Сегодня одно из актуальных дискуссионных направлений в ИТ‑среде — тема улучшения основных производственных процессов за счет информационных технологий. Intelligent Enterprise решил узнать, как относятся к подобным преобразованиям на производственных предприятиях. Мы беседуем с Сергеем Кулабуховым, ИТ‑директором машиностроительного холдинга «Кировский завод».
Intelligent Enterprise: Каким образом вы пришли к пониманию важности процессного управления, применение которого на отечественных предприятиях пока еще явно не вошло в массовую практику? Каков был на тот момент общий уровень автоматизации?
Сергей Кулабухов: Пожалуй, чтобы перейти к вопросам, связанным с процессным управлением, нужно сначала немного прояснить картину в отношении общей автоматизации нашего предприятия. Особое внимание информационным технологиям «Кировский завод» начал уделять в 2007 г. Тогда мы занялись подготовкой к внедрению системы управления предприятием SAP ERP. При этом параллельно у нас внедрялось множество различных программных инструментов, связанных с управлением электронным документооборотом, унифицированными средствами поддержки пользователей и др. Сегодня можно сказать, что мы стабилизировались в части эксплуатации крупных информационных систем и планируем расширение направления автоматизации в сторону наших дочерних компаний. Их также планируется встроить в единую корпоративную информационную платформу.
Отмечу, что с точки зрения производства элементы процессного подхода на нашем предприятии уже применялись. Мы использовали внутренние процедуры, ориентированные на снижение издержек и заимствованные нами из таких известных концепций, как «Бережливое производство», «Шесть сигм» и некоторых других.
Однако существующие и планируемые к имплементации бизнес-процессы на предприятии на тот момент не были описаны. Дело в том, что мы еще не имели некоего единого целостного понимания стратегической цели, к которой движемся. Было не совсем ясно, как трансформировать уже имеющиеся бизнес-процессы, чтобы они стали унифицированными и при этом одинаково эффективными как внутри самой управляющей компании, так и на производственных площадках.
К текущему году мы окончательно пришли к общему мнению, что себестоимость является ключевым элементом конкуренции на нашем рынке и определяет нашу способность достигнуть целого ряда целей, поставленных в настоящее время перед предприятием. Одновременно сложилось понимание того, что себестоимость — это не только подсчет затрат на том или ином этапе или участке производства. Себестоимостью необходимо гибко управлять, а чтобы сделать это в условиях довольно сложного производства, нашей компании необходим методологический процессный инструментарий, оснащенный ИТ-поддержкой, позволяющий в единой среде и в рамках одной методологии описывать разнородные бизнес-процессы. Здесь имеет смысл говорить практически обо всех бизнес-процессах нашего предприятия: финансовых, производственных, логистических и т. д. На данном этапе мы практически заканчиваем формализовать методологию и определять сценарий использования инструментария, который будет применяться для решения этих задач.
Какие задачи вы планируете решать в первую очередь? Как они возникли: это пожелания бизнеса, или речь идет о постановках со стороны ИТ-подразделения?
У нас существуют некие первоочередные задачи, которые либо могут поступать со стороны бизнеса, либо, по сути, возникают естественным образом из реализации тех или иных прикладных сценариев развития. Если говорить о приоритетах со стороны бизнеса, то руководство ставит перед нами определенную задачу: «Для нас важно это предприятие, и его необходимо развивать». Это означает, что на данном предприятии необходимо модернизировать производственное оборудование, увеличить темпы и эффектвность производства или повысить объемы выпуска продукции и т. п.
Очевидно, что всю деятельность «Кировского завода» описать в краткие сроки невозможно, поэтому мы выбрали некие приоритетные направления, которые взяли для себя за основу и планируем использовать в качестве пилотных проектов развертывания процессного управления в группе компаний «Кировский завод». Перечислю эти пилоты. Первая задача для нас — это внедрение глобальной среды бюджетирования и консолидации, вторая — описание производственных процессов и выработка рекомендаций по их улучшению, третья — внедрение системы SAP ERP на предприятии «Петросталь». Здесь стоит подчеркнуть, что предприятие имеет особую специфику производства: оно непрерывное по типу и достаточно сложное, так что к работе нужно подходить со всей тщательностью, четко понимая операционные издержки, связанные с исполнением того или иного процесса.
Четвертая задача на данный момент — это оптимизация работы SAP на базе единой карты процессов на тех предприятиях, где система уже внедрена (ОАО «Кировский завод» и ЗАО «Петербургский тракторный завод»). И, наконец, пятая задача — это создание единой централизованной ремонтной службы завода, для того чтобы все процессы, связанные с обеспечением производства и логистикой закупок, были единообразными, прозрачными и понятными. Необходимо, чтобы все ремонтно-профилактические работы планировались исходя из статистики, реального износа оборудования, планов по модернизации и т. д. Все ремонтные действия необходимо продумывать с учетом траектории дальнейшего развития компании и отдельных предприятий: ведь очевидно, к примеру, что серьезно ремонтировать технику, которую планируется в скором времени вывести из эксплуатации, совершенно ни к чему. Одновременно необходимо отдавать себе отчет, что аварийные работы очень дорого стоят, так как могут приводить к приостановке производства. Необходимо любыми способами избегать таких ситуаций и вовремя проводить профилактические мероприятия. Чтобы реализовать все эти идеи, прежде всего необходимо выстроить адекватные бизнес-процессы.
