Омари Калаев, Форема-Кухни: Борьба за независимость

Интересы акционеров — прежде всего. Любой ИТ-проект в конечном итоге должен быть выгоден им. При принятии решений мнение владельцев бизнеса о роли и месте ИТ в управлении компанией имеет первостепенное значение. Своими взглядами на применение ИТ делится Омари Калаев — учредитель и генеральный директор компании «Форема-Кухни».

Intelligent Enterprise: Какое место занимают ИТ в построенной вами системе управления компанией? Для чего вам как владельцу нужны информационные технологии?

Омари Калаев: В свое время я поставил задачу организовать бизнес так, чтобы он требовал как можно меньше внимания первых лиц, в том числе моего собственного. Мне хотелось, чтобы управление компанией не занимало много времени: только постановка целей и периодический контроль за ситуацией. Если у меня появляются новые идеи, я готов привносить новые цели, ставить новые задачи, корректировать прежние. Все остальное, то есть оперативное управление, должно идти в рабочем режиме.

Такая схема построения работы фирмы меня больше всего в бизнесе и привлекает. Я называю ее концепцией «саморазвивающегося бизнеса» и на этом пути ищу оптимальные способы постановки целей, поскольку именно это моя основная задача как учредителя компании. Полагаю, что должна существовать система управления, позволяющая так вести дела, чтобы сотрудникам не нужно было постоянно задумываться, что им делать сейчас, сегодня или в ближайшем будущем. Управление должно быть так построено, чтобы это было им ясно. Я искал и нашел управленческие методики, которые позволяют рассматривать компанию как единый организм, как группу людей, объединенных общей целью и стремящихся ее достичь.

ИТ — нервная система такого организма. Два важнейших фактора в применении ИТ — быстрота и удобство. Информационные технологии необходимы для быстрого решения любого вопроса. Здесь ключевое слово — быстро, поскольку скорость принятия решения прямо связана с производительностью организации. Информационные технологии нужны, с моей точки зрения, для того, чтобы те события, те данные, те результаты, которые достигаются в разных местах, вовремя доходили до другого пункта управления, вышестоящего или нижестоящего, или такого же уровня. Чем сложней бизнес, чем разветвленней организация, тем очевиднее, что конкурентное преимущество возникает у тех, кто быстрей может доносить информацию.

Насколько быстро? Настолько, насколько возможно. Если есть регламенты, то в пределах требований хорошо сформированных регламентов. Например, в нашем бизнесе есть данные по продажам, производству, затратам. В конце каждой недели бывает сверстан общий результат по этим направлениям, и, глядя на него, вполне можно управлять компанией эффективно. Если же сделать такую общую сводку можно лишь за месяц — этого недостаточно. У нас так и было три года назад: финансовые результаты даже за месяц не были доступны. В начале каждого месяца можно было получить результаты не за весь прошедший месяц, а только за его начало. Уже поздно было делать управленческие шаги, чтобы что‑то исправить. Получалось, что постоянно принимаются какие‑то запоздалые решения.

А бизнес становится очень мобильным, быстро меняются востребованные продукты и услуги. Если нет системы оперативного обмена информацией, вся структура становится инертной, за изменениями не успевает. ИТ должны позволять компании действовать как живому существу с хорошо развитой нервной системой. Если на переферии организма что‑то случилось, например, вы укололи ногу, то сигнал в мозг поступает мгновенно, и ногу вы отдергиваете без долгих раздумий.

Если общая цель — развиваться, расширяться, процветать, то нужно адекватно реагировать на внешние условия, на изменения внутренней ситуации, а все это делается только на основе данных. ИТ‑системы — это то, куда вносятся данные, где они структурируются, быстро перемещаются к тем терминалам, управленческим постам, где они требуются. Кроме того, необходимо оперировать данными, смотреть на графики и соотношения. Важны средства визуализации. В конечном счете самое важное — чтобы, глядя на все это, человек, способный принимать решения, мог вынести суждение, ценное для будущего.

