Почему бизнес и ИТ так часто не понимают друг друга? Как ИТ-отделу оправдать ожидания бизнеса и при этом не выйти за пределы своего поля деятельности? На эту тему с Intelligent Enterprise беседует финансовый директор компании «ИНВИТРО» Наталья Баранова.
Intelligent Enterprise: Информационная среда с каждым годом играет все более важную роль в каждой компании. Однако у каждой организации есть свои особенности и специфика. Вы, по сути, берете от ваших заказчиков не что иное как информацию и выдаете им в качестве конечного продукта тоже информацию. Хотелось бы понять, как бизнес в целом смотрит на информационный ресурс, имеющийся в его распоряжении, и насколько сильно этот взгляд отличается от профессионального взгляда ваших ИТ‑специалистов?
Наталья Баранова: Конечный продукт бизнеса компании «ИНВИТРО» — исключительно информация. Мы предлагаем нашим потребителям информацию о результатах тех или иных медицинских анализов. Без преувеличения скажу, что наша работа буквально пронизана информацией, и без единого информационного пространства мы просто не сможем работать. Но некие численные данные — это не только продукт на выходе. Там, где есть данные, обязательно должна быть своего рода производная информация, то есть информация о качестве представления первичных данных заказчику, своевременности доставки этих данных, их адекватности заказу, точности и корректности их обработки и т. д.
И здесь мы уже говорим о возможности мониторинга нашей собственной деятельности внутри компании, то есть о данных, характеризующих то, насколько качественно и технологично выстроен сам бизнес.
Иными словами, ту самую производную информацию в целом ряде случаев уже можно вполне корректно трактовать как, например, соглашения об уровне сервиса, ключевые показатели результативности и пр. Ведь чем качественнее первичные данные анализов и чем совершеннее механизмы их обработки внутри компании, тем более высокую оценку можно ставить и нашему бизнесу в целом.
Что касается разделения взгляда на информационный ресурс со стороны бизнеса и ИТ, то я бы не разделяла эти взгляды. Хотя здесь, конечно, есть множество нюансов. Для всех нас в равной степени важны и первичные данные лабораторной диагностики, и та производная информация, которая характеризует, насколько эта диагностика надежно работает именно как сфера бизнеса, направленная на оказание массовых качественных услуг населению.
То есть обсуждаемые нами вопросы работы с информацией являются не только «личным делом» ИТ-директора и ИТ-отдела, а общей заботой бизнеса. Тогда в каком направлении чаше всего поступают предложения по совершенствованию качества и эффективности бизнес-процессов? От бизнеса к ИТ или наоборот? И в каком направлении они должны поступать?
Я полагаю, эти вопросы — не некое индивидуальное дело ИТ-директора, а предмет постоянного внимания со стороны всего функционального менеджмента компании. Еще раз повторю, что на информационных технологиях у нас построено практически все, начиная от сердца бизнеса — это технологические площадки для проведения анализов — и заканчивая фронт-офисами, в которых происходит взаимодействие с конечными пациентами. Бэк-офис, разумеется, тоже встроен в единую информационную систему и просто по определению не функционирует без нее.
В то же время если говорить об информации в самом широком смысле этого слова как о потенциальном стимуле для развития бизнеса, то на нынешнем этапе развития нашей компании вектор этого стимула практически всегда направлен в сторону от бизнеса к ИТ-отделу. Хотя, наверное, в некоторых случаях это движение могло бы быть и обратным. Однако все равно на сегодняшний день я благодарна сотрудникам ИТ‑департамента уже за то, что они адекватно реагируют на запросы и умеют перестраивать свои внутренние процессы в зависимости от этих запросов. Даже этого сейчас достаточно для того, чтобы наша компания успешно развивалась.
Например, соглашение об уровне поддержки у нас родилось именно со стороны бизнеса. Каждая наша розничная точка обладает программным обеспечением, связывающим ее с лабораторией. Это ПО нашей собственной разработки, оно называется «автоматизированное рабочее место процедурной сестры». Посредством этих программ сотрудник розничной точки через Интернет связывается с основной лабораторией.
Запрос бизнеса заключался в том, чтобы поддержку этого ПО и технического оборудования, находящегося в точке взаимодействия с пациентом, техническая служба осуществляла с определенным уровнем качества в определенный временной отрезок. Несколько дней назад наш ИТ‑департамент обновил предложение по уровню сервиса. Нормативы временного реагирования были существенно сокращены и приблизились к требованиям бизнеса. Для меня это показатель того, что ИТ‑служба слышит требования бизнеса, прислушивается к нам и идет навстречу. Это очень хорошо.
