Как обеспечить управление сложными комплексными проектами с точки зрения сроков их окончания и результирующих бюджетов? Как заблаго­временно информировать руководство проектов о риске нарушения графика, чтобы оно имело резерв по времени для принятия корректирующих воздействий? Если проект сложный и длительный, то практически невозможно предугадать все затраты на него заранее — как в таком случае прогнозировать рост общего бюджета? Всё это очень сложные задачи, к решению которых российские проектные организации только подходят. Одним из первых задумалось о них «ОКБ Сухого». Об уникальном опыте построения информационной системы для управления проектами по опытно-конструкторской разработке рассказывает Елена Барболина, заместитель финансового директора «ОКБ Сухого», директор программы внедрения ИСУ.

Intelligent Enterprise: Чем была вызвана необходимость создания информационной системы «ОКБ Сухого»? И какие цели вы ставили?

Елена Барболина: В «ОКБ Сухого» всегда самое большое внимание уделялось внедрению новых современных технологий. Без этого просто невозможно создавать столь высокотехнологичные продукты, какими занимается ОКБ. Еще 15 лет назад в ОКБ начался переход на автоматизированную систему проектирования, позволившую все новые изделия выпускать уже в электронном виде.

В конце 90-х годов компания прочно закрепилась на международном рынке военной техники. Однако у новых клиентов были и новые требования к реализации проектов — нужно было не только вы­пускать самолеты с улучшенными техническими характеристиками, но и выполнять проекты в заданные сроки, строго в рамках бюджета и с гарантированными экономическими характеристиками. Всё это заставило руководство ОКБ задуматься о применении информационных технологий не только в проектировании, но и для управления предприятием, прежде всего для нашей ключевой деятельности — управления проектами.

Руководство предприятия изначально определило эту работу не просто как проект автоматизации, а как программу делового развития путем построения информационной системы управления — ИСУ. Таким образом, мы не просто решали задачи автоматизации, мы создавали именно новую систему управления конструкторскими разработками. В результате на первый план выходили вопросы, важные и понятные для всех менеджеров предприятия, что обеспечило их самое активное участие в проекте.

Ставя задачу так широко, вы прежде всего должны были определиться с будущими бизнес-процессами…

Да, именно так. По сути наша программа проходила в два больших этапа. Первый — общее бизнес-моделирование и описание бизнес-процессов верхнего уровня — начался в 2004-м и продолжался примерно год; таким образом, на формирование общей бизнес-модели мы потратили довольно много времени. На момент старта проекта нельзя было похвастаться тем, что все наши бизнес-процессы достаточно хорошо и подробно задокументированы, регламентированы и согласованы с нормативной базой. В ходе построения бизнес-модели нам предстояло создать документ, который описал бы все бизнес-процессы предприятия и взаимоувязал их между собой. Мы понимали, что без такого документа создать новую систему управления будет практически невозможно.

В результате было описано 17 функ­циональных областей и около 130 групп взаимосвязанных бизнес-процессов, общее же число процессов верхнего уровня во всех функ­циональных областях составило более полутора тысяч. Причём мы описывали не только те процессы, которые в дальнейшем подлежали автоматизации, но действительно создавали общую бизнес-модель предприятия. В этой работе приняли участие практически все менеджеры компании.

Когда мы начали в формализованном виде переносить бизнес-процессы на бумагу, то сразу увидели многие пробелы и невнятность взаимосвязей между различными функциональными службами. В итоге осмысления была произведена оптимизация схемы бизнес-процессов и устранены функциональные «нестыковки». В этот момент практически вся специфика нашего предприятия и была заложена в модель. Собственно работой по переносу процессов на бумагу занимались сотрудники специально созданной группы, в которую вошли ключевые специалисты из каждого подразделения той или иной функциональной области. Их опыт и знания были заложены в бизнес-модель предприятия. Затем бизнес-модель обсуждалась и согласовывалась с руководством предприятия и с теми подразделениями, которые дальше должны были стать пользователями системы.

Должна сказать, что мы получили вполне удобный управленческий документ, в формализованном виде описывающий взаимодействие подразделений предприятия между собой в рамках разных процессов и даже внутри этих подразделений. Сейчас он используется не только в программе внедрения ИСУ ОКБ, но и управленческими службами.

О компании

Более шестидесяти лет «ОКБ Сухого» является визитной карточкой оборонной мощи России. За это время в компании разработано свыше ста типов самолетов и их модификаций. Создано более десяти тысяч серийных изделий. Самолеты марки СУ поставляются в тридцать стран мира, на них установлено более пятидесяти рекордов.

