О приоритетах автоматизации, о выборе ИТ‑систем в такой информационно насыщенной отрасли, как машиностроение, рассказывает руководитель департамента информационных технологий ККУ «Концерн “Тракторные заводы”» Евгений Гаврилов.
Intelligent Enterprise: Управление полным жизненным циклом продукции в современном машиностроении потенциально охвачено процессами автоматизации достаточно глубоко и равномерно. В то же время, как известно, в политике автоматизации бизнеса всегда есть приоритеты, основанные на некоем глобальном видении эффективности использования ИТ в конкретном бизнесе. Что вы могли бы сказать об этом в контексте деятельности вашего холдинга?
Евгений Гаврилов: Действительно, на сегодня наша машиностроительно-индустриальная группа, находящаяся под управлением концерна «Тракторные заводы» (Machinery & Industrial Group N. V.), является одним из крупнейших интеграторов научно-технических и производственно-технологических ресурсов в машиностроении, как в России, так и за рубежом. В управлении машиностроительного холдинга находится более 20 крупнейших предприятий, расположенных в девяти субъектах Российской Федерации, а также в Дании, Германии, Австрии, Нидерландах, Сербии и Украине. Столь диверсифицированная производственная сеть естественным образом приводит к мысли о необходимости автоматизации. Однако целесообразность полной или частичной автоматизации в любом случае исходит из необходимости поддержания определенного уровня и в дальнейшем повышения эффективности процесса.
Под эффективностью мы понимаем соотношение полученного на выходе результата c затраченными ресурсами. Как правило, в любой системе часть ресурсов расходуется, не создавая вклада в результат. По сути, это потери, и чаще всего они оказываются следствием организационных несовершенств. К примеру, Э. Деминг утверждал, что на долю системы приходится 98% причин проблем, на долю исполнителей — 2%. Тут‑то и может показаться, что автоматизация решает все организационные проблемы. Однако это не так. Есть такая расхожая фраза: «Автоматизация хаоса приводит только к автоматизированному хаосу». Она очень точно отвечает на вопрос о целесообразности автоматизации.
Автоматизация — это в первую очередь оценка и анализ. Осознание существующих проблем, поиск путей их решения, выстраивание бизнес-процессов. И только во вторую очередь это комплекс, состоящий из инженерных систем, связывающих все компьютерное оборудование в единое целое, офисного и специализированного программного обеспечения и еще многого другого. Если исполнители на местах не готовы к работе в информационной системе, если они ведут всю свою деятельность вне ее — в офисных системах и блокнотах, — если документы сначала утверждаются в бумажном варианте и только потом отражаются в системе, то компьютеры останутся лишь пишущими машинками, причем довольно дорогими.
Однако в некоторых случаях «автоматизация» может иметь «вытягивающий» эффект для упорядочения деятельности, если владелец процесса непосредственно участвует в администрировании информационной системы.
Ярким примером этого в нашей машиностроительно-индустриальной группе стало внедрение системы электронного документооборота (СЭД). Надо сказать, что переход на режим paperless office — «безбумажный офис» — оправдал наши ожидания. Основным результатом, пожалуй, можно считать существенное сокращение сроков согласования и утверждения документов, а также доведения их до исполнителей. Выстроена прозрачная система контроля исполнительской дисциплины. Стоит отметить, что СЭД — далеко не единственная система, внедряемая на наших предприятиях для увеличения эффективности. Только за три последних года департаментом информационных технологий совместно со стратегическим партнером ООО «Информ‑стандарт» реализовано 14 корпоративных проектов, 18 находятся в стадии разработки. За этот период обучение прошли несколько тысяч сотрудников из различных бизнес-единиц холдинга.
Могут ли корпоративные информационные технологии создавать своего рода обратную связь в отношении технологий управления, то есть, будучи развернуты для совершенствования управленческой деятельности, сами же впоследствии на нее влиять? Например, стимулировать изменения в структуре взаимодействия между подразделениями или изменить роль руководителя по информационным технологиям?
