Внедрение ERP в масштабах холдинга — серьезный проект. Ведет его компания «Алюминиевые продукты». Использовать программные продукты SAP планируется как для управления производством, так и для анализа экономической информации. О ходе проекта, об ожиданиях, реальности и перспективах рассказывает Евгений Молчанов, вице-президент, директор департамента экономического анализа и планирования управляющей компании «Алюминиевые продукты».
Intelligent Enterprise: Какова структура холдинга? На каких входящих в него предприятиях планируется внедрять программные продукты SAP?
Евгений Молчанов: После создания в конце 2006 г. объединенной компании «Российский алюминий» часть активов СУАЛ, связанных с глубокой переработкой алюминия, была отдана под управление компании «Алюминиевые продукты». В нее вошли: Каменск-Уральский металлургический завод (КУМЗ), производитель алюминиевых полуфабрикатов, заводы «Чкаловский» и «Бурильные трубы» и два предприятия, производящих алюминиевую посуду, — завод «Демидовский» в г. Каменск-Уральском и завод «Сково», запущенный в 2006 г. в подмосковном Ступино, а также торговый дом «Сково».
В 2008 г. мы начали работу по внедрению SAP ERP на Каменск-Уральском металлургическом заводе (КУМЗ) — ключевом предприятии группы. Параллельно внедрялась MES‑система Broner, впоследствии интегрированная с ERP. После запуска системы в опытную эксплуатацию стартовал проект по созданию корпоративной информационной системы на уровне управляющей компании с использованием продуктов SAP BPC и SAP BusinessObjects. Связь между SAP ERP на КУМЗ и системой бюджетирования в управляющей компании планировалась изначально. Исходя из этой задачи мы выбрали версию BPC for NetWeaver, которая обеспечивает интеграцию с ERP‑системой средствами SAP BW.
В «Алюминиевых продуктах» внедряется решение SAP Business Planning and Consolidation 7.0 for NetWeaver и компоненты SAP BusinessObjects для создания информационных панелей. В рамках первой очереди проекта мы реализовали автоматизированный сбор фактических данных из информационных систем КУМЗ и дивизиона «Алюминиевая посуда». «На потом» оставили стыковку с SAP ERP, разворачиваемой на КУМЗ, — этот функционал будет реализован в рамках второй очереди. Были унифицированы требования к данным в различных системах и форматы данных. В перспективе планируется внедрить SAP ERP на всех производствах и в торговом доме «Сково».
Каковы основные цели перехода на эти программные продукты?
ERP активно внедряется на КУМЗ, и отдельно — в управляющей компании. На заводе будет реализовано производственное планирование, отслеживание всех процессов, как производственных, так и финансово‑экономических. Для управляющей компании основное — обеспечение аналитической функции. Ставится задача отслеживания и анализа данных в режиме реального времени.
Считаю, что SAP ERP нужна не только финансистам и экономистам, но и производственникам. Внедрение направлено в первую очередь на обеспечение их оперативной, точной и полной информацией.
Естественно, что цели перехода на SAP зависят от задач, стоящих в том числе и перед экономическим департаментом компании. В задачи моего подразделения входит в первую очередь повышение ценности бизнеса, рост капитализации компании. Вторая задача — это организация работы по экономическому анализу и управлению текущей деятельностью и обеспечение экономической эффективности предприятий группы. Третья задача — информационное обеспечение руководства и собственников компании. Очевидно, что важнейшая первая задача может быть только результатом успешного решения остальных. Принципиально их решение и создает предпосылки для внедрения SAP ERP в нашей компании. Ведь обозначенные задачи реализуются через функции, которые мы выполняем изо дня в день, и этот инструмент нужен нам как раз для выполнения наших основных функций: планирования, контроля и анализа.
Скажу несколько слов об этих функциях.
В части планирования я бы выделил, во‑первых, стратегическое планирование, разработку и согласование инвестиционных проектов, во‑вторых, среднесрочное планирование или бюджетирование с учетом стратегического плана развития компании и интересов собственников, в‑третьих, оперативное планирование (согласование текущих финансовых планов и смет на предстоящий месяц на основе утвержденной производственной программы).