Этот документ и определял цели и задачи проекта?

Не совсем. Параллельно с разработкой бизнес-модели разрабатывалась также бизнес-концепция создания ИСУ ОКБ (см. врезку. — Прим. ред.). Это главный документ программы, в котором зафиксированы все цели и задачи, описаны те организационные изменения, что должны быть проведены на предприятии для создания системы, и те показатели, по которым мы собирались оценивать достижение результатов. Надо сказать, что именно он во многом сплотил менеджеров предприятия и позволил более гармонично вписать информационную систему в специфичные процессы управления ОКБ. Основной акцент при создании информационной системы был поставлен не на вопросы учета, а на вопросы планирования. И одной из ключевых задач внедрения было определено создание единого информационного пространства для участников проектов ОКБ с целью сквозного управления работами и ресурсами.

«Единое информационное пространство» — довольно расплывчатый термин. Как конкретно он реализуется в разрезе управления проектами?

Учитывая специфику ОКБ, внедрение единого информационного пространства для планирования и контроля программ — это ключевой момент во всей системе управления предприятием. Проекты, которые мы ведем, как правило, сложны и длительны, средний их срок составляет от 5 до 12 лет. Организационная структура ОКБ имеет матричную архитектуру — специалисты в проекты набираются из различных подразделений предприятия. С одной стороны, каждым из них управляет специально создаваемая дирекция, с другой, учитывая, что любой наш проект реализуется в рамках действующего предприятия и его организационной структуры, в управлении им участвуют централизованные службы заводского руководства. Во-вторых, у каждого нашего проекта есть заказчик, с которым заключен договор. И, значит, необходимо уделять внимание таким показателям, как ход работы и выполнение обязательств перед заказчиками.

В нашем понимании создание единого информационного пространства означает, что вся информация по проекту должна храниться в единой базе данных. Все планы — как производственные, так и финансовые — формируются на основе общей информации, взаимоувязываются между собой, и изменения в одном из планов по цепочке связанных показателей приводят к изменению во всех остальных. Кроме того, все участники, несмотря на принадлежность к разным подразделениям, в процессе выполнения своих функций должны получать информацию о ходе проекта и в достаточно удобной форме иметь быстрый доступ к ней. И сейчас нам практически удалось реализовать такое единое информационное пространство.

А когда было принято решение строить ИСУ на базе ERP-системы, ведь оно далеко не очевидно? И почему вы остановились на Oracle E-Business Suite?

Решение и компанию-партнера, которая будет внедрять систему, мы выбирали на первом этапе программы, после описания бизнес-процессов верхнего уровня. Конечно, выбор информационной системы такого специфичного предприятия, как конструкторское бюро, как и вопрос применимости ERP-систем, весьма не прост и не однозначен. Даже после того как был проведён тендер, определись и сама система, и партнер по реализации проекта, в ОКБ оставалось немало противников внедрения ERP.

Выбирали мы по всем правилам: написали техническое задание, причем в нем не было никаких конкретных названий, только описан тот функционал, который мы хотели бы получить от информационной системы, а также наши особенности как проектно-ориентированной организации. Затем провели тендер, куда пригласили несколько компаний-интеграторов, и получили предложения на основе самых известных на тот момент ERP-систем — SAP, Oracle и BAAN. Чтобы оценить все эти предложения, было создано несколько независимых групп: группа функциональных специалистов, которые оценивали собственно функционал, группа ИТ-специалистов, рассмотревших саму платформу, а также специальная группа по информационной безопасности — её специалисты оценивали систему со своей точки зрения. И вот на основе такой интегрированной оценки было выбрано решение на основе Oracle E-Business Suite, а в качестве исполнителя — консалтинговая группа «Борлас».

Более того, нам пришлось объяснять, почему мы выбрали не BAAN. Дело в том, что в то время в авиационной отрасли вообще и на заводах холдинга «Сухой» в частности либо готовилось, либо уже шло внедрение этой системы. И нужно было объяснить, почему ОКБ выбрало другое решение, несмотря на то что серийные авиационные предприятия нацелены именно на BAAN. И мы дали такое объяснение. Главный аргумент — это наша специфика. Когда речь заходит о внедрении ERP-системы, часто говорят, что в хорошем западном решении заложена «лучшая бизнес-практика» и если предприятие хочет получить эффект, оно должно идти таким путем и подтягивать свою организационную структуру и бизнес-процессы под выбранное решение. Но мы, во-первых, специфичное конструкторское бюро, а во-вторых, предприятие, которое выполняет государственные зака­зы, и даже если бы в каких-то случаях имело смысл подстроиться под «лучшие практики», мы неизбежно столкнулись бы с законодательными ограничениями. Поэтому мы с самого начала не ориентировались на «лучшие практики», но требовали гибкости решения, возможности настройки системы под наши требования. А в этом смысле Oracle E-Business Suite, несомненно, превосходит все остальные продукты.

