Руслан Галеев, Туймазинский завод автобетоновозов: Автоматизация с нуля — это не просто

Существует точка зрения, что внедрение ERP-системы фактически с нуля делает процесс более легким. Рассказать о проблемах такого проекта мы попросили советника генерального директора Туймазинского завода автобетоновозов — руководителя проекта комплексной автоматизации Руслана Ильгизовича Галеева.

IE: каким программным обеспечением вы пользовались до внедрения ERP-системы, каким продолжаете пользоваться и почему?

Руслан Галеев: До внедрения на заводе в подавляющем большинстве случаев учет велся вручную, где-то вообще отсутствовал даже на бумаге. Существовали локальные таблицы, написанные в 80-90-е годы в среде Paradox. Они использовались в бухгалтерии для ведения регистров по счетам, причем у каждого бухгалтера была отдельная таблица, в которую вводились движения по дебету или кредиту счета, потом все это распечатывалось и подавалось справками в главную книгу. Естественно ни о каком контроле и анализе первичных данных не могло идти и речи, также очень сложно было вносить корректировки, так как данные за прошлые периоды не хранились. Основной задачей бухгалтеров был ввод данных, т.е. фактически они были операторами, а не бухгалтерами. Для расчета заработной платы использовались локальные программы собственной разработки, а также полученные в пенсионном фонде и налоговых органах. Большим достижением в области автоматизации было создание программы формирования маршрутных листов (цеховых заданий на месяц) в заготовительно-сварочном цехе.

Задача комплексной автоматизации была поставлена с приходом нового собственника – ОАО «КАМАЗ». Стратегическая цель - повышение прозрачности деятельности, т.е. организация обоснованного учета.

Проект стартовал в июле 2006 года. Автоматизация на нашем заводе началась почти «с нуля». С одной стороны, это облегчало задачу, так как не было груза прошлых неудач. С другой стороны, не было культуры учета и документооборота. Функции планирования, учета и анализа в управленческом цикле на многих участках отсутствовали, т.е. сотрудники выполняли свою работу ради работы, а не для достижения целей бизнеса.

Основные организационные проблемы, которые существовали перед началом внедрения: отсутствие централизованной базы по материальным и трудовым нормам; разрозненность бизнес-процессов, отсутствие регламентов взаимодействия и порядка в документообороте. К этому добавлялась низкая квалификация персонала, а также отсутствие, искажение и неоперативность информационных потоков.

По каким критериям производился выбор ERP-системы и партнера по внедрению?

Выбор системы проводился традиционно по критериям: стоимость владения, функциональные возможности, примеры практического применения в нашей предметной области. Изначально выбор был сделан в пользу решения фирмы «1С» - «Управление производственным предприятием» на базе новой платформы «1С:Предприятие 8.0». Я подготовил техническое задание на создание контрольного примера для изучения функциональных возможностей системы. По мере изучения приходило понимание, что система еще очень «сырая», а функционал не соответствует даже общим потребностям управления производственным предприятием. В качестве альтернативы решили попробовать систему «Галактика» - в городе Набережные Челны был сильный партнер этой компании.

Решив апробировать альтернативные варианты, мы передали техническое задание на разработку контрольного примера в системе «ИС-Про» (БЭСТ) партнеру фирмы «Интеллект-сервис» в Уфе, так как у них тоже был опыт автоматизации производственного учета. Западные системы мы исключили из выбора из-за неоправданно высокой стоимости владения.

Из трех альтернативных вариантов только Корпорация «Галактика» показала «живой» проект на машиностроительном предприятии «Чеховэнергомаш», а также имело тысячи реальных проектов в разных отраслях.

Что касается стоимости владения, то решение «1С» при самой низкой стоимости лицензий требовало наибольших вложений в доработку и поддержание системы. «ИС-Про» не соответствовала по функциональности и нуждалась в доработоках. В результате только система «Галактика» практически полностью соответствовала нашим ожиданиям.

Партнер и авторизованный центр «Проекты и Решения» (г. Набережные Челны), входящий в ТОР-10 Корпорации «Галактика», проявил высокую компетенцию в области производства, логистики и бухучета в период подготовки пилотного проекта. Поэтому мы без сомнения выбрали их в качестве консультантов. Также хотелось бы отметить, что консультанты делились не только знаниями в области автоматизации, но и подходами к управлению сложными проектами. У нас была четко поставлена система планирования, учета и контроля исполнения задач. Это позволяло своевременно отслеживать отклонения. Это же позволило провести внедрение с существенной экономией. Лицензии, обучение и пуско-наладочные работы обошлись в 7,2 млн. руб., а всего в проект с учетом оборудования и заработной платы команды было вложено не более 10 млн. руб.

Какие трудности пришлось преодолеть в ходе проекта?

Прежде всего, люди, причем не только сотрудники, но и команда внедрения. При этом если сотрудников завода можно было убедить и заставить использовать новшества, то заставлять себя было намного сложнее. В некоторые моменты возникало ощущение безвыходности, в такие моменты мне – руководителю проекта, приходилось принимать волевое решение, пусть иногда и неверное, а время уже расставляло все по местам. Сейчас, с высоты достигнутых результатов, решения возникавших сложнейших задач кажутся простыми, хотя тогда требовались месяцы на осознание проблемы.

Огромное влияние на результат оказало инициирование проекта Советом директоров предприятия и соответствующая поддержка генеральным директором и его заместителями. Кроме того, важно, что на проекте был выделенный руководитель с необходимыми полномочиями, а не один из заместителей директора. Это и позволило оперативно реагировать на требования консультантов по изменению бизнес-процессов и в такие короткие сроки провести масштабное внедрение - весь проект занял 1 год и 9 месяцев.

Особенностью нашего проекта было то, что мы не стали проводить предпроектное обследование, описывать бизнес-процессы «как есть», и так далее… Члены Совета директоров однозначно настаивали на быстром внедрении и ставили сроки не более 2х лет. Консультанты компании «Проекты и решения» поддержали нас в этом вопросе, причем принципиально указывали на ограниченность такого подхода. По нашему общему мнению, на описание понадобилось бы не менее 1,5-2-х лет, а динамика развития завода очень высокая. Соответственно описанная модель к началу внедрения могла сильно измениться, и по ходу проекта необходимо было бы вновь проводить анализ и описание. Поэтому мы начали внедрение сразу.

Какой функционал системы внедрялся в первую очередь и почему?

Весь проект был разбит на этапы и задачи. Планировалось автоматизировать функции управления закупками, продажами, производством, договорами, запасами, взаиморасчетами, финансами, сервисным обслуживанием, ремонтами, кадрами, затратами, а также расчета зарплаты и бухгалтерского учета.

Внедрение начали параллельно двух этапов – управления персоналом и логистики. Управление персоналом, т.е. кадровый учет и расчет заработной платы, хотя является методически очень сложной задачей, но при этом она достаточно типизирована и понятна. Логистика же является основой системы производственного планирования и учета.

Отмечу, что в ходе проекта были автоматизированы практически все задачи хозяйственного учета от закупок до сервисного обслуживания.

Было также понимание, что при внедрении важен быстрый и понятный результат, так как у заводчан не было никакого доверия к информационным технологиям. Внедрение указанных этапов как раз и дало возможность показать плюсы автоматизации и получить дальнейшую поддержку руководства и персонала на следующих самых сложных этапах – управлении производством и бухучете.

Потребовалась ли перестройка бизнес-процессов завода в ходе проекта? Или пришлось модифицировать систему под специфику работы завода?

Бизнес-процессы приходилось не столько перестраивать, сколько систематизировать, т.е. вводить регламенты и правила взаимодействия, описывать документооборот, организовывать учет. И в этом неоценимая польза автоматизации и ее главный эффект. Также отмечу плюс комплексной автоматизации – это необходимость тесного взаимодействия сотрудников, т.е. они начали зависеть друг от друга в своей работе, тем самым и контролировать друг друга. Кстати при внедрении любой задачи мы в первую очередь старались определять заинтересованное лицо или отдел, иначе вводимая информация искажалась и результат внедрения мог «сойти на нет».