Скажите, были ли в вашей практике такие ситуации, когда вы ожидали и от ИТ‑департамента в общем, и от ИТ-директора в частности каких‑то целенаправленных действий, но ваши ожидания не оправдались? Это могли быть, скажем, предложения по использованию тех или иных программ, оптимизация функционала существующих, предложения по внедрению конкретных ИТ‑сервисов или что‑то еще…
В прошлом году у нас возникла задача, реализацию которой мы были вынуждены отложить. Она родилась не в ИТ-зоне, а на стыке дисциплин. Но в ИТ-отделе она столкнулась с препятствием, в связи с чем и была отложена.
Суть проблемы заключается в следующем. Для работы с пациентами у нас существует дисконтная программа, которая пока что предусматривает скидочные карты только 5% и 10%. По мнению наших маркетологов, это недостаточно гибкая политика работы с конечными потребителями, поэтому было решено разработать более широкую и функциональную программу лояльности. С учетом того, что наш бизнес работает по франшизе и много наших подразделений открыто именно в соответствии с этой моделью, достаточно серьезная проблема состоит в построении клиринговых расчетов между нами и франчайзи. Процедура расчета с ними у нас достаточно сложная и мало автоматизированная, поэтому когда специалисты по маркетингу пришли ко мне с проработкой программы лояльности, мы просто поняли, что сегодняшняя наша учетная система не позволит нам реализовать все эти планы. Это оказывалось слишком трудозатратно. Тогда мы поставили ИТ‑департаменту задачу: придумайте, каким образом нам можно решить этот вопрос. Но ИТ-отдел год назад лишь сказал нам, что для решения таких специфических задач необходимо программное обеспечение, которого просто не существует. Ни в России, ни в мире…
Мы очень хотим поставить систему бюджетирования. Пока в нашей компании это все ведется в ручном или полуручном режиме, с помощью тривиальных экселевских таблиц. А если учесть, что наш холдинг достаточно большой, нам хочется создать консолидированную систему с единой информационной поддержкой. Пока же каждая компания внутри нашего холдинга бюджетируется отдельно. Когда мы пришли к этой задаче, нам хотелось услышать мнение и рекомендации ИТ-директора.
Я бы, например, хотела знать, в каком направлении движутся в настоящее время соответствующие разработки, какие вопросы лучше всего проработаны на практике, где в основном возникают проблемы при внедрениях, в какой форме может быть предоставлен необходимый мне ИТ‑сервис и на какое программное обеспечение в итоге мне стоит обратить внимание при изучении данного вопроса. Также мне интересно, какие задачи решаются с его помощью сегодня и какие будут решаться в будущем. К сожалению, пока я нахожусь в такой ситуации, что мне часто приходится самостоятельно погружаться в эти детали, выбирать ПО и принимать соответствующие решения. А не зная тенденций развития данной отрасли, я в лучшем случае могу ориентироваться только на готовые, широко известные и рекламируемые системы. Так что вовсе не факт, что в конце концов я выберу действительно лучшую и наиболее полезную для компании вещь.
ИТ-директор должен разбираться в тенденциях, это очевидно. Но в каких терминах он должен доносить до вас эту информацию? Если детально углубляться в каждую проблему, то может оказаться, что ИТ-директор должен быть экспертом по всему на свете. Но ведь он не может в совершенстве знать бюджетирование, не говоря уже о других областях бизнеса.
Я более чем уверена, что любой топ-менеджер в любом бизнесе знаком с технологиями бюджетирования, так как каждый имеет собственное подразделение и должен расписывать для него бюджет. По большому счету, даже когда ИТ-директор составляет бюджет на ближайший год для своего ИТ-подразделения, принципиально это ничем не отличается от разработки бюджета целой компании.
Могу привести классический пример, имевший место в нашей компании в прошлом году, когда из‑за абсолютно неадекватных коммуникаций был неправильно выбран софт. Подчеркну — именно из‑за неадекватных коммуникаций, а не по причине отсутствия детальных познаний со стороны подразделения в конкретном направлении работы. К счастью, эта ошибка не оказалась для нас очень дорогой. Однако это типичная иллюстрация неумения вести диалог с ИТ‑службой.
