Задачи применения ИТ на машиностроительных предприятиях с позаказным производством весьма специфичны, особенно если оно включает в себя весь цикл работ — от проектирования до конечного выпуска изделия. Одно из старейших пред­приятий оборонного машиностроения — ОАО «Машиностроительный завод "Арсенал"». О том, как подходят к исполь­зованию ИТ на заводе, мы беседуем с помощником генерального директора по ИТ Виктором Кучерявых.

Intelligent Enterprise: Какое место отводится ИТ на заводе «Арсенал»? В какой мере ИТ для «Арсенала» являются необходимым элементом производственного процесса, в какой — средством снижения себестоимости, а в какой — инструментом повышения конкурентоспособности компании?

Виктор Кучерявых: Все три аспекта для нас одинаково важны. Технологии изготовления компонентов меняются, становятся производительнее, можно сказать, «сжимаются». Раньше на заводе работало 11 тыс. сотрудников, но сейчас держать такой штат с соответствующим уровнем заработной платы просто нельзя. И при этом возрастает сложность настройки оборудования. Если для обработки данных не использовать современные ИТ, становится невозможно контролировать производственные процедуры.

Мы являемся монополистами на рынке спецаппаратов. У нас есть заказчик, который контролирует производство, и мы должны доказать, что компоненты могут быть заимствованы из одного изделия для другого. Поэтому, конечно, ИТ мы рассматриваем как возможность повышения конкурентоспособности. Если даже и остались предприятия, которые изготавливают подобную продукцию без применения ИТ при подготовке производственного процесса и управлении производством, — они в любом случае проиграют. Добавлю, что в рамках нашего сотрудничества осуществляется взаи­модействие большого ко­ли­чества контрагентов. Но взаимодейст­вия на уровне ИТ между контр­агентами и производством нет. А, скажем, судо- и авиастроение вынуждены были создавать такое взаимодействие. Многое из того, что там уже пройдено и понято, у нас пока находится на самых первых, начальных стадиях.

Вы давно работаете с информационными технологиями. Насколько возможности, которые дают сегодняшние ИТ, отличаются от того, что было раньше?

Действительно, прежние и нынешние возможности различаются. Информационные технологии сделали фантастический рывок вперед. Закон Мура, согласно которому каждые двенадцать месяцев вдвое вырастает производительность процессора, привел к тому, что сегодня стало реальным подключение участников производственного процесса к хранилищу и создание единого информационного пространства.

Например, на «Арсенале» есть цеховые архивы конструкторско-технологической документации — экземпляры с учетом изменений в бумажном виде. Если еще 20 лет назад никто не помышлял о том, чтобы организовать доступ в архивы конструкторской документации людей, работающих в цехах, а задача-максимум заключалась в том, чтобы обеспечить хотя бы хранение документации, то сегодня это становится вполне обыденной реальностью. ЦОДы с их возможностями резервирования, сохранности и разнесения открывают фантастические перспективы.

Еще один аспект: совершенствуются способы производства — такие, как механообработка. Раньше для конкретной операции предназначался отдельный станок, за которым были закреплены один или два человека с небольшой зарплатой. Сегодня оплата труда специалиста велика, обрабатывающий станок и управляющая программа для него сто’ят дорого. Когда мы запускали проект по внедрению PDM-системы, я не думал, что придётся организовывать хранение проектов и САМ-систем. Понятно, что нужно хранить конструкторскую и технологическую модели с промежуточными заготовками. Но ещё необходимо уметь определенным образом хранить управляющие программы для станков. Причем если раньше программы отлаживались прямо на станке, то сегодня у станка две головы с инструментом и поворотный стол, и делать этого нельзя. У нас был случай, когда программа повела себя не так, головы столкнулись и станок вышел из строя.

Но очень важно, что изменения происходят не только в технологиях, но и в сознании людей. Ведь каждый наш сотрудник встроен в сложную цепочку определенных действий. И он изначально не обучен работе в условиях развития ИТ, ему приходится приспосабливаться. И чтобы принимать во внимание множество таких нюансов, как параметры станка, материала и инструмента, все участники рабочего процесса должны работать в едином информационном пространстве.

Расскажите, пожалуйста, о развитии ИТ на вашем предприятии.