По-моему, огромный плюс системы «Галактика» в том, что при изменении бизнес-процессов не требовались модификации программы. Конечно, это не значит, что система удовлетворяла нашим потребностям на сто процентов. Тем не менее, возможности системы позволяли находить варианты решения практически в любых ситуациях.

Недавно на вашем предприятии завершился второй этап проекта, намечен ли третий?

Вообще изначально мы рисовали радужные картины того, что через два года автоматизируем вообще всё, и работы следующим поколениям автоматизаторов не останется. Т.е. мы всерьез думали, что успеем внедрить и MRP планирование, и позаказное, и проектное производство, и бюджетирование. Даже представляли, как создадим Интернет-портал для дилеров. Скажу честно, мы не сделали всего этого, но самое главное в том, что формулирование этих задач позволило расширить горизонты нашего понимания, а мне лично формировать стратегию информатизации предприятия.

Огромной проблемой при внедрении задач было то, что персоналу требовалось моральное созревание, которое приходилось ускорять где-то кнутом, а где-то пряником. На это уходили месяцы. Одной из ключевых проблем было не просто отсутствие систематизированной базы нормативно-справочной информации о составе и технологии изготовления продукции, а вообще принципиальное отсутствие документации на многие серийно выпускаемые изделия. Сегодня успехи заводчан в этом направлении огромны. За два года удалось восстановить документацию и создать электронное хранилище материальных и трудовых нормативов, причем с вариантностью и опциональностью изготовления.

Сейчас все поставленные задачи в той или иной степени решены. Реализован полностью оперативный и бухгалтерский учет всех хозяйственных операций, учет движения персонала и начисление заработной платы, производственная логистика. Можно смело утверждать, что информационный фундамент системы управления создан. Также в первом приближении решены задачи планирования снабжения, производства, ремонтов, денежных потоков.

Главное, что руководители и сотрудники завода теперь понимают, для чего нужна «эта ваша «Галактика» (фраза, которую практически уже не слышно на заводе). Поэтому инициатива в развитии системы идет теперь не от команды внедрения, а от них. Это приятно, и дает силы для дальнейшего движения.

Что касается сроков следующих этапов, то Советом директоров в апреле этого года поставлена задача автоматизации в течение 2008-2009 годов позаказного и проектного производства, комплексного управления затратами через центры финансовой ответственности, штрих-кодирования, технологической подготовки, управления рекламациями и учета истории автомобиля, подготовки отчетности по МСФО. Так что работы выше крыши.

Пожалуйста, расскажите немного подробнее о планах развития автоматизации

На сегодняшний день планирование производства серийной продукции и разовых уникальных изделий разрозненно. Причем серийное производство планируется путем составления объемно-календарного плана на месяц с постоянными уточнениями и авралами, но в целом этот план является жестким. Однако разовые заказы могут возникать и в середине месяца. Таким образом, приходится вклинивать их в планы. Это вызывает определенное раздражение и отторжение производственников. Также проблемой уже для блока продаж является большая длительность исполнения заказов. Так при возможности изготовления автобетоносмесителя за 3 дня при наличии всех комплектующих, реальное исполнение занимает 40-60 дней.

Поэтому мы хотим уйти от объемного планирования к позаказному в части формирования потребностей, планов производства и поставок. Кстати основной упор при реализации этих задач будет сделан не на автоматизацию, а на внедрение методов компании Тойота, т.е. организационную оптимизацию.

Проектное производство предполагает управление жизненным циклом изделия от проектирования до утилизации. Функционал системы «Галактика» позволяет выполнять планирование этапов создания продукта с отслеживанием сроков и стоимости их выполнения.

В рамках задачи управления затратами и себестоимостью мы хотим провести стоимостное нормирование всей серийно выпускаемой продукции в разрезе цехов, проанализировать обоснованность материальных и трудовых норм, сопоставить фактические затраты с нормативными. После этого мы планируем внедрить управление затратами через центры финансовой ответственности, созданные в рамках системы бюджетирования.

Внедрение документооборота на складах и в производстве с использованием штрих-кодирования позволит наладить учет в реальном масштабе времени и подготовить основу для позаказного производства. Такой подход в управлении межцеховыми и складскими поставками позволит еще больше сократить материальные запасы в производстве.

Мы давно сформулировали задачу управления сервисным обслуживанием, которая очень актуальна для любого производителя и которую вообще редко кто берется автоматизировать. Здесь на заводе учет операций сервисного обслуживания практически отсутствовал. В рамках предыдущего проекта была автоматизирована задача логистического контроля за движением запасных частей в рамках гарантийного ремонта, учета затрат, учета отношений с сервисными центрами. Сейчас мы готовы пойти еще дальше и автоматизировать управление взаимоотношениями с дилерами, сервисными центрами и конечными клиентами по исполнению гарантийных и постгарантийных обязательств. Аналогично ведущим мировым производителям автотехники мы предполагаем создать, так называемый, электронный паспорт изделия, в котором отражалась бы вся информация об установленных на заводе и замененных при эксплуатации узлах, о проведенных работах, о реальных владельцах. Электронным паспортом могли бы воспользоваться, прежде всего, автоцентры при приемке автомобилей на гарантийное обслуживание или отзыве на замену дефектных деталей. Хотим автоматизировать документооборот по работе с рекламациями клиентов и накопление статистики по дефектам и методам устранения.

Однако внедрение ИТ не ограничивалось только автоматизацией управления основными хозяйственными операциями. Я говорил о том, что сложнейшей проблемой было отсутствие информации и технической документации на некоторые серийные и все экспериментальные образцы. Поэтому практически сразу перед руководством была поставлена проблема автоматизации конструкторско-технологической подготовки. На заводе к началу проекта была приобретена система материального и трудового нормирования «Stalker», внедрение которой позволило систематизировать имеющуюся разрозненную информацию, но не решило главную задачу – создание единого источника нормативной информации. Также все попытки интеграции «Галактики» с этой системой потерпели неудачу ввиду ограниченности идеологии этой системы, так как она была ориентирована на формирование печатных форм технической документации и не поддерживала требуемую организацию данных в таблицах. Таким образом, мы приняли решение вводить информацию непосредственно в «Галактику». Одновременно начался проект внедрения системы управления инженерными данными «SWR-PDM» и трехмерного моделирования «SolidWorks». Сейчас пилотный проект завершен, идет работа по созданию электронного архива документации и трехмерных моделей. Что касается технологической подготовки, то сейчас принято решение о внедрении другой системы с учетом опыта, полученного при внедрении системы Stalker.

Планируется ли интеграция систем "SolidWorks" и "SWR-PDM" с ERP-системой?

Да, необходима сквозная интеграция систем от конструктора к технологу и далее в «Галактику». Это позволит сократить сроки подготовки производства. Вопрос только в степени их интеграции, так как мало загрузить состав и нормы, необходимо постоянно поддерживать изменения в «Галактике». На данный момент главной проблемой для нас являются, как и в начале пути, люди, которые упорно сопротивляются новшествам. Поэтому сейчас важно вообще научиться создавать информацию в электронном виде, т.е. разрабатывать 3D модели, технологические процессы, а ее передача между системами - дело техники.

Сейчас, имея опыт интеграции разнородных систем, мы сразу формулируем требования разработчику технологической системы в части структуры данных и методов ее подготовки. Прямой интеграции в любом случае не получится. Мы предполагаем, что понадобится автоматизированный буфер преобразования данных. И здесь возникает естественный вопрос, а нужна ли полная интеграция в режиме реального времени? Скорее всего, нет. Да и сотрудники отдела главного технолога придерживаются мнения о том, что были бы описаны технологические процессы и выдана спецификация, а внести их в любую систему не долго.

Какой эффект дало внедрение информационных технологий на вашем предприятии?

Внедрение информационных технологий является интенсивным способом развития предприятия. Поэтому, прежде всего, важно получение качественных изменений хозяйственных процессов. Экономический эффект является следствием упорядочивания процессов управления и будет достигаться при условии использования информационных технологий при принятии управленческих решений.

В начале разговора я описал проблемы, которые были на старте проекта. Как раз их решение дало основные качественные эффекты. Это: создание единой базы нормативно-справочной информации (материальных и трудовых нормативов); упорядочивание и регламентирование хозяйственных процессов; организация обоснованного учета и управления по ключевым показателям; возможность проведения глубокого причинно-следственного анализа и выявления системных проблем. Также это: ускорение процессов и более оперативное реагирование на изменения рыночных запросов, возможность проведения планово-предупредительной работы при управлении производством, т.е. заранее можно видеть, где появилось отставание или дефицит комплектующих, видеть производственную картину в целом и выявлять узкие места.

Сегодня, по мнению сотрудников и руководителей завода, нарождается новая корпоративная культура, т.к. люди вынуждены работать в связке. Заместитель ген. директора по производству отметил, что «Галактика» подняла уровень всех сотрудников, так как сегодня без знания компьютера уже не принимают сотрудников на административные должности, а это соответственно устанавливает квалификационный уровень.

Кстати, идея быстрого сокращения персонала является скорее мифом, так как после внедрения компьютерной системы люди переходят от рутинной работы к аналитической и контролирующей. Первоначально персонал даже увеличивается за счет привлечения программистов, системных администраторов, операторов и увеличения нагрузки на существующих работников из-за необходимости освоения программы и дополнительной нагрузки по учету. Но опыт показывает, что в среднесрочной перспективе происходит относительное сокращение персонала.

Кроме качественных результатов уже сейчас можно смело заявлять о получении экономического эффекта. Мы оценили абсолютное сокращение неликвидных запасов, высвобождение оборотных средств и административного персонала. Сокращение неликвидных запасов однозначно связано с внедрением учета на складах, так как раньше невозможно было вообще оценить, какая номенклатура и на какую сумму лежала без движения. Сейчас же в реальном режиме можно не только посчитать, но и отслеживать динамику образования и сокращения запасов. При вложениях около 1 млн. руб. в этап логистики мы получили высвобождение неликвидов на 5 млн. руб. При этом анализ показал, что основным направлением использования было производство, т.е. средства не просто вернулись, но и принесли прибыль. Высвобождение оборотных средств составило около 14%, а относительное сокращение административного персонала 37%. Последние два эффекта нельзя напрямую связывать только с внедрением «Галактики», но фактом является то, что основные составляющие оборотных активов – материальные запасы и дебиторская задолженность сейчас полностью под контролем.

В настоящее время рано говорить о полномасштабной отдаче инвестиций, т.к. по некоторым задачам система активно эксплуатируется, по другим решения буквально только внедрены. Основной эффект в настоящее время достигается по тем задачам, которые внедрены и сданы в промышленную эксплуатацию год назад – это логистические задачи – сбыт, снабжение, расчеты с контрагентами, управление персоналом. Наибольшей отдачи мы ожидаем после выхода задач управления производством и управления затратами на проектную мощность.

О компании

Туймазинский завод автобетоновозов основан в 1980году. Первоначально здесь производились автобетоновозы и авторастворовозы. Сегодня производится вся номенклатура техники доставки и укладки бетона: автобетоносмесители (миксеры), автобетононасосы, стационарные бетононасосы, круговые и стреловые бетонораздатчики. Также выпускается техника пожаротушения автопеноподъемники и автомобили насосно-рукавные, которые активно используются при тушении крупных пожаров на нефтяных и газовых месторождениях и хранилищах, так как позволяют проводить тушение с расстояния до 100 метров.

Туймазинский завод является лидером по производству автобетоносмесителей и автобетононасосов в России. Продукция успешно реализуется не только в России, но и в странах СНГ и дальнего зарубежья. Основное производство включает 5 цехов, которые состоят из 12 участков. Существуют следующие виды производств: заготовительное, механообрабатывающее, сварочное, литье, гальванопокрытия, окрасочное, сборочное. Тип производства в основной массе дискретный. Существует как серийное, так и единичное производство. Сборка основной продукции ведется конвейерным и постовым способом. Состав изделий до 2 500 наименований. Количество сотрудников – 2300 человек.

Параметры проекта:
Количество пользователей системы – 200
Автоматизировано подразделений – 42
Охвачено учетом складов (в т.ч. виртуальных) – 60
Каталог материальных ценностей – 46 000
Каталог организаций – 3 848
Картотека основных средств – 9 148
Картотека МБП - 695
Лицевые счета сотрудников и физических лиц – 3 368