Выбор поставщика ИТ-оборудования и услуг очень важен для любой современной компании. Он всегда определяется такими факторами, как репутация интегратора, ценовые условия и многое другое. Очень важны индивидуальные особенности бизнеса заказчика. Иногда важен стабильный сервис, иногда — умение работать в условиях существенно меняющегося спроса на ИТ‑услуги. Все это диктует необходимость грамотно выстроить отношения с поставщиком. О том, как нужно выбирать поставщика и налаживать с ним отношения, Intelligent Enterprise рассказывают представители ООО «Красный квадрат»: директор по финансам Ирина Макарова и директор по ИТ Марк Валентини.

Intelligent Enterprise: Каким образом специфика бизнеса вашей компании по­влияла на выбор поставщика ИТ‑услуг?

Ирина Макарова: Группа компаний «Красный квадрат» создана в середине 2007 г. Основные виды нашей деятельности: производство телевизи­он­ного контента, а также сериалов и фильмов; спонсорская рекламная деятельность.

Кроме того, одно из наших бизнес-подразделений — «Крас­ная звезда» — организует проекты, связанные с шоу-бизнесом. Таким образом, наша бизнес‑деятельность сосредоточена преимущественно в медийной сфере.

Что касается нашей организационной модели, я могу отметить: система управления «Красного квадрата» с самого начала выстраивалась по принципу централизации. Одной из ключевых задач была такая организация системы управления, которая позволяла, с одной стороны, поддерживать текущую работу и перспективное развитие «Красного квадрата», а с другой стороны, получить синергетический эффект, унифицировать и оптимизировать бизнес-процессы и, следовательно, сократить расходы на функционирование управления.

Мировой опыт показывает значительный рост эффективности управленческих функций компаний за счет стандартизации, централизации и улучшения качества работы. Кроме того, подобный организационный подход делает бизнес более прозрачным и управляемым, а уровень качества предоставляемых услуг — стабильно высоким.

Поэтому решением задач, стоявших перед нами, стало создание управляющего корпоративного центра. Он объединил в себе продюсерский совет, определяющиий стратегию и тактику развития всех компаний группы «Красный квадрат», а также сервисный центр, оказывающий услуги в области финансов, управления кадрами, ИТ-поддержки, юридической поддержки, администрирования и закупок.

У нашего бизнеса есть некоторые характерные черты, которые обязательно должны быть учтены при взаимодействии с партнерами. Прежде всего, это определенная сезонность. К тому же мы довольно часто вынуждены работать в условиях нехватки времени. В нашей деятельности порой присутствуют различные факторы неопределенности. Поэтому для нашей компании было очень важно, чтобы поставщик понимал специфику бизнеса и в соответствии с этими особенностями грамотно выстраивал с нами отношения.

Какие факторы играют особенно важную роль при выборе поставщика?

Ирина Макарова: Когда мы определяли свои стратегические планы развития, то понимали, что должны фактически с нуля выстроить всю ИТ-инфраструктуру, включая серверное и периферийное оборудование, программное обеспечение и коммуникационные линии. Наш подход к выбору поставщиков в тот момент определялся как количественными, так и качественными факторами. Нужно было понять своего рода качество присутствия компании на рынке: суметь оценить ее репутацию и надежность, выяснить, каким образом интегратор производит поддержку поставленного оборудования. Занимаясь анализом рынка, мы также изучали финансовую отчетность поставщиков и оценивали такие сугубо численные параметры, как сроки поставки, цена оборудования, соотнося их с характеристиками наших целей и задач.

По результатам нашего мониторинга наиболее подходящим поставщиком для нас оказалась компания R-Style. Они поняли нашу специфику: работу в условиях очень лимитированных временных ресурсов, наличие принципиальной неопределенности, присущей нашей работе в некоторых ситуациях, и при этом смогли предоставить нам адекватное и качественное обслуживание по конкурентоспособной цене.

Марк Валентини: Путем сравнения финансовых условий, репутации и других факторов мы выбрали в качестве поставщика компанию R‑Style. Мы до сих пор взаимодействуем с этой компанией, и за прошедшие после начала сотрудничества четыре года R-Style поставила нам несколько сотен компьютеров, системы хранения данных, сотни единиц оргтехники. Этот поставщик также обеспечил нас телекоммуникационными услугами. Как результат, сегодня мы имеем достаточно большой набор оборудования Cisco.

Наличие же качественного телекоммуникационного оборудования очень важно для нашего бизнеса, так как, помимо традиционных для бизнеса коммуникационных задач, трансляция некоторых наших передач предполагает параллельную работу систем голосования и горячих линий в режиме реального времени. Поддержкой этой техники также занимается R-Style. У нас четко прописаны договоры SLA, и поставщик обеспечивает поддержку и мониторинг оборудования в режиме 24×7.