В конце девяностых в руководство «Арсенала» пришли активные молодые люди, которые уже понимали, что без ИТ развитие невозможно. После объединения в холдинг одной из первых задач, которая была поставлена перед ИТ-отделом, было управление недвижимостью. Я предположил в требуемую систему сделать лишь небольшие вложения, не запуская крупного проекта, а основное внимание уделить управлению производством. Поэтому необходимая для управления недвижимостью система была написана нашим подразделением, которое занималось разработкой ПО.

Я считаю, что основные усилия следует отдавать именно управлению производством. Широ­комас­штабное использование ИТ надо начинать не с финансового или HR-модуля, а с описания наших изделий. Нам нужно видеть сквозной процесс подготовки производства, необходимо номенклатурное планирование, чтобы получить адекватную картину по планируемой загрузке нашего оборудования. Прежде всего я стал работать с цехами, чтобы сформировать номенклатуру выпускаемых изделий и месячную цеховую производственную программу. На тот момент на некоторых заводах в цехах уже существовали собственные системы управления архивом конструкторских данных, у нас же не было практически ничего. Цикл обработки данных в ИВЦ совпадал с циклом подготовки заготовительного производства и, частично, механообрабатывающего.

Однако подразделения на таком предприятии, как «Арсенал», вполне самодостаточны. По историческим причинам здесь очень сложно организовать единое рабочее пространство. Поэтому кооперацию старались свести к минимуму, использовать её только в тех случаях, когда она технологически обоснованна. В результате развитие ИТ на «Арсенале» главным образом направлено на исправление неправильных процессов. Например, из-за параллельного формирования одних и тех же справочников в разделенных системах возникала масса рассогласований — многие конструкторы работали с разными справочниками, которые во многом пересекались.

Поэтому мы начали с подготовки конструкторской и технологической документации. Часть необходимого нам функционала покрывает PDM-система SmarTeam (сейчас в составе Dassault Systemеs), в которой мы создали свою модель данных (подробнее об этом читайте в интервью Виктора Кучерявых в IE, №6/2006. — Прим. ред.). Более того, мы настроили и локализовали SmarTeam под требования ЕСКД. Но технологической составляющей, настроенной на выполнение требований ЕСТД, в ней никогда не будет. Если нужно обеспечить поддержку труда технологов в соответствии с этими требованиями ЕСТД, то придётся выбирать соответствующий компонент. Наши технологи выбрали систему TechCard компании «Интермех».

С КБ «Арсенал» мы поступили по-другому: мы делаем решение именно на SmarTeam — это оптимальный выбор. Сейчас мы передаем его им и оформляем документы по организации единого информационного пространства для двух юридически разных предприятий. Поскольку продукт у нас общий, мы предлагаем им доступ к нашим информационным ресурсам.

А затем приступили к внедрению ERP-системы? Решение каких задач в области управления производством возьмет она на себя в долгосрочной и краткосрочной перспективе? С каких задач вы начали?

С 1996 года мы использовали финансовую программу «ТИС», но она совершенно оторвана от производства, и со временем стало понятно, что ее надо заменять. Конечно, предложений у нас было множество, в том числе и от таких крупных вендоров, как SAP. Но такие решения для нас слишком дороги. Кроме того, «Арсенал» просто не готов к их внедрению. Нужно понимать, что сегодня наши машиностроительные предприятия тяжело больны. Ведь «Арсенал» основан почти триста лет назад и, меняя виды продукции, всегда оставался предприятием наукоемкого машиностроения. Но мы выздоравливаем, и нам есть чем гордиться. А западные поставщики ERP-решений пробуют со своим клише подойти к реалиям российской жизни. Никто из них пока искренне не озабочен состоянием больного. Выживет он после того, как ему сделают операцию, или нет? И при этом трудоемкость доработки их продукта и адаптации к нашим реалиям столь велика, что перевешивает все его преимущества.

Один из руководителей «Арсенала» в свое время правильно заметил, что ошибка при выборе PDM-системы была в том, что в выборе принимало участие очень мало людей. Поэтому в 2005 году, когда стали рассматривать варианты ERP-системы, мы старались подключить к этому как можно больше менеджеров. Активное участие в выборе принимал начальник планово-экономического управления. Это показывает, насколько важной задачей мы считаем организацию управленческого учета. У нас есть портфель заказов и директивные сроки его выполнения, которые нужно обеспечить. И мы должны знать свои ресурсы и управлять материальными потоками в объеме портфеля заказов. В этой работе принимали участие бухгалтер и главный экономист, и для них предпочтительней оказалась система «Галактика». На ней мы в результате и остановились.