Куча разных других причин использовать ИТ, о которых я все время слышу от поставщиков, для меня как для владельца компании ценности не представляет. Аргументы «крутости», удобства, современности вообще не играют роли. Ведь ИТ пытаются продавать под очень разными соусами. Но для меня самое главное, чтобы данные можно было легко внести, затем легко обнаружить, легко делать с ними какие‑то операции и легко видеть то, что было и есть, и то, что может случиться в будущем, то есть делать прогноз. Основной тезис нашей ИТ‑стратегии таков: построить единую систему управления, учета и коммуникаций, хранения данных по производству, продажам и другим операциям, основанных на единых стандартах ITIL и базирующихся на программе «1C: Предприятие 8.0». В последнее время мы сосредоточились на применении стандартов и методологии ITIL, пришли к необходимости сервисного подхода в ИТ.

Каким образом у вас обеспечивается качество данных, без которого не может быть достоверной аналитики и прогноза?

Я не могу сказать, что у нас уже обеспечено качество данных на 100%. Для меня очень важно было определить, что именно те, кто занимается ИТ, и отвечают за достоверность и качество данных. Обычно айтишники просто создают инструмент, с которым пользователи могут делать что угодно. Но ответственность ИТ‑сотрудников должна включать механизмы первичного контроля ввода. Проще говоря, они обязаны сделать так, чтобы ерунду ввести было невозможно. Мы еще не до конца это реализовали, но наметки есть.

Надо признать, что понимание важности вопроса о качестве данных было достигнуто не сразу. Вначале мнение было таким: как же так, мы взяли отличный, вроде бы, инструмент. Почему же результаты его применения так далеки от желаемого? И лишь со временем стало ясно, что качество результатов, в том числе аналитических, прямо и непосредственно связано с качеством первичной информации, вводимых данных.

В вашей ИТ‑стратегии упомянуты конкретные продукты. Как вы их выбираете?

Поскольку я в ИТ не специалист и не имею времени глубоко погружаться в эту тему, я ориентируюсь на свои цели, выбираю то, что, по моему мнению, будет лучше всего соответствовать поставленным целям. К выбору привлекаю функциональных топ-менеджеров: финансового директора, директора по продажам. Они должны смотреть сами — что им лучше подходит, что интересно для решения их проблем. Моя задача при этом — создать между ними эффективные коммуникации, чтобы выбор проходил скоординированно. А так было не всегда: в свое время каждый отдел использовал собственные инструменты, свои таблицы, свои форматы отчетов. Но объединяющим фактором послужила необходимость иметь единый инструмент проектирования, компоновки кухонь от дизайна до производства.

Мы начали искать подходящий инструмент на рынке, смотреть, что применяют другие компании, и ничего пригодного не нашли. Остановились на К3, системе твердотельного пространственного моделирования. Представления ее разработчиков о стратегическом развитии продукта, его функциональном совершенствовании совпали с моими планами. У меня было несколько ориентиров: удобство клиента при заказе, удобство обработки заказа менеджерами и удобство оформления заказа для производства.

Началось наше многолетнее сотрудничество с фирмой-разработчиком — Центром «ГеоС» из Нижнего Новгорода. Мы с ними работали вместе более трех лет. Я при этом был постановщиком задач и оплачивал услуги разработки. В течение этого времени мы двигались параллельно: они развивали продукт в том же направлении, в каком было нужно мне. Но затем наметилось расхождение, они несколько притормозили, я бы сказал, и мы перешли на другой продукт, итальянской компании — 3К. В его основе лежит идея, которую мы и раньше обсуждали с «ГеоС», но они по каким‑то причинам отказались от ее реализации.

Идея в том, чтобы конструкторская часть была следствием дизайна, причем весь программный комплекс оставался бы целостным продуктом. Дизайнер рисует изображение кухни, а дальше пакет автоматически выполняет множество необходимых операций по проектированию, разбивке на элементы, заказу материалов и комплектующих для этих элементов, подготовке всей сопроводительной документации и передаче ее в производство, вплоть до заданий на отдельные станки. Внедрение этого продукта уже практически окончено, идет опытная эксплуатация. Этот же продукт уже внедряют и некоторые другие мебельные фирмы, но, насколько мне известно, ни у одной дело еще не дошло до такой стадии, как у нас. Чаще всего этот продукт применяется просто как визуализатор, без связи с конструкторским отделом и производством.