Если говорить о формальной стороне вопроса, какие основные требования вы предъявляете к поставщику?

Марк Валентини: Для нас важно, чтобы компания, предоставляющая услуги, была способна варьировать объем сервиса в широких пределах, осуществляя в случае необходимости подобные действия чрезвычайно оперативно и технологично. По роду своей деятельности нам часто приходится сталкиваться с масштабными проектами, которые в то же время трудно детально планировать заранее. Следовательно, умение быстро и качественно мобилизовать ресурсы — для нас весьма критичное требо­вание.

Наша организация в значительной мере сама строит собственную деятельность в соответствии с проектными принципами. И конечно, для нас чрезвычайно важна экспертиза наших партнеров в области управления проектами, включая менеджмент портфелей проектов. Могу отметить, что мы довольны уровнем этой экспертизы, которой обладает компания R-Style. И заключительный, но не последний по важности пункт — это честность компании и ее сотрудников. Если поставщик готов предоставлять нам объективную информацию в полном объеме, отмечать плюсы и минусы всех вариантов и принимать затем совместно решение, то мы всегда рады с ним взаимодей­ствовать.

Ирина Макарова: Выстраивание партнерских отношений действительно играет очень большую роль при взаимодействии с поставщиком. Однако даже если выбор сделан, не стоит прекращать исследование рынка. Нужно соотносить плюсы и минусы других игроков и следить за тенденциями. И какие бы хорошие и длительные отношения у нас ни складывались с существующими поставщиками, мы это исследование, по сути, не прекращаем ни на день.

Вашу организацию дейст­вительно вполне можно назвать проектной. Бизнесов, построенных по этому прин­ципу, скорее меньшинство, но именно они в полной мере могут оценить некоторые из потенциальных преимуществ ИТ-аутсорсинга, о которых сейчас так много говорят. Какие особенности аутсорсинга в ИТ‑сфере важны для вашей организации?

Ирина Макарова: У нас проектная организация, активно использующая аутсорсинговую модель. Могу сказать, что за почти четыре года нашей работы обороты «Красного квадрата» выросли в полтора раза, в то время как себестоимость продукции повысилась только на 3%. И я, как директор по финансам, вижу, что таких результатов мы смогли добиться не в последнюю очередь именно за счет максимального использования аутсорсинговой модели, причем не только в ИТ. Если же говорить об ИТ‑сфере, то у нас существует также внутренний аутсорсинг, или, как его еще называют, инсорсинг. ИТ-подразделение, возглавляемое Марком Валентини, оказывает услуги всем компаниям группы «Красный квадрат». У компании R-Style договоры заключены со всеми компаниями холдинга, и поставки идут центра­лизованно.

Марк Валентини: Наверное, сегодня все услуги можно перевести в режим аутсорсинга, но все же, по моему мнению, необходимо соблюдать некий разумный компромисс. На аутсорсинг у нас не переводится внутренняя служба поддержки. То есть ИТ-инженеры, которые ежедневно решают проблемы пользователей, обеспечивая постоянную поддержку, включены в штат. Аутсорсинг таких сотрудников был бы для нас дорогим и бессмысленным из‑за специфики бизнеса. У наших специалистов зачастую нет четкого рабочего графика, нормированного рабочего дня, так что данный вид аутсорсинга, довольно часто, кстати, используемый другими организациями, для нас оказывается экономически неоправ­данным.

На аутсорсинг мы перевели коммуникации. Как я уже упоминал, для нашего бизнеса коммуникации — это ключевая вещь. Необходимо, чтобы все непрерывно функционировало в штатном режиме. В то же время грамотный специалист Cisco стоит дорого, его зарплата может достигать 5—7 тыс. долл. Если же он вдруг уволится или заболеет, это будет означать значительные риски для обеспечения высокой доступности корпоративных коммуникационных сервисов. В основном поэтому весь процесс поддержки мы передали специализированной компании e-Style Telecom (входит в группу компаний R-Style). С точки зрения ИТ основную ценность представляет контент компании. Это базы данных по проектам, финансовая информация и т. д. Мы — крупная медиакомпания, и правильно выстроенное и надежное хранилище данных нам просто необходимо. После определенного периода колебаний и поисков построение корпоративной СХД мы также решили доверить компании R-Style. Эксплуатацию и физическое размещение одной части хранилища данных мы обеспечиваем в собственном ЦОД, другая часть, связанная с хранением материалов для интернет-проектов, передана на аутсорсинг в ЦОД компании R‑Style.

При этом хочу отметить, что наш аутсорсинг не стоит путать с переходом на облачные технологии. Мы следим за этими направлениями, однако пока даже частичный перевод хранилища данных в такую архитектуру не планируем. Впрочем, мы рассматриваем возможность внедрения CRM‑системы на условиях SaaS. Это дорогое удовольствие, но мы надеемся, что в «облачном» виде оно станет для нас удобным и до­ступным.

Вы часто сталкиваетесь с необходимостью реализовывать крупные и при этом весьма специфические проекты. Каким образом организуется данный процесс?

Марк Валентини: Одним из наиболее крупных проектов, реализованных нашей компанией совместно с Первым каналом и другими организациями, стал конкурс «Евровидение-2009».

В число первых задач в рамках этого проекта вошло создание временного колл-центра, способного справиться с достаточно большой нагрузкой (5— 10 тыс. звонков в день). На тот момент у нас уже было запущено ядро коммуникационной системы на платформе Cisco Call Manager Express. После формализации требований к функциональности колл-центра и проведения сравнения ряда предложений от различных провайдеров мы пришли к выводу, что реализация решения на наших мощностях будет наиболее эффективна. Задача была поручена R-Style как компании, обеспечивающей управление корпоративными коммуникациями. В принципе мы остались довольны: колл-центр проработал почти три месяца, хотя вначале и наблюдались кратковременные трудности вследствие ударных нагрузок — очень много было желающих попасть на столь «раскрученное» меро­приятие.

После этого нам нужно было думать о развертывании офиса непосредственного в СК «Олимпийский». По разным оценкам, в этом помещении должно было находиться от 150 до 300 сотрудников. Значит, необходимо было оборудовать как минимум 150, а то и 200 рабочих мест, оснащенных компьютерами с доступом в Интернет и телефонами…

Ирина Макарова: Довольно большую долю сотрудников создаваемого офиса составляли иностранцы, предъявляющие весьма высокие и специфические требования к техническому сервису. По договору с Европейским вещательным союзом мы должны были предоставить им круглосуточный выход в Интернет, качественные телефонные линии и много чего другого.

Марк Валентини: Самостоятельно мы не смогли бы обеспечить ни установку должного количества оборудования, ни его транспортировку, ни круглосуточную поддержку в установленные сроки. Наш поставщик согласился дать в аренду необходимые нам компьютеры и другое оборудование. Способность очень быстро мобилизовать ресурсы, столь значительные даже по масштабам крупного российского системного интегратора, надо сказать, приятно нас удивила. И когда заблаговременно подъехал грузовик и за ночь в СК «Олимпийский» были собраны компьютеры и организованы рабочие места, мы были очень довольны такой оперативностью и обязательностью. В офисе находилось постоянно от двух до четырех ИТ‑специалистов, которые занимались настройкой оборудования и помогали пользователям решать возникающие проблемы.

При этом уже по окончании конкурса сотрудникам R-Style удалось также быстро разобрать оборудование и вывезти его в течение одних суток. После «Евровидения» в комплексе «Олимпийский» проводился чемпионат Европы по гимнастике, и необходимо было вовремя освободить помещение. Иначе нам были бы выставлены значительные штрафные санкции.

Ирина Макарова: Проект «Евровидение-2009» стал для нас во многом репутационным проектом, который позволил еще раз проверить способность управленческой системы «Красного квадрата» эффективно и гибко работать в сложных временных и ресурсных условиях.

В частности, подтвердилась правильность нашего подхода к выбору поставщика: надежный партнер, предлагающий свои услуги по разумной и явно не завышенной цене. После завершения конкурса вся финансово‑хозяйственная документация была положительно проаудирована Счетной палатой.

Какие еще проекты в рамках «Евровидения» были организованы и проведены?

Ирина Макарова: В ходе обсуждения организации «Евровидения-2009» на специально созданной правительственной комиссии было отмечено, что всем посетителям и артистам следует обеспечить максимальную безопасность. Это вполне закономерно, так как в течение концертного дня проходили две репетиции и один концерт, а одна сцена «Олимпийского» вмещает 18 тыс. человек. Поэтому перед нами была поставлена задача обеспечить техническую часть проекта построения системы контроля доступа (СКД).

Марк Валентини: Я полагаю, что здесь R-Style выступил даже не столько как интегратор, сколько как управляющий проектом. За короткий промежуток времени специалисты этой компании изучили рынок, с которым не очень часто имеют дело сами, и нашли субподрядчика. После этого полученную систему нужным образом модифицировали. Уже спустя две недели с момента постановки задачи это решение было развернуто, а потом еще три недели работало в штатном режиме без сбоев, даже несмотря на то, что параметры пропусков несколько раз изме­нялись.