В ноябре 2005-го начался первый этап проекта внедрения ERP-системы. Само собой, идеальным было бы поступательное движение к желаемой цели, но это не всегда возможно. В первый этап мы включили только первоочередные задачи, практически не связанные с управлением производством: учет движения материальных ресурсов в процессе закупок, производства (по-крупному) и отгрузки, учет трудовых ресурсов и расчет заработной платы, бухгалтерский и налоговый учет, учет и планирование финансов. Кроме того, в его рамках внедрялся модуль ТОРО для трех групп оборудования — подъемно-транспортного, механообрабатывающего и энергетического.

Этот этап рассчитан на полтора года, и пока мы лишь немного отстали от графика. В сентябре 2006-го был сделан расчет заработной платы в «Галактике», а с 1 января 2008-го мы готовы окончательно прекратить работу в «ТИС», в котором ведутся бухгалтерская и фискальная отчетность.

Что вы планируете реализовать на втором этапе ERP-проекта?

На втором этапе мы всерьез займемся основной задачей — управлением производством. Но прежде чем настраивать такую систему, нужно всё разложить по полочкам. С точки зрения характеристик объекта управления производство на «Арсенале» очень сложно. У нас цикл изготовления изделий до двух лет, в производстве находится сразу два-три номера изделия, и даже если они примерно одного типа, за время их изготовления происходят некоторые изменения. Кроме того, производств, которые начинали бы с заготовки и заканчивали сборкой сложных аппаратов, в мире сейчас не остается. Всё стремится к специализации — производство строится по принципу кооперации нескольких предприятий, и в центре сохраняется только сборка. В идеале «Арсенал» тоже должен прийти к сборочному производству. Но посмотрев, что можно отдать на кооперацию, мы поняли, что отраслевые требования этого нам пока не позволяют. Тем не менее мы планируем сокращение обрабатывающей части производства, оставляя за собой только механику.

Компоненты информационной системы должны обеспечивать потребности тех производств, которые остаются на «Арсенале», с необходимой степенью детализации и доступностью. Первичной задачей здесь для нас является движение продукции на всех стадиях производственного процесса. Все перемещения материалов и изделий должны фиксироваться, а люди, которые работают на производстве, должны иметь доступ к данным. Кроме того, мы ставим задачу учета прямых затрат на выполнение заказа или даже на этап работ по изготовлению изделия.

Для того чтобы это сделать, мы должны обеспечить формирование спецификации (включающей трудоемкость по видам работ, оборудованию и цехам) в разрезе заказов и номеров изделий. Эту задачу мы будем решать в PDM SmarTeam. Начинать учет движения ТМЦ мы будем с верхнего уровня, межцехового, и с цепочки склад — цех — потребитель и только потом станем учитывать точнее, начав с нескольких пилотных цехов.

Другая задача — перепланирование, которое для нас очень важно. Раз в неделю нужно пересчитывать задание. Для начала можно и раз в четыре недели, но в идеале хотелось бы перейти на недельный цикл. Я видел пример решения в SAP R/3, реализованного для изготовления бумагоделательных машин. С точки зрения организации производства такие машины мало чем отличаются от пушек. Так вот, с помощью этого решения можно получить суточное задание на станок. И что-то подобное, я надеюсь, со временем будет построено и в «Галактике».

Еще одна непростая задача — обработка возмущений. Ведь мы не просто должны знать конфигурацию изделия конкретного номера, но в процессе его изготовления появляются возмущения, которые могут вызывать какие-то процессы в PDM- и ERP-системах. Например, если изделие не прошло испытание, то, возможно, необходима доработка, нужно передать информацию конструкторам и технологам, а потом получить данные о том, какие изменения проведены. Здесь важно понимать, какие изменения надо передавать из PDM-системы в ERP. Существуют разные их виды — скажем, изменения изменений и изменения в характеристиках самой детали. И если, например, в детали изменили отверстие, то в ERP-системе это не должно отражаться. А вот если вместо одной детали поставили другую — это обязательно нужно учитывать. На сегодняшний день мы не стали интегрировать PDM-систему с «Галактикой». Работающая сейчас процедура экспорта-импорта из PDM в ERP — это не интеграция. Но в будущем такая задача встанет.