Опыт показывает, что трансформация управленческой практики под требования автоматизированной системы редко бывает успешной. Как правило, при этом в работе возникают двойные стандарты — часть деятельности выполняется в автоматизированной системе, а другая, во многом дублирующая первую, выполняется традиционными ручными методами. На наш взгляд, правильный подход получается, когда автоматизированная система имеет достаточную степень гибкости и адаптируемости и подстраивается под реальную схему деятельности, полностью замещая ручные методы автоматизированными.
Автоматизация сама по себе не трансформирует управленческую практику. Напротив, автоматизация становится возможной только тогда, когда бизнес-менеджмент начинает понимать: не зная, чем занимается «сосед» (другая производственная бизнес-единица, смежный функциональный департамент), невозможно корректно выстроить собственные процессы. И вот, когда это понимание приходит, автоматизация становится незаменимым помощником в создании «общего языка», на котором будут разговаривать все участники бизнес-процессов на всех этапах жизненного цикла. И руководитель по информационным технологиям в этом процессе не просто исполнитель заказов на автоматизацию от бизнеса, а аналитик, который видит ход бизнес-процессов на границах взаимодействия и может подсказать, где есть резервы для усиления интеграции. Это должен быть не просто ИТ‑специалист высокого класса, а человек, обладающий глубокими знаниями в бизнесе и способностями к всестороннему глубокому анализу ситуации.
В современных условиях работы крупного промышленного предприятия достичь повышения эффективности за счет применения ИТ можно по‑разному. Можно, скажем, сосредоточить усилия на учетных системах, а также на получении гибкой и достоверной отчетности. Можно совершенствовать прикладные коммуникации в компании или внедрять электронные формы взаимодействия с заказчиками. Для этого, кроме развития практики внедрения ИТ, очевидно, нужно систематически заниматься анализом предложений ИТ-рынка. Вы ведете подобную работу?
Учитывая масштабность наших производственных процессов, мы ведем мониторинг ИТ-технологий, и этим занимается у нас специализированная служба. Она же изучает возможности новых инструментов автоматизации процессов. Для компании full-liner информированность о наличии новинок в этой области — жизненная необходимость. Но внедрение средств автоматизации не следует делать самоцелью. Ощущение, анализ и конкретизация проблем всегда должны предшествовать поиску решения. Автоматизация в конце концов может стать решением проблемы, но, возможно, лишь как один из вариантов. Важно также понимать, что автоматизированные системы не генерируют решений, а лишь предоставляют больше информации для их выбора.
В принципе за счет использования инновационных ИТ-технологий любой бизнес можно сделать более эффективным. Важно только правильно и к месту применять появляющиеся новинки этой сферы, так как это отнюдь не дешевое удовольствие.
Представляется, что предприятия компаний — лидеров мирового машиностроения настолько насыщены ИТ‑системами, что очень многие из этих систем, действительно существенно повышающих эффективность на тех или иных участках бизнеса, фактически используются всеми. В результате становится не совсем понятно, как при всей мощи ИТ-арсенала достигать с его помощью конкурентных преимуществ. Может быть, это можно делать, создавая новое качество ИТ-поддержки за счет интеграции имеющихся систем, или где‑то и сейчас есть место новым прорывным ИТ-продуктам?
Во-первых, не стоит вообще излишне замыкаться на тезисе о важности ИТ в бизнесе. Мы считаем, что концерн «Тракторные заводы» можно считать одним из пионеров в промышленном секторе в вопросах внедрения самых современных и перспективных информационных технологий. Например, предприятия машиностроительно-индустриальной группы одними из первых в России начали работать в системе электронного документооборота, Но все равно мы не абсолютизируем роль ИТ. Дело не только в этих технологиях. На Luitpoldhuette в Германии (также входит в состав Machinery & Industrial Group N. V.) нет никакой особенной информационной системы, но при этом предприятие очень эффективно.
Всегда необходимо анализировать варианты повышения эффективности процесса, будь то проектирование или управление складом, и автоматизация должна применяться только в том случае, если она действительно повысит эффективность процесса.
Только за счет информационных технологий добиться конкурентных преимуществ, конечно, невозможно. В то же время автоматизация может значительно облегчить работу специалистов, сократить время на рутинную работу по сбору информации, облегчить ее анализ в самых различных разрезах, предоставить инструмент для прогнозирования и освободить время для по‑настоящему эффективной творческой работы, что, в конечном счете, и приведет к такой организации процесса, которая позволит добиться конкурентных преимуществ.
