Юрий Клочков, КамАЗ: Ситуация требует вмешательства

Автоматизация автомобильного производства — одна из областей, где применение ИТ имеет давние традиции, где накоплен значительный мировой опыт. В России эта отрасль автоматизирована весьма неравномерно. Об опыте и планах КамАЗа рассказывает Юрий Клочков — первый заместитель генерального директора КамАЗа и исполнительный директор.

Intelligent Enterprise: Что можно сказать об ИТ-ландшафте КамАЗа? Каковы планы его изменения?

Юрий Клочков: ОАО «КамАЗ» проектирует, производит, продает и обслуживает автомобильную технику. Во всех этих блоках мы должны иметь общую информационную систему. Основу ее образует ERP‑система SAP. Самая развитая часть действует на производстве, следующий по уровню развития — финансовый блок. В работе находится проект по автоматизации конструкторской документации на состав автомобиля. Недавно начали внедрять модуль сбыта.

КамАЗ — это множество производств, целый комплекс отдельных заводов. Внедрение ERP идет на трех из них, в том числе на автомобильном, где собирают грузовики, и литейном. На заводе двигателей уже давно используется система Baan. В перспективе планируется тиражировать SAP ERP на все крупные заводы холдинга. На мелких предприятиях по‑прежнему будет использоваться решение на базе продуктов «1С». Все существующие нормально работающие системы будут оставлены и интегрированы с SAP ERP. Мы не будем их менять до тех пор, пока они нас устраивают.

Такая приверженность уже налаженным решениям и разумный консерватизм характерны для отрасли. Подобна им и ИТ-политика «Даймлер», где нам доводилось бывать и изучать их опыт. Хотя общий срок применения SAP ERP там 12 лет, но на главном сборочном конвейере эта система внедряется только в текущем году. До настоящего времени для цехового планирования мы использовали самописные системы, сейчас намерены внедрять тиражные решения, плюс провести интеграцию ERP и MES. Мы изучали, как это сделано на заводах «Даймлер», и намерены опираться на этот опыт.

У нас проект внедрения SAP ERP стартовал в начале 2008 г., передача в опытно-промышленную эксплуатацию прошла в мае 2010 г. Система учета и внутризаводского планирования автомобильного завода вошла в промышленную эксплуатацию с января текущего года. С июня будем переводить в опытно-промышленную эксплуатацию межзаводское планирование. А в IV квартале намечено ввести в промышленную эксплуатацию и экономику и учет затрат (уточнить названия модулей). Нагрузка на всех сотрудников при внедрении возрастает вдвое, поскольку работа ведется одновременно и в старых, и в новой системе. С точки зрения проектного управления роли распределены так: исполнительный директор Юрий Клочков — заказчик, советник генерального директора Виктор Ганин — руководитель проекта. Ему подчиняются заместители руководителя проекта по функциональным направлениям и руководители групп, ответственных за внедрение отдельного модуля.

В проектные группы входили и наши люди, и консультанты, занятость функциональных сотрудников в проекте составляла от 20 до 100%. Внедрением, поддержкой и развитием системы SAP занимается компания «Микротест». В составе проектной команды от нее работают консультанты SAP из московского и набережночелнинского офисов компании. При этом на 90% сотрудники офиса «Микротест» в Набережных Челнах заняты именно на проекте SAP на КамАЗе.

Насколько и как именно внедрение ERP повлияло на бизнес-процессы предприятия?

Принципиально, что на последовательное внедрение после изменения бизнес-процессов не было времени, все проводилось параллельно. Самое серьезное изменение процессов — это создание логистического центра. В нем сейчас работает около 5 тыс. человек. Это все наши склады комплектующих, мы их полностью централизовали, весь транспорт, действующий как внутри заводов, так и вовне, и все планирование поставок. Раньше все эти службы были на местах: в цехах, отдельных подразделениях, производствах. Кроме этого, существовали и более мелкие изменения, например переподчинение одного отдела другому. Они не слишком значительны, но бывают болезненными.

Переход на бережливое производство, который мы проводим параллельно внедрению ERP, тоже сильно поменял процессы. Ведь прежняя схема планирования, толкающая, была заменена новой — вытягивающей. Часть решений по планированию реализована без ИТ вообще, по классической методологии «канбан», когда применяются только учетные карточки. Можно было бы все реализовать в ИТ‑системе, но нет смысла тратить такие деньги там, где без этого можно обойтись и прекрасно справляться с помощью классических методик бережливого производства.

В машиностроении все чаще обсуждаются возможности и делаются попытки реализовать и автоматизировать управление жизненным циклом изделий в целом. Как к этой концепции относитесь вы?