Вы так ничего и не взяли из типовых бизнес-моделей и «лучших практик»? Ничего не подошло?

Oracle E-Business Suite предлагает несколько стандартизированных моделей в области проектно-ориентированного бизнеса, но, к сожалению, мало что из этого нам подошло. Может быть, только процессы в области управления закупками и запасами и, пожалуй, еще управление логистикой, ведь она довольно схоже устроена у любого предприятия. Но бóльшая часть процессов в областях управления проектами или финансами нами была создана по сути с нуля. Конечно, общие принципы решений или их отдельные элементы мы брали из базы знаний ERP-системы, но дальше исходя из этих базовых элементов разрабатывали те процессы, которые должны быть в нашем случае. Хотя формализованное описание бизнес-процессов мы делали по методике, предложенной Oracle.

Как развивался проект дальше?

На основании бизнес-модели была разработана функциональная и техническая архитектура системы. Функциональная архитектура у нас получилась трехуровневой. Центральным ее звеном является, конечно, система управления проектами и контрактами, по сути — управляющая подсистема для всей ИСУ. В ней хранится вся информация о выполняемых в ОКБ проектах, все графики и планы. И соответственно все остальные подсистемы работают во взаимодействии с нею. С технической точки зрения ИСУ ОКБ представляет собой решение, центральным звеном которого является ERP-система на основе приложений Oracle E-Business Suite. Оно интегрировано с системой календарно-сетевого планирования проектов OpenPlan (календарно-сетевой график проектов разрабатывается именно в ней, а потом передается в ERP-систему), с системой электронного документооборота EMC Documentum (она должна обеспечивать электронное согласование тех документов, которые возникают во всех подсистемах, реализованных в Oracle E-Business Suite) и системой «Парус», обеспечивающей бухгалтерский и налоговый учет.

В конце первого этапа было сформировано несколько проектов по созданию подсистем. Каждая подсистема обеспечивала внедрение модуля Oracle E-Business Suite в рамках одной функциональной области — управления проектами, контрактами, финансами, персоналом, закупками, запасами, производством, корпоративного планирования или документооборота. Кроме того, были выделены подпроекты модернизации технической инфраструктуры и создания подсистемы информационной безопасности. По всем этим направлениям, как и предполагает методика внедрения, созданы концепции разработки дополнительной функциональности, тестирования и документирования. Такие документы тоже были разработаны заранее и на достаточно высоком уровне

Второй этап программы — непосредственное создание и внедрение информационной системы. Он развивался как набор упомянутых проектов по внедрению каждой подсистемы. И в процессе внедрения этих подсистем мы уже более детально, отталкиваясь от утвержденной модели бизнес-процессов верхнего уровня, описывали все бизнес-процессы в каждой функциональной области. Каждый проект по внедрению подсистем в зависимости от масштаба разбит на несколько очередей — от двух до четырех. Одна очередь представляет собой внедрение какой-то определенной, практически завершенной функциональности. Это было сделано специально, чтобы по мере внедрения оправдывать ожидания руководства и демонстрировать некие результаты.

В первую очередь вошли такие подсистемы, как управление проектами и контрактами, финансами, корпоративное планирование и управление персоналом. Все проекты были скоординированы между собой и управлялись из единого органа управления — дирекции программы. Для каждого из них была создана проектная группа со своим руководителем как со стороны ОКБ, так и со стороны «Борласа». Этот второй этап продолжается до сих пор и будет идти еще около трех лет, до выхода системы в промышленный режим в полном объеме.

Расскажите, как вы подбирали специалистов для работы в проектах этой программы. Насколько вы отрывали их от производства?

В основном мы набирали специалистов из того персонала, который был на предприятии, из сотрудников, изъявивших желание поучаствовать в проекте. Только под один проект наша кадровая служба подобрала людей специально. Консультанты обычно настаивают, чтобы это были полностью освобожденные от основной деятельности сотрудники. У нас, