое собирает отчеты по качеству и анализирует их, выделяя проблемные зоны. Дальше уже аналитики в производстве и менеджеры по качеству разбираются с этими узкими местами. Это ИТ-приложение систематизирует и классифицирует информацию по заданным параметрам и позволяет увидеть картину как с большой высоты: как на уровне продукта или региона, так и на уровне отдельного клиента или даже отдельной отправки.

Мы сейчас как раз делаем довольно сложные информационные панели по качеству на базе приложения Oracle, которые сами выделяют такие области ответственности. Как только область сбоев идентифицирована, сразу ясно, кто за нее отвечает. У нас все производственные сотрудники имеют KPI по качеству, за выполнение которых они получают премии, проходят аттестацию. Связь сразу понятна, и для ее реализации применяется та же ИТ-система.

Четвертый фактор – это эффективность. Хорошо оказывать услуги мы должны при разумных затратах. ИТ позволяют оптимизировать затраты. У нас много индикаторов: стоимость обработки одной отправки на сортировке, удельная стоимость доставки на «последней миле», удельная стоимость приема груза у клиента и т. д. Таких показателей десятки. По ним тоже есть регулярные отчеты, из которых сразу видно, как меняются эти показатели и где. Скажем, стоимость сортировки была все время 5 руб. за посылку и вдруг начинает резко расти в конкретном филиале. Почему? Начинаем разбираться, и здесь без ИТ тоже не обойтись. Эту область мы тоже сейчас переводим в бизнес-приложение, а панели на базе Oracle.

Кроме того, такая система помогает потом проверять счета. Платежи обрабатываются автоматически, а значит, и оплаты проходят быстрей. Подрядчики счастливы, мы тоже.

Пятый фактор – это сами ИТ. Мы должны иметь самые высокоразвитые ИТ-ресурсы на рынке, чтобы опережать конкурентов. ИТ у нас выделены в отдельный ключевой фактор. 70–80% добавленной стоимости наших продуктов – это ИТ. Забрать посылку у клиента и отвезти по другому адресу могут все. Но далеко не все могут сделать что-то большее, чем доставка из пункта А в пункт Б, поэтому мы и считаем ИТ своей ключевой компетенцией, которая должна все время приносить дополнительную ценность для нас и для клиента. При этом каждая наша услуга включает несколько опций и дополнительных услуг, несколько вариантов исполнения, и клиент может заказать любое их сочетание и быть уверенным, что мы ничего не перепутаем!

Шестой фактор – люди. Мы должны правильных людей нанимать на работу, их правильно мотивировать, обучать, продвигать. Здесь часть ИТ меньше, но она тоже важна. Например, весь кадровый документооборот – это тоже ИТ. Для обучения персонала мы используем внутренний Учебный портал. Разрабатываем обучающие программы для разных категорий сотрудников, в том числе водителей и сортировщиков. Они приходят в компанию, оперативно обучаются нашим процедурам, проходят тестирование. Учитывая нашу обширную географию, возможность использовать ИТ-технологии для дистанционного обучения неоценима. Мы можем сразу видеть общую картину, цифры, результаты, что-то корректировать и принимать решения.

У нас проходит ежегодная аттестация персонала. Мы проверяем, насколько достигнуты цели, поставленные в прошлом году, и ставим новые. По каждой цели ставим оценку. Параллельно оцениваем ключевые компетенции: их около 15. Раньше аттестация проходила в бумажном формате и занимала много времени и сил на согласование и пересылку, а сейчас мы ее тоже автоматизируем и переводим в Web-формат. Очень удобно, когда все процессы развития персонала интегрированы в едином информационном пространстве, прозрачны и понятны всем сотрудникам.

В общем, в современном мире ИТ – везде. И тот, у кого ИТ лучше, получает преимущество в скорости, в эффективности, в экономии затрат и качестве!

Мобильность, мобильные приложения: насколько это для вас важно и какое имеет экономическое значение?

Вся сортировка посылок идет в режиме онлайн: операторы используют сканеры, подключенные через Интернет к операционной программе.

Водители пока не используют мобильные устройства. Но уже в этом году мы планируем такой проект. На самом деле это во многом вопрос потребностей клиента и его готовности за это платить: нужно ли клиенту получать информацию о грузе в реальном времени или он готов получить ее, скажем, через SMS вечером того же дня? Пока клиенты не требуют информации в оперативном режиме и не готовы за это платить, мы инвестируем в эту область осторожно. Тем не менее рынок предъявляет новые требования. В западном мире уже все логистические компании используют мобильные терминалы сбора данных при сборе/доставке, и мы планируем развитие в этом направлении: буквально в текущем месяце мы едем перенимать опыт у коллег из Великобритании.

Насколько для вас важна формализация процессов и кто занимается их оптимизацией?

У нас описаны все основные бизнес–процессы – процесс приема заявок, процесс приема груза, процесс обработки груза на терминале и т. д. У каждого процесса есть владелец. Он отвечает за то, чтобы процесс выполнялся нормально, чтобы делалось это эффективно, а описание процесса было актуальным. Есть внутренняя система контроля, есть внешний аудит, идет постоянный контроль.