Но как достичь оптимального уровня зрелости корпоративной информационной системы (КИС)? Здесь успех возможен только при комплексном подходе — где‑то необходимо просто интегрировать уже имеющиеся системы, и это действительно даст качественный результат, а где‑то — внедрять новые технологии, радикально ломая сложившиеся за годы неэффективные схемы. Подобные резервы в машиностроении имеются и сейчас.
Продолжая разговор о резервах применения автоматизации и учитывая высокую роль ИТ в работе современного машиностроительного предприятия, хотелось бы спросить: в каком направлении, по‑вашему, сегодня скрыт наибольший резерв совершенствования производственных процессов за счет ИТ? Это может быть, допустим, цеховое планирование, автоматизация сферы сервиса проданной продукции, в сфере поставок комплектующих и т. д.
В каждом направлении нашей деятельности есть резервы. Кстати, благодаря кризису многие из них удалось выявить и включить в обычную систему работы, сделав ее более эффективной. Но, учитывая текущую степень автоматизации по процессам, наибольший резерв, как видится сейчас нашему руководству, скрыт в области планирования деятельности во всех ее сферах. В настоящее время на передний план выходят также процессы, связанные с повышением удовлетворенности клиентов, — гарантийный учет, сервисное обслуживание и внедрение различных CRM-технологий.
Сегодня именно в применении к машиностроительному производству говорят о разных «модных» методологиях, способных якобы существенно повысить эффективность основных производственных процессов. Это и пресловутое «бережливое» производство, и «Шесть сигм», и стандарты качества ISO 9000, и некоторые другие. Действительно ли они способны оказать влияние на эту эффективность, и если да, то нуждаются ли такие инициативы в специализированной информационной поддержке?
Организация основных бизнес-процессов в соответствии с передовыми методиками и с учетом накопленного мирового опыта управления, несомненно, повлияет на повышение их эффективности.
Многие из современных программ по оптимизации производства с успехом реализуются на различных предприятиях нашего холдинга. Это и программа 5S, и стандарты ISO, и многое другое. Эти программы в самом деле дают хороший результат там, где они были правильно внедрены, в том числе и благодаря специализированной информационной поддержке, ведь она способствует выполнению такого важного условия, как внутреннее информирование и вовлеченность персонала. Информация, как известно, должна быть объективной, полной, достоверной, своевременной и (о чем говорят куда реже) хорошо визуализированной. Дело в том, что часто несколько страниц текста не сравнятся по информативности с одной диаграммой. Именно такие задачи сейчас и ставятся перед Департаментом информационных технологий управляющей компании холдинга. Однако информационная поддержка сама по себе не является необходимым условием. Самое главное — лидерство руководства во внедрении этих управленческих технологий.
Ярким примером стала система электронного документооборота. Представителям старшего поколения, как правило, переход на новый формат работы дается труднее, а потому заметна роль руководителя подразделения. Если это современный, энергичный менеджер, то и его подчиненные быстро осваивают технологии. Многих топ-менеджеров, руководителей предприятий пришлось за счет административного ресурса обязать пройти обучение, чтобы они освоили и применяли в работе электронную систему документооборота, личным примером действуя на сотрудников.
Ваше предприятие — холдинг, объединяющий различные машиностроительные предприятия, в том числе и зарубежные. Можно ли говорить о тиражировании опыта в области совершенствования основных производственных процессов? Насколько достижению этой цели способствуют информационные технологии?
В нашем случае целесообразнее говорить об унификации и централизации некоторых производственных переделов. Что касается ИТ, то достижению этой цели сейчас способствует единая нормативно‑справочная информация (НСИ). Она позволяет существенно ускорить процесс передачи производства деталей с одного производства на другое. Например, в России теперь собирается навесное оборудование одного из мировых лидеров в этом направлении австрийской компании Vogel&Noot, который также входит в состав нашего холдинга. В России локализовано производство финских двигателей Sisu, созданы специализированные центры по производству кабин, ходовых систем и других узлов. Все это сделано в кратчайшие сроки благодаря применению современных информационных технологий.