Эти пять пилотных проектов мы намерены реализовать.
Планируются ли какие‑либо специальные управленческие инициативы или изменения, а также организационные мероприятия в рамках реализации этих проектов?
В первую очередь, для реализации пяти основных пилотных проектов мы планируем составить документ, в котором на уровне холдинга будут определены понятия и базовые принципы описания бизнес-процессов, — «Соглашение о моделировании». Этот документ необходим для единообразной интерпретации информационных объектов в рамках «Кировского завода». Ведь если мы начнем описывать какие‑либо части процесса управления ремонтами, они должны быть понятны не только, допустим, в «Петростали», но и на «Петербургском тракторном заводе» или на «Универсалмаше». Идентичные вещи должны пониматься единообразно в рамках всех предприятий нашего холдинга. Так что «Соглашение о моделировании» станет своеобразной библией в описании бизнес-процессов.
Также для реализации обозначенных выше целей мы планируем создать структурное подразделение, которое будет выполнять функции отдела бизнес-анализа. Пока с названием этого отдела мы не определились, но мне видится, что словосочетание «процессный офис» в достаточной мере отражает содержание работ. В этом подразделении будут работать аналитики, задачи которых заключаюся в описании бизнес-процессов по существу и в графической нотации. Также они будут заниматься их поддержанием и фиксацией необходимых изменений. Кроме того, придется выгружать из этих моделей документацию: начиная от концепции политик и регламентов и заканчивая инструкциями для конечных пользователей. Этот комплект документации — неотъемлемая часть описания бизнес-процесса В дальнейшем эта документация также понадобится в качестве основы тендерной процедуры выбора подрядчика по внедрению ИТ‑систем автоматизации соответствующих бизнес-процессов. Сами модели, разумеется, будут меняться в соответствии с изменениями структуры и организации управления. После достижения обозначенных целей мы пойдем дальше, и конечным пунктом нашего пути должно стать тотальное описание бизнес-процессов на некую глубину. Понятно, что досконально описать их все — задача нереальная. Поэтому мы будем стремиться выбрать наиболее критичные, а также те, которые в наибольшей степени влияют на прибыль
Управлять проектами будут коллегиально несколько дирекций: ИТ, аудит, финансы и производство.
С одной стороны, средства описания и моделирования процессов представляют собой отдельный инструментарий. С другой стороны, часто говорят о необходимости тесно интегрировать его с системой автоматизации основных бизнес-процессов на предприятии. Насколько эти два продукта должны составлять единое целое?
В качестве такого средства моделирования мы используем ARIS компании Software AG, который хорошо работает вместе с SAP. Однако я не могу сказать, что мы пользуемся решением ARIS for SAP. Более того, я ни разу в жизни не видел ни одной компании, которая использовала бы это решение в полном функционале. В нашей стране очень быстро меняются конъюнктура рынка, цели и задачи компаний. Глобальная экономическая ситуация тоже далеко не статична. Поэтому четко раз и навсегда установить взаимосвязь ARIS-SAP в наших реалиях крайне затруднительно, да и вообще ни к чему. Также не стоит забывать, что SAP — очень сложная система в отношении проведения изменений. Сделать этот «мостик» и создать жесткую взаимосвязь между решениями, конечно, можно, но это будет нецелесообразно с экономической точки зрения.
Поэтому логичным решением было бы выстроить это соединение в полуавтоматическом режиме. Это означает, что по результатам моделирования автоматическая имплементация новых функций в SAP будет невозможна. Вместо этого ARIS будет выступать в качестве сервиса моделирования, в том числе для документирования процессов, и у нас появится возможность автоматически выгружать оттуда документы. В дальнейшем эта документация либо послужит, как я уже сказал, содержательной основой для проведения тендеров на внедрение готовых систем, либо наши разработчики в соответствии с ней реализуют необходимый функционал, что называется, вручную.
Процессный подход, как известно, диктует необходимость выстраивания неких горизонтальных управленческих цепочек и уже вследствие этого предполагает задействование нескольких систем. В какой конфигурации прикладных систем строится сквозная информационная поддержка бизнеса в холдниге «Кировский завод»? Существуют ли какие‑то требования к функционалу, гибкости, технологичности систем?
Сейчас в качестве, как принято говорить, ядровой (core) системы мы используем SAP, полагаясь на нее как на систему, в которой изменения проводятся нечасто. В то же время со всем тем, что подвержено потенциальным трансформациям из‑за изменений конъюнктуры рынка, конкурентной модели, приоритетов бизнеса, мы планируем работать в других, более динамичных, информационных системах. Безусловно, они должны хорошо интегрироваться с SAP по неким стандартизированным технологиям (например, посредством XML или единой шины интеграции ESB).
Если мы говорим о бюджетировании, то это системы SAP BPC или IBM Cognos. В отношении управления основными производственными фондами мы имеем в виду инструмент Infor DataStream, который тоже очень хорошо интегрируется с SAP.
Насколько важна общая автоматизация производства? Какие задачи сейчас ставятся перед вашим предприятием в этой области?
Вопросы по внедрению ИТ в производство сейчас очень остро встают перед «Кировским заводом». Дирекцией нашего предприятия готовится концепция «О развитии информационных технологий на Кировском заводе».
Наибольший приоритет в соответствии с этим документом имеют задачи, связанные с управлением производством и работой на цеховом уровне. Стоит вопрос и о том, что необходимо провести частичную модернизацию оборудования и оснастить станки специальной техникой для получения необходимых показателей и характеристик. Мы также хотим знать некоторую справочную информацию, необходимую для детальной оптимизации именно производственных процессов: включен ли тот или иной агрегат, какова его производительность и его техническое состояние, кто за ним работает, какие операции выполняются в данный момент и т. д. Конечно, полностью выполнить подобное описание экономически нецелесообразно, однако делать это в наиболее критичных участках производства полезно, а иногда и просто необходимо.
Нам приходится планировать загрузку производственных мощностей, отслеживать внутрицеховую логистику. Мы хотим, чтобы при необходимости руководство могло получить точную информацию (и аналитическую в том числе) относительно решения текущих задач в любом временном срезе, а значит, и данные для принятия решений.
Сейчас эту информацию если и можно получить, то скорее интерполяцией имеющихся данных, опираясь на опыт и профессионализм сотрудников предприятия. Для принятия по‑настоящему взвешенных и объективных решений этого недостаточно, и в рамках развертывания решения SAP мы планируем запустить специальный проект, в котором будут решаться задачи по планированию производства, логистике, закупкам, продажам.
В приложении к машиностроительному производству сейчас часто говорят о различных «модных методологиях», способных якобы существенно повысить эффективность основных производственных процессов. Какое влияние они способны оказать на эту эффективность? Нуждаются ли такие инициативы в специализированной ИТ-поддержке?
Если мы возьмем завод «в чистом поле», то все эти технологии («бережливое производство», «Шесть сигм», стандарты качества ISO 9001) в сочетании с наличием грамотного персонала, с особой внутренней культурой, ориентированной на порядок и минимизацию операционных издержек, будучи внедренными, позволят предприятию иметь, конечно, выдающиеся показатели.
Если же мы будем говорить о реально существующем «Кировском заводе», то ситуация здесь обстоит несколько иначе. Наш персонал не везде молодой, а значит, у сотрудников сложились свои определенные взгляды на жизнь. Структура нашего предприятия во многом отличается от структуры недавно созданных компаний, молодые сотрудники которых ориентированы на персональное развитие и готовы инвестировать свое время и ресурсы в рост.
В то же время выше я уже упоминал о том, какие методологии у нас используются в рамках реализации элементов процессного подхода. Я считаю, что они у нас приживаются и дают очень неплохие результаты. Вместе с тем для того, чтобы реализовать соответствующие изменения, требуется немало времени и усилий. Ведь чтобы начать эту работу, необходимо убедить сотрудников. Желательно было бы как‑то наглядно продемонстрировать им эффект. Если работники нашего предприятия просто столкнутся с неким усложнением процедуры, но не поймут, насколько это оптимизирует их деятельность, повысит производительность труда и сделает их работу просто более комфортной, эти методологии окажутся бесполезны. Путь к оптимизации работы заключается в донесении до персонала практической пользы от внедрения этих практик.
В моем представлении, сегодня мы находимся в состоянии переработки, адаптации под нашу производственную культуру всех существующих у нас методологий.
Ваше предприятие — холдинг, объединяющий машиностроительные предприятия различного профиля. Можно ли говорить о тиражировании опыта в области совершенствования основных производственных процессов за счет ИТ между этими предприятиями?
Сейчас мы находимся в самой горячей фазе — происходит становление практик, стандартов и политик в области ИТ. Мы занимаемся централизацией ИТ и формированием серьезных моделей, которые должны быть имплементированы во все предприятия холдинга. Этот процесс сопряжен со многими сложностями — как процессными, связанными с операционными задачами внедрений, так и с политическими и организационными.
Людям вообще свойственно сопротивляться изменениям, какими бы они ни были. Я надеюсь, что через два года мы преодолеем имеющийся психологический барьер, и корпоративная система SAP будет восприниматься нашими сотрудниками как естественный рабочий инструмент. Наверное, в тот момент уже можно будет сказать, что мы являемся частью глобального ИТ‑сообщества профессионалов и способны разрабатывать, рекомендовать и продавать лучшие практики на российском корпоративном рынке.