Есть еще один фактор, который заставляет всех быстро думать об эффективности процесса: нехватка ресурсов. В России не хватает квалифицированных кадров, причем практически во всех регионах, и мы все время находимся в ситуации, когда ни одно подразделение не может набрать 100% необходимого персонала. Вот поэтому руководители в нашей компании постоянно думают о том, как разгрузить людей, освободить от рутинной, монотонной работы, используя автоматизацию. Мы заинтересованы в сохранении обученных кадров. Можно расти экстенсивно, все время набирая людей, но, согласитесь, от этого в целом ряде случаев страдает качество, страдают клиенты, а главное, страдает эффективность – нет экономии на масштабе. Если же высвобождать имеющихся сотрудников, то появляется ресурс, который можно направить на решение других задач. Здесь уже совершенно другая ситуация для бизнеса: повышается мотивация сотрудников, повышается качество и эффективность работы, мы довольны, и наши клиенты довольны.

Еще один путь оптимизации процессов – переместить некоторые операции к клиентам. На самом деле это взаимовыгодно, так как сокращает сроки обработки груза и количество ошибок, а значит, сроки и качество доставки. Постоянным заказчикам мы устанавливаем наш софт, покупаем принтеры, сканеры и прочее оборудование, и они могут сами вводить или закачивать всю необходимую информацию к нам в систему, даже заполнять и распечатывать наши накладные, готовить транспортные этикетки и наклеивать их на свои посылки. Красота! Если клиент хочет, мы можем обучить его сотрудника, можем своего сотрудника посадить на территории клиента, поскольку для нас это заметное сокращение затрат: работать сразу с посылкой, на которой этикетка, занесенная в нашу базу, – это мечта. Она сразу поступает на автоматизированный сортировочный комплекс, без промежуточных этапов.

Еще один вопрос – метод ввода данных. В Москве уже 75% данных о заказе вводится не голосом, то есть не через звонок в контакт-центр, а электронным способом: по e-mail, через форму заявки на сайте и т. д. Чем больше автоматизация, тем лучше для обеих сторон. И мы всячески развиваем такие инструменты.

DPD – сервисная компания. Рассматриваете ли вы ИТ как сервис?

Мы действительно рассматриваем свой ИТ-отдел как сервисный, во всяком случае ту его часть, которая отвечает за поддержку и эксплуатацию. Поддержка работает в режиме 24х7, работа ИТ-поддержки регламентирована. Есть соглашение об уровне качества и скорости обработки запросов пользователей. Есть программное обеспечение учета инцидентов, есть вся статистика, уровни сервиса, метрики.

Как вы используете ИТ для общении сотрудников?

В нашей компании работает почти полторы тысячи человек. Мы внимательно следим за их численностью и считаем, что для эффективной работы следует иметь «поджарую» и плоскую структуру управления. Поэтому от меня до линейного сотрудника, например, обычно не больше трех-четырех уровней иерархии. У нас очень много общения по горизонтали, и вообще люди много общаются между собой, а это очень важно в нашем бизнесе. Способы общения стандартные – телефон, корпоративная почта.

На этот год у нас есть проект по изменению нашего корпоративного портала так, чтобы он стал универсальным рабочим местом для каждого сотрудника. Заходишь – и там все нужное тебе: документы, регламенты, процедуры, служебные записки… Можно оформить заявку на закупку, например, или пообщаться: там же может быть почта, чат, форум, новости и пр.

Еще один проект, о котором хотелось бы рассказать, – это работа в группах. Любой сотрудник, если у него есть идея, может собрать группу специалистов, обсудить эту идею, написать проект, посчитать экономический эффект и отправить его руководству. Если проект утверждается, то дальше уже начинается работа, и при полной реализации проекта все участники группы получают дополнительное вознаграждение. В Москве у нас уже довольно много людей с хорошими идеями. Они же ближе к операционной деятельности, чем топ-менеджмент, и часто лучше видят, что можно исправить! Пока запущено пять-шесть таких проектов, но это только начало. Надеюсь, процесс пойдет дальше: люди увидят, что полезного можно сделать для компании, для себя, для клиентов, заслужив поощрение и уважение. Значит, будет идти развитие. При этом сотрудники начинают реально ощущать ответственность за бизнес, свою вовлеченность, что тоже очень важно.

Считаете ли вы экономический эффект автоматизации, если да, то как именно?

В 2011 г. мы перевезли больше 7 млн посылок, то есть около 30 тыс. посылок в день, около 50 больших грузовиков, полностью забитых посылками каждый день. На этих объемах экономия в одну копейку на посылке – уже сотни тысяч рублей. Причем надо знать себестоимость каждой операции, каждой составляющей, иначе нельзя управлять эффективностью всей цепочки. Без ИТ это невозможно.

В 2010 г. мы запустили большой проект автоматизации – новый сортировочный комплекс. Он автоматически регистрирует посылки, взвешивает их, измеряет габариты и передает эти данные в систему, считывает с наклейки пункт назначения и отправляет посылку в нужный рукав. Раньше все эти операции проводились вручную. Производительность была около 30 посылок в час на одного человека. Полуавтоматическая линия с автоматическим взвешиванием и измерением давала производительность около 300 посылок в час. А новый сортировочный комплекс может обрабатывать 6 тыс. посылок в час! То есть людей требуется на 200 человек меньше! 200 человек – это примерно 30% состава сортировки в Москве на тот момент. Колоссальный эффект! Ожидаемый срок окупаемости – три года. Фактически эта линия уже окупилась.

У нас экономический эффект ИТ-проектов считают экономисты. Они помогают ИТ учесть все нюансы и правильно расставить акценты. Перед стартом проекта делаются предварительные оценки, после запуска в эксплуатацию оценивается реально достигнутый эффект.

В заключение еще раз подчеркну, что ИТ для нашего бизнеса – ключевой фактор успеха. Мощные ИТ и успешная компания – синонимы в современном мире. Мы это понимаем и собираемся в полной мере использовать данное преимущество в конкурентной борьбе.