Под функцией контроля я имею в виду прежде всего контроль экономики предприятий группы с точки зрения исполнения утвержденного годового бюджета, контроль и координацию финансовых потоков предприятий группы. Кроме того, здесь же я бы отметил разработку кредитной политики, определение дивидендной политики, решение и согласование вопросов привлечения финансирования и распределения прибыли группы.
Третий блок — анализа — основан на получении своевременной и качественной информации. Именно он и обеспечивает повышение эффективности бизнеса. И в этом блоке у нас пока не все в порядке. Не хватает своевременной качественной информации. Нам нужно видеть, как работает бизнес в режиме реального времени. В первую очередь именно для решения задач анализа мы и внедряем продукты SAP. Мы рассчитываем, что это позволит значительно улучшить как качество, так и оперативность получения информации и в результате принимать управленческие решения быстрее, чем сейчас. Предполагаем, что внедрение продуктов этого вендора повлияет и на рост капитализации, но не прямо само по себе, а опосредованно, через повышение эффективности управления бизнесом, его прозрачности. В среднесрочной перспективе мы планируем выйти на IPO.
Что было «до BusinessObjects», и что вы намерены менять в сборе отчетности? Что вы понимаете под «реальным временем»?
Раньше для реализации той же функциональности мы использовали очень простую систему, разработанную еще в СУАЛ. Сбор данных выполнялся пересылкой файлов по почте — что и медленно, и недостаточно надежно, потому что возникает довольно много ошибок. Эта система работала и даже до поры до времени позволяла нам развиваться. Но ее уже недостаточно, и новые требования к эффективности работы она не может поддержать. Первая задача, которая стоит перед SAP, — автоматизация предоставления необходимой информации. Сейчас мы получаем информацию к 15‑му числу месяца, следующего за отчетным. Это уже слишком поздно для принятия управленческих решений. Я могу только определить и наказать виновных в каких‑то просчетах, и все. А нам нужно видеть результаты сегодняшнего бизнес-дня: дебиторскую задолженность на сегодня, отгрузки, себестоимость каждой отгрузки, хотя бы не по факту, а плановую. Мы должны видеть рентабельность продуктов, которые мы сегодня отгрузили, денежные остатки на сегодня, без всяких дополнительных запросов. Вот это для меня режим реального времени. А отчетность за месяц мы будем получать через один-два дня после закрытия периода, а не через две недели.
Системы, внедряемые на КУМЗ и в управляющей компании, совместно будут решать эти задачи. Пока что мы очень серьезно ограничены в подведении финансовых результатов. Мы можем это сделать только после подведения баланса материальных ценностей. На базе этого баланса мы считаем важнейший показатель — производственную себестоимость. На этой основе уже можно считать валовую прибыль и общий финансовый результат. Сейчас мы все это посчитать можем в самом лучшем случае до 10‑го числа месяца, следующего за отчетным. Внедрение продуктов SAP должно существенно ускорить расчет всех этих показателей, чтобы его можно было сделать за один-два дня.
Второй важный для управляющей компании момент — гибкость работы с отчетностью. Необходима возможность строить новые отчеты по мере роста и изменения наших информационных потребностей. И еще одна задача — автоматизация консолидации отчетности. Нам в конце каждого месяца нужны консолидированные результаты по группе: выручка, прибыль, денежный поток. Пока это отнимает очень много времени и требует ручного труда специалистов. Частично это уже действует, хотя еще и не реализовано до конца.
Насколько сильно вы намерены менять сложившиеся регламенты в связи с применением новых инструментов автоматизации?
У нас есть давно отработанная процедура консолидации. Она реализована в Excel-файлах, отлажена за несколько лет и идет еще из времен СУАЛ-холдинга. В ней определены все внутренние связи и обращения к внешним источникам информации. Именно эти алгоритмы и закладываются в новую аналитическую систему. Концептуально менять отлаженные регламенты мы не намерены. Но, скорее всего, понадобятся новые отчеты, и их мы уже будем делать в BusinessObjects.
Кроме этого нас интересует расчет различных сценариев развития бизнеса, прогнозирование «что если». У нас есть модели, которые позволяют это делать, и мы ими пользуемся. Математически они несложные, но очень агрегированные, здесь за базу принимаются в основном общие показатели — скажем, оборачиваемость дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, оборачиваемость запасов.
Кризис показал, что меняться все эти элементы финансовой модели могут очень быстро и значительно. Поэтому модель нам бы хотелось видеть как можно более детальной, учитывающей специфику момента. Как это сделать — мы пока думаем. С одной стороны, хочется, чтобы модель была простой. С другой — чтобы учитывала как можно больше деталей, нюансов.
Каким образом бизнес-подразделения взаимодействуют с подрядчиками в этом проекте?
У нас в управляющей компании нет выделенного руководителя ИТ, который отвечал бы за проект внедрения. В моем департаменте работает экономист, решающий методологические и организационные задачи проекта. ИТ-часть полностью отдана специалистам подрядчика. Дополнительно привлечены ИТ‑специалисты КУМЗ для выполнения отдельных задач, в основном для очистки и переноса данных из старых систем в новые и автоматизации выгрузки данных в SAP BW.
Возникают, конечно, и определенные проблемы в ходе реализации проекта. Значительный блок работ лег на специалистов КУМЗ. Они отвечают за алгоритмы выгрузки данных из существующих учетных систем. Это очень большая, многоэтапная работа. В этой связи роль генерального подрядчика должна состоять в более тщательном планировании проекта и оценке рисков, связанных с координацией совместных работ и контролем за исполнением задач специалистами КУМЗ.
Что из намеченного уже удалось реализовать за этот год внедрения BPC?
Работающий модуль BPC и информационные панели на основе BusinessObjects — главное, что мы хотим получить. Эти инструменты уже существуют, запущены. Налажена и автоматизирована загрузка данных КУМЗ в хранилище SAP BW. По основному массиву отчетов, которые мы наметили реализовать, это уже работает, но сделано еще не все. Принципиальная концепция всей аналитической системы существует, она описана. Но форматы отчетности внутри компании постоянно меняются, меняются методики, каждый год холдинг имеет новую учетную политику. Поэтому прямое сравнение одних и тех же показателей за разные отчетные периоды не всегда возможно. Это серьезная методологическая проблема. Историческая база данных нам необходима, но пока у нас есть данные полностью за 2009г. и за прошедший период 2010 г. Автоматические алгоритмы выгрузки для более ранних лет полностью использовать нельзя, придется частично делать это вручную, во всяком случае выборочно. Мы намерены закончить эту работу в течение ближайших двух месяцев.
Пока еще мы очень серьезно ограничены в части внутренних бюджетных данных. Факт и плановый бюджет должны быть в одних форматах. Система бюджетирования пока не интегрирована в учетные системы на предприятиях. Поэтому загрузка в SAP плановой информации представляет отдельную сложную задачу. Мы планируем внесение плановых показателей в новую систему закончить через месяц-два.
К концу 2010г. мы перестроим систему бюджетирования на КУМЗ, а использование новых форматов позволит нам автоматизировать перенос бюджетной информации.
Так как выгрузку данных из систем КУМЗ мы уже практически закончили, то имеем возможность видеть реальное положение дел по завершении месяца. В ежедневном режиме это пока не реализовано.
Пытались ли вы оценивать экономическую эффективность проекта?
Основное, чего мы ожидаем, — рост эффективности бизнеса за счет улучшения качества принимаемых решений и увеличения скорости их принятия. На основе экспертных оценок возможности роста мы делаем вывод, что рентабельность нашего бизнеса вырастет на 15—20%. Пока идет параллельная работа в старой и новой системах, но до конца года мы постепенно перейдем полностью на новую систему управленческого учета.