Все эти задачи вы планируете решить на базе системы «Галактика ERP»?

Нет. Для решения задач первого этапа нам достаточно стандартных возможностей модулей «Галактики», которые уже практически внедрены. Но то, что сегодня предлагает «Галактика ERP», такому предприятию, как «Арсенал», не подходит. Нам нужно отраслевое решение для позаказного производства, в котором есть возможность конфигурировать производственный заказ, есть такие понятия, как машинокомплект или партия, включающая в себя комплекты от разных номеров изделий. На мой взгляд, такое отраслевое решение обязательно должно иметь следующий функционал:

  • формирование и ведение единой нормативной базы производства на основе обмена данными между PDM- и ERP-системой;
  • планирование и учет выполнения контрактов на изготовление и поставку продукции;
  • производственный учет на уровне предприятия, учет и контроль исполнения производственных заданий цехами;
  • калькулирование стоимости выполненных по контракту работ;
  • планирование производства, в том числе формирование межцехового плана-графика производства, производственных заданий цехам;
  • внутрицеховое оперативно-календарное планирование и учет, в том числе планирование операций по рабочим местам, формирование сменных заданий, учет выработки и выполнения операций, контроль готовности заданий, учет движения материальных ценностей и услуг в производстве, учёт незавершенного производства;
  • планирование и учет затрат на выполнение контракта, расчет технико-экономических показателей.

Кроме того, это решение должно предусматривать различные форс-мажорные ситуации: например, если чего-то не хватает для производства одного изделия, значит, нужно иметь возможность взять это из другого.

В «Галактике ERP» производственный учет сейчас реализован по обычной схеме: спецификация изделия — это НСИ, и меняться она не может. Но такое решение приемлемо только для серийного производства. Нам же необходимо выработать новые процессы и регламенты. Я вообще считаю, что общие ERP-решения должны постепенно заменяться узкоотраслевыми. К сожалению, весь вышеназванный объем работ не был предусмотрен в первой части нашего договора с «Галактикой». По этой причине разработка отраслевого решения пока приостановлена, и мы сейчас обсуждаем сроки создания прототипа системы.

При таком производстве вы должны заниматься автоматизацией проектного управления…

Конечно, проектный подход должен стать основной схемой работы предприятия, но сегодня его на предприятии пока нет. Проект выпуска изделия только называется проектом, фактически им не являясь. Руководство «Арсенала» это хорошо понимает и планирует переход к проектному подходу. С точки зрения инструментов здесь всё неплохо. PDM SmarTeam имеет модуль интеграции c Microsoft Project, и существует возможность организовать проектирование таким образом, что его результаты хранятся в PDM-системе, но общий процесс отражается в Microsoft Project. Более того, частично это уже работает. Так мы определяем деталь изделия, требующую самого большого периода изготовления, то есть, в терминологии управления проектами, — критический путь. И в рамках отдельных проектов мы строим диаграммы Ганта. Но общей для всех схемы работы нет, и прежде всего с точки зрения самих исполнителей.

Вы ставите весьма амбициозные задачи. В какие сроки рассчитываете реализовать их решение?

Первоначально мы планировали закончить внедрение системы управления производством в 2008 году. Однако сейчас ясно, что это не удастся, мы движемся медленнее, чем хотелось бы. Прежде всего нам нужно убрать лишние наследуемые системы и оставить две платформы, на которых мы работаем. Надеюсь, через два-три года мы сумеем спуститься ниже уровня цеха и добраться до уровня участка. Я сам чувствую неудовлетворенность от темпов реализации проекта. О руководстве и говорить не приходится, остается надеяться на понимание и терпение. Ведь задачи, которые мы должны решить, очень сложны, у нас под рукой нет готовых инструментов для их решения, и при этом постоянно недостаёт ресурсов как в ИТ-службе, так и в подразделениях.

Но есть еще фактор готовности сотрудников к работе на новых прин­ципах. На машиностроительных предприятиях очень велика инерция мышления, люди сопро­тивляются новым технологиям. Глав­ная проблема — в головах лю­дей, а не в настройках системы. Всё это понятно и преодолимо, но не быстро.