Для нас важную роль играет распределенность: у нас много офисов, и нужно, чтобы дизайн-проект, нарисованный где‑то, сразу передавался сюда, в центр, и шел в производство. Мы полностью включаем сюда планирование материальных ресурсов. В пакете есть и оптимизатор раскроя, чтобы минимизировать отходы. Работа с поставщиками не представляет трудностей, они все рядом, и от перебоев с поставками мы не страдаем. У нас практически нет своих складов, поэтому нет и проблем с автоматизацией этого направления.

С самого начала у нас было два пути: либо тиражное производство с невысокой себестоимостью, либо заказное производство с уже совсем другой ценой изделий. Либо фабрика, либо мастерская с индивидуальным подходом: мне казалось, что другого пути не может быть. Но в свое время мне повезло: один немецкий консультант показал мне, что есть еще один способ, совмещающий преимущества двух предыдущих. И мы поставили цель — делать эксклюзив по цене стандарта. Мы взяли цены своих самых успешных конкурентов и устанавливаем наши немного ниже, чем у них, при лучшем качестве.

Какую роль в этих проектах играют консультанты, в том числе ИТ-консультанты? Некоторые компании стараются полностью опираться на собственные силы, вообще отказавшись от их помощи как неэффективной, излишне затратной.

Если заказчик говорит, что от консультантов мало пользы, значит, человек не знает, что ему нужно. Я использую консультантов для решения двух задач. Первая — просто понять, что происходит в определенном сегменте, какие есть решения, возможности, продукты, опции. Для пристрелки. Вторая — для решения именно той задачи, которую я ставлю. Если я правильный постановщик целей, то знаю, что именно мне нужно. Тогда я могу найти и подходящего помощника. Если же я сам толком не знаю, что делаю и зачем, то и от консультантов не будет проку.

Большая часть руководителей как раз на этом и застревает. С одной стороны, они считают, и справедливо, что должна же где‑то быть экспертиза по их вопросу, должен же кто‑то знать правильное решение. Но поиски такого эксперта и такого решения занимают много времени. И оказывается, что уже много услуг оказано и оплачено, а появилось лишь только корректное понимание проблемы. В ИТ нерациональна опора только на собственные силы, на своих специалистов. Любая сложная деятельность требует привлечения профессионалов. Вопрос только в том, чтобы их вовремя привлечь, получить необходимую консультацию и своевременно завершить сотрудничество, возвращаясь к ним по мере надобности.

Зачем вам ITIL и сервисный подход в ИТ? Обычно необходимость использования этих методик в первую очередь ощущают ИТ-руководители, а бизнесу до них мало дела.

Это нужно мне. Для меня это не чисто «айтишная» вещь. На основе этой методологии мы пытаемся создать внутреннюю систему управления ИТ, не зависящую от того, кто конкретно выполняет определенную работу, или от того, какие системы нам пытаются продать. Мне было понятно, что в любой деятельности должны быть стандарты. В сложной предметной области без стандартов невозможно, иначе правды не найти. Поручил своему сотруднику разобраться с методологиями стандартов в ИТ. Он действует независимо от основного ИТ-отдела, где в основном занимаются поддержкой ПО и инфраструктуры.

Затем я попал на семинар одного норвежского ИТ-гуру. Речь шла там о двух направлениях: ITIL и свободное ПО. Мне тоже было интересно, как можно уйти от лицензионных отчислений в Microsoft. Его идеи были созвучны тем, которые я на тот момент обдумывал.

Что касается открытого ПО, то идея интересна, но здесь еще меня не убедили. Насколько я оценил ситуацию, еще нельзя так просто отказаться от проприетарного ПО. Тут не нужно спешить, а лучше подождать, пока это направление разовьется, пока, возможно, возникнут комбинированные продукты на стыке подходов: софта с закрытым и открытым кодом. Пока не видно четкой перспективы, но за тенденциями я слежу.

А что касается ITIL, то мне стало ясно, что в области стандартизации уже многое сделано, есть зрелая методология. Тогда я решил не полагаться в этом вопросе на мнение самих айтишников, а применить ее вне зависимости от их желания.

На мой взгляд, методология ITIL позволяет постоянно совершенствоваться, сообразно тому, как развивается сама компания. Очень ценным представляется и проактивный подход, не реакция на возникшую уже проблему, а ее предупреждение, своевременное принятие мер к недопущению сбоев. Этот подход в целом связан с постановкой целей, приоритизацией работ и сервисов, что тоже очень близко моим взглядам.

Внедрение новых продуктов или методологии, в том числе сервисного подхода, чаще всего вызывает сопротивление сотрудников. Как вы на это реагируете?

Когда я внедрял технологию административного управления, основанную на идеях Рона Хаббарда, тоже шла большая работа с людьми. Мне потребовалось многое изменить в первую очередь в себе, изменить собственный подход к людям. Раньше мой стиль можно было назвать «братским»: я старший брат, ты — младший. Я сказал — ты сделал. Заинтересовавшись административным управлением, я полагал вначале, что эта технология как раз и изменит ситуацию: от единоличного контроля и указаний позволит перейти к ситуации, когда у всех есть возможность и поле для творчества. Однако мне скоро стало ясно, что люди свободы совершенно не хотят. Все стойко ждут прямых указаний начальства, причем и упреков в бездействии в свой адрес не принимают: считают, что я же и виноват, пинка нужно было им вовремя дать.

Я‑то сам не люблю прямых указаний. Меня больше устроила бы постановка целей, которых я смогу самостоятельно добиваться. Поэтому такая реакция очень меня удивила. Было печально видеть полное нежелание самостоятельно думать и принимать решения. Ведь если они не хотят думать сами, значит, это придется делать мне, и за всех сразу. За пять человек я еще подумать могу. Могу и за 100 человек, хотя сложно. Но когда у меня стало 300 сотрудников, я понял, что за них за всех оценивать ситуацию и принимать решения я не желаю категорически, ведь тогда на мои личные дела и устремления точно не останется ни сил, ни времени. Тогда я и занялся внедрением административной системы управления. И лишь постепенно мне стало ясно, что все взаимодействия с подчиненными должны основываться на согласии. Как его достичь? Этим искусством должен владеть родитель в отношении детей, начальник — относительно подчиненных. Если не можешь с кем‑то прийти к согласию, значит, ты выбрал не того человека в сотрудники. Или терпи, или ищи другого. В большой компании нужно строить пирамиду соратников. Это и есть мой подход к управлению людьми вне зависимости от конкретных проектов.

Оцениваете ли вы эффективность вложений в ИТ?

Эффективность ИТ в деньгах я до сих пор нечасто считал. Прикидывал, какую часть это составит в общих расходах, сколько может дать отдачи. Создавалось некое общее впечатление ценности, которую я получу, если у меня будет такой ИТ-инструмент. Потом я соотносил эту возможную отдачу с общими своими возможностями и либо соглашался на проект, либо нет.

Оценивая расходы на поддержку, ориентируюсь на рыночную ситуацию, среднюю цену тех или иных услуг. Отслеживаю рыночную стоимость ИТ‑специалистов, в том числе высокого уровня. И хотя тут видны явные перекосы из за неудовлетворенного спроса, надеюсь, что постепенно все эти аномалии выровняются.

Сокращение издержек на ИТ — мой тайный замысел, для этого я и внедряю ITIL. Когда все будет формализовано, акцент на отдельные персоны исчезнет. Как и при внедрении административного управления, тут ставится цель сделать компанию независимой от гениальности, способностей отдельных сотрудников. Успех компании должен в основном зависеть от ее организованности. У нас же чаще всего бизнес строят именно на личностях, и получается печально: личность ушла, или передумала, или цели у нее поменялись — и бизнес развалился, а ведь от этого пострадает множество других людей. Ответственность руководителя — сделать так, чтобы бизнес не зависел ни от него, ни от других топ-менеджеров лично.