В рамках нашего холдинга есть большая транспортная компания, которая не только обслуживает все внутренние подразделения холдинга, но еще и оказывает услуги внешним по отношению к нашему холдингу заказчикам. Перед нами стояла задача поставить учетную систему, обслуживающую автотранспортное хозяйство. Это выписка путевых листов, расчет реализации, бухгалтерский учет и т. д. Существовало одно-единственное ограничение — нужно было программное обеспечение на языке «1С». И мы сделали неправильный выбор, купили неподходящее ПО, которое сегодня не используем.
Почему же произошла эта классическая ошибка? Транспортный цех не смог внятно и ясно сказать ИТ‑службе, чего конкретно он хочет. ИТ‑служба не смогла расспросить, провести анализ и выяснить, что нужно транспортному цеху, не смогла согласовать все действия. В результате было куплено абсолютно (подчеркиваю — абсолютно) не нужное компании ПО.
Собственно говоря, мы действительно многого хотим от ИТ‑службы. Нам важно, чтобы ИТ-отдел был впереди нас в отношении отслеживания тенденций развития ПО — как технологических, так и рыночных. Разумеется, ИТ-директор не может знать желания и внутренние потребности каждого руководителя, и он не обязан это делать. Однако он понимает, какие процессы в компании автоматизированы, какие автоматизированы недостаточно, а в каких случаях происходит вообще ручная обработка. ИТ-директор должен стремиться максимально оптимизировать работу компании в целом по своему направлению. Если, скажем, финансовый отдел оснащен всем арсеналом, для того чтобы ловить малейшую тенденцию в денежных потоках и непрерывно мониторить «финансовое здоровье» компании по многим показателям, а первичные данные при этом снимаются, как говорится, «по старинке», — это неадекватная ситуация. В этом смысле мы, безусловно, хотим, чтобы импульс в отношении совершенствования процессов шел и от ИТ‑службы в том числе.
Бывает ли такое, что ИТ-директор настолько активно участвует в работе компании, что фактически попадает на «чужую» территорию и начинает выполнять не только свои непосредственные обязанности, но и задачи какого‑то другого топ-менеджера? Существуют, скажем, вполне реальные примеры, когда ИТ-директор берет на себя задачи маркетинга. Ведь сегодня многие маркетинговые кампании разворачиваются и полностью «живут» в информационном пространстве…
Теоретически такую ситуацию я вполне могу себе представить, однако на практике нашей компании подобных прецедентов пока не случалось. ИТ-подразделение нашей организации относится к службе бэк-офиса, то есть к обслуживающему подразделению. К обслуживающему подразделению относится и маркетинговый отдел. Они занимаются разработками, перспективным анализом, прогнозированием и другой аналитической работой. Что, согласитесь, не назовешь прямыми продажами.
Пока мы не сталкивались с пересечением интересов, которое бы вызывало проблемы в коммуникациях. В настоящее время у нас новый руководитель ИТ-подразделения, Не исключаю, что с его приходом такая ситуация возникнет в будущем, так как может измениться позиция ИТ‑департамента в структуре компании.
Повторюсь, что пока мы работаем по схеме «бизнес выразил пожелание, ИТ-отдел сделал», и в таких случаях пересечение интересов ИТ‑департамента и других департаментов не возникает и не может возникнуть по определению.
В некотором смысле больным местом для ИТ-директоров остается вопрос об инвестиционной привлекательности автоматизации. С одной стороны, оценить возврат инвестиций в ИТ очень непросто, если вообще возможно. С другой стороны, руководство компании может попросить показать ROI, как поступают руководители остальных отделов и департаментов. Как вы полагаете, должен ли бизнес на самом деле понимать, что ИТ в некоторых аспектах имеет специфику, которая ограничивает получение конкретной финансовой оценки эффективности автоматизации?
На основе личного опыта финансового директора скажу, что иногда в таких вопросах у меня действительно наступает когнитивный диссонанс. Казалось бы, я сама столкнулась с тем, что невозможно посчитать окупаемость системы бюджетирования Oracle Hyperion. Лично мне не удалось вычислить возврат инвестиций от этого проекта, хотя у меня и была вся возможная исходная информация. Но, как финансовый директор, я прекрасно понимаю, что любой инвестиционный проект должен быть посчитан.
Допускаю, что не все ИТ-проекты могут быть рассчитаны в классических общепринятых правилах финансового анализа. Наша компания уже сталкивалась с ситуацией, когда автоматизация процесса не привела к снижению себестоимости текущего производства, а просто улучшила качество технологического процесса и увеличила допустимые мощности.
В настоящее время в ИТ‑среде активно обсуждается сервисно-ориентированная архитектура. Технологические возможности позволяют сегодня создавать ИТ-подразделению гибкие конфигурации. Конечным продуктом в такой ситуации скорее является не ИТ‑система, а некий информационный сервис — своего рода «черный ящик», внутренняя структура которого бизнес-заказчику неизвестна. Насколько, по вашему мнению, бизнес готов к такому подходу?
Думаю, многие компании в настоящее время не готовы к нему. ИТ-подразделения пока не могут стать тем черным (а точнее сказать, наверное, волшебным) ящиком, к которому мы будем приходить с пожеланиями: добавить какой‑то сервис, убрать какое‑то решение и т. д. Возможно, у нас нет еще такого высокого уровня доверия к ИТ‑службам, при котором можно позволить себе не погружаться в процессы исполнителя и не понимать, каким образом реализуются поставленные задачи.
Высокий уровень образования очень важен для каждого руководителя. Сегодня многие ИТ-директора стремятся получить степень МВА, получают бизнес-образование. Это стало даже своего рода модой. В то же время ИТ-директор получает многие знания и навыки по ходу решения рабочих задач. Он не обладает степенью, но знает все необходимое. Кому бы вы скорее отдали предпочтение? Каким должен быть баланс между формальной и содержательной составляющими?
Наверное, я не стану вставать на какую‑то определенную позицию из вышеперечисленных, а обозначу свое, немного особенное видение. Я полагаю, что крупные корпорации, нуждающиеся в ИТ-директоре, хотят найти не системного администратора и программиста в одном лице, а прежде всего человека, способного эффективно управлять ИТ-персоналом. Он может не знать автоматизации бюджетирования, особенностей технологических процессов или технических деталей. Самое главное, что обязательно должен уметь ИТ-директор, — это находить людей, которые знают все эти процессы и умеют с ними работать. И грамотный руководитель должен ставить перед ними задачи, спрашивать с них результаты и управлять. ИТ-директор, как и любой топ-менеджер в функциональной зоне, должен обладать главным и необходимым умением — управлять персоналом.
Даже если ИТ-директор и не знает решения каких‑то специфических прикладных задач, он сможет найти грамотного специалиста или команду, которая качественно, быстро и правильно выполнит эту работу. Без управленческих навыков, умения подобрать себе сотрудников, поставить им задачу и спросить с них результат он не сможет стать ценным для компании топ-менеджером. Именно наличие управленческих компетенций играет ключевую роль.
Но если человек стремится исключительно к управленческой деятельности, то у него могут атрофироваться какие‑то профессиональные навыки, роль которых также не стоит преуменьшать.
Да, здесь я с вами полностью согласна. Ни в коем случае нельзя отказываться от имеющихся компетенций и ограничивать роль ИТ-директора только управлением сотрудниками. Необходимо соблюдать разумный баланс и разумный компромисс.
Как и любой руководитель, ИТ-директор должен не только управлять персоналом, но и знать, что его сотрудники делают. И если с выполнением определенных задач возникают сложности, то ИТ-директор должен подсказать и помочь, указать верное направление движения. А без владения актуальными знаниями и современными методами так работать не получится.
Я полагаю, что управленец — это руководитель, несущий ответственность за качество работы своего подразделения. А чтобы отвечать за действия отдела, нужно понимать, что в нем происходит и как. Это, конечно, не обязательно делать самостоятельно. Например, я, как финансовый директор, уже давным-давно не занимаюсь некоторыми экономическими расчетами и бухгалтерией, но я знаю, как это должно быть сделано, и умею это делать. В общем, чтобы правильно выстроить работу всего подразделения, надо сначала поработать в качестве специалиста и овладеть необходимой квалификацией.
Правда, следует понимать, что ИТ‑служба — это достаточно широкая область, в которой немало разнообразных специализаций. И наверняка ни один современный высококлассный ИТ-директор не прошел за свою жизнь все их виды. Однако это не должно мешать ему управлять всеми направлениями в ИТ‑службе, в том числе и теми, где он не работал.
ИТ-директор должен говорить не только на одном языке с бизнесом, как модно сегодня говорить, но и на одном языке со своими сотрудниками. Это снова акцентирует внимание на том, что до позиции ИТ-директора необходимо пройти определенный отраслевой путь и набрать некоторый жизненный опыт. Трудно стать финансовым директором, не поработав до этого бухгалтером или экономистом. Эти навыки очень важны и впоследствии будут играть немалую роль в управленческой деятельности.
Не стоит также полагать, что управленцу свойственна абсолютная переквалификация в менеджера по работе с персоналом. Но все же, подчеркну это снова, навыки управленца для любого директора — самые важные.