Я хочу подчеркнуть: для нас крайне важно было, что вся работа и все ресурсы по построению СКД (оборудование, субподрядчики, организация и поддержка проекта) были сосредоточены в руках одной компании. Вообще, управление проектом в рамках своей ответственности, как я уже отмечал, — это очень важная, можно сказать ключевая компетенция для партнера.

Ирина Макарова: В ходе проекта по СКД была разработана большая и весьма сложная по логике построения система пропусков, включавшая в себя 40 категорий допускаемых на мероприятие, 12 зон и 23 точки контроля. Учесть все эти факторы было непросто. А если принять во внимание, что образовались различные временные периоды, соответствующие определенным этапам проведения конкурса — более гибкий, подготовительный и строгий, — то задача еще дополнительно усложнялась.

Зрелая аутсорсинговая модель подразу­мевает передачу части сервисов и услуг от первичного интегратора вторичным субподрядчикам, а может быть, даже партнерам третьей линии. С одной стороны, такая модель предоставляет большую гибкость, что, очевидно, для вас как для проектной организации имеет огромное значение. Но, с другой стороны, бизнесу сложнее контролировать такие процессы. Достаточно ли грамотно проработанного договора SLA в работе с поставщиком, или необходимо детально вникать во все детали совместной работы?

Ирина Макарова: Могу заверить, что лично я готова к такой схеме, при которой крупная производственная компания, также работающая, кстати, по проектному принципу, концентрирует у себя только важные этапы производства, а остальные процессы старается перевести на аутсорсинг, имея, таким образом, субподрядчиков, и не только первого уровня. Работая ранее в одной из крупнейших авиастроительных компаний, я убедилась в успешности этой модели, Это обычная практика. По опыту же «Евровидения» я понимаю, что проекты нашего масштаба просто-напросто не могут быть реализованы в нужные сроки без привлечения ресурсов таких «вторичных» поставщиков. Конечно же, здесь большое значение имеют и доверие к поставщику, учет предыдущего опыта сотрудничества.

В то же время встает вопрос, какие механизмы необходимо использовать для регуляции такого рода взаимоотношений. По моему мнению, SLA должен быть правильно детализирован, включая процедуру разрешения рассогласований, связанных с предоставлением сервиса, а также отвественность сторон при использовании и организации данного сервиса. При этом и заказчик, и интегратор должны одинаково понимать необходимую в данном конкретном случае степень детализации. Также во внимание необходимо принимать качество работы поставщиков, имидж компании, ее репутацию. Нужно оценивать проекты, выполненные поставщиком ранее. Именно оценив весь этот комплекс характеристик и все взвесив, можно сделать правильный выбор.

Марк Валентини: Я хочу подчеркнуть, что в отношении с поставщиком очень важно доверие. Оно должно базироваться на основе опыта сотрудничества, трезвой оценки поставщика и его репутации.

В то же время я все‑таки не считаю глубочайшую проработку SLA необходимым условием для успешного сотрудничества. Соответствующий договор должен быть прописан в разумных рамках, и затем на его базе выстраиваются отношения уже партнерского уровня. Например, сотрудники, которые обеспечивают нам поддержку, могут задержаться у нас после окончания рабочего дня в случае каких‑либо форс-мажоров. Если же им необходимо уйти в какой‑то момент, то наши штатные специалисты могут их подменить. Так что взаимодействие на личном уровне и выстраивание хороших человеческих отношений наряду с SLA также играет важную роль в партнерстве.

Что же касается взаимоотношений с субподрядчиками, то в ходе проекта СКД, к которому было необходимо подойти со всей ответственностью, я принципиально выступал за то, чтобы поставщик не привлекал более одного уровня субподрядчиков. При этом я должен был понимать взаимоотношения между R-Style и этой компанией и, не скрою, даже интересовался текстом соответствующего договора, понимая, разумеется, что отраженные в нем конкретные финансовые условия конфиденциальны и нам в любом случае недоступны.

Ирина Макарова: Но данный конкретный случай не означает, что мы всегда работаем только с субподрядчиками первого уровня. Понятно, что при определенном стечении обстоятельств такой подход может быть недостаточным для достижения производственных целей. На мой взгляд, на важных участках работы мы должны опираться на работу только надежных партнеров, которые помогают реализовывать нашу стратегию организации производства. Если какие‑то моменты не критичны для нас — мы можем передать это на субподряд второго, а при необходимости, возможно, и третьего уровня, все же держа в голове запасные варианты действий.

Конечно, отношения с поставщиком необходимо контролировать, но и контроль должен быть разумным. Если гипертрофированно отслеживать и контролировать деятельность поставщика, времени на содержательное управление просто не хватит.

Так что все же стоит гибко комбинировать решения и подходы, открывая для себя новые схемы сотрудничества.