Управление жизненным циклом изделий для нас чрезвычайно важно, и давно хотелось его наладить. Но потребуется еще четыре-пять лет, чтобы сделать его реальностью. Пока у нас действуют отдельные блоки цикла. Проектирование уже ведется в цифровой форме, и вся проектная документация поступает на заводы в электронном виде. Однако действующее оборудование в большинстве своем не может работать по электронным моделям изделий. Не на станках с ЧПУ мы работаем, а на обычных токарных станках, например. Поэтому, попав на завод, документация чаще всего размножается уже в бумажном виде, и дальнейшая работа идет традиционным путем.

Применение ERP‑системы позволяет поднять на совершенно новый уровень контроль качества, фиксировать, какие именно детали, каких партий установлены на конкретный автомобиль, каковы особенности его производства, а затем все эти данные сохранить в электронном паспорте изделия. Полностью отказаться от бумажных носителей мы сможем не раньше, чем пройдет комплексная модернизация станочного парка и другого производственного оборудования.

До сей поры учет установки деталей на изделие тоже фиксировался, но документы об этом были можно было получить только после момента выхода машины с конвейера. Теперь же данные доступны в любой момент, и если мы видим, что по завершении сборки в определенной машине накапливается некое критическое число потенциально недостаточно надежных деталей и узлов, она завода не покидает до проведения дополнительных проверок на качество. Когда только начали внедрять эту систему, количество отклонений от нормы резко выросло, что и неудивительно — просто стали фиксировать все точней и аккуратней. Затем отклонений становилось все меньше, поскольку усилился контроль.

Оценивался ли экономический эффект внедрения ERP‑системы?

Экономический эффект считаем с начала внедрения. К настоящему времени эффект оцениваем в 500 млн руб., стоимость проекта — 300 млн руб. Планируя проект, мы предполагали основной экономический эффект получить за счет снижения запасов, сокращения сроков оборачиваемости средств. Так и случилось, но кроме этого мы начали получать дополнительные преимущества. Начались побочные эффекты, которых в начале проекта мы не ожидали. Это сокращение площадей, в первую очередь складских, сокращение персонала, сокращение занятости транспорта в разы, причем как самых машин, так и занятого их обслуживанием персонала. Под окнами моего кабинета на заводе раньше всегда была очередь из машин, ожидающих разгрузки: внизу находится отдел закупок. Все мои предшественники пытались эту очередь хотя бы сократить. А теперь ее нет совсем.

Изменения наших порядков почувствовали и смежники, поставщики: если машина к нам не пришла в указанный промежуток времени, скажем, с 8 до 8.30 утра, то разгружаться она в этот день не будет.

В начале 2008 г. мы собирали 180 автомобилей в сутки на двух конвейерах, работая в три смены на каждом. Теперь собираем столько же, но при загрузке одного конвйеера в две смены, другого — в одну. Скорость сборки зависит в основном из двух факторов: своевременной поставки комплектующих и скорости выполнения операций на конвейере.

Точность нашего планирования пока оставляет желать лучшего, есть ошибки, и их немало. Но они связаны не с непредсказуемой ситуацией в стране, на дорогах или на таможне, а с управлением жизненным циклом изделий. Если бы мы, как в советское время, производили четыре модели КамАЗов, проблем бы давно не было. Но мы делаем партии машин на заказ, их комплектации покупатель может варьировать в широких пределах. И необходимо, чтобы состав изделия был точно определен и выдержан от начала, от закупок сырья и материалов, до завершения сборки.

Поэтому крайне важным становится управление цепочками поставок. Мы стремимся к тому, чтобы все наши поставщики имели в том или ином виде доступ к нашей ИТ‑системе, видели наши планы, наши потребности. Более того, с некоторых будем требовать поставки деталей непосредственно на наш конвейер, без использования складов. Сейчас мы выдаем им планы в определенные дни, а уже в ближайшее время им будет доступна почасовая потребность. Укладка деталей на их транспорт должна быть сделана не как попало, а в определенной последовательности, необходимой для оптимальной разгрузки. Штрихкодирование широко применяется и позволяет серьезно оптимизировать процессы.

Надо сказать, что производственные планы у нас могут быстро меняться, и теперь за два часа мы можем пересчитать все плановые потребности. Общее планирование ведется на три месяца, но производственное планирование замораживаем на следующие пять суток. С марта не меняем очередность закладки автомобилей на конвейере, что критично и принципиально для планирования.

Как внедрение ERP‑системы сказалось на вас лично, на ваших топ-менеджерах?

Одна из основных задач проекта — повышение прозрачности, контроль за положением на производстве практически в реальном времени со стороны руководства всех уровней, в том числе топ-менеджмента. На свой смартфон я постоянно получаю все необходимые управленческие данные. Конечно, нужно было определить, с какой частотой определенная информация нужна, а ИТ-отдел обеспечил попадание этих сведений на мобильные устройства в удобном для работы виде. С одной стороны — явный плюс. С другой стороны, ночью выйдешь в онлайн, а ситуация требует вмешательства… Работать приходится 24 часа в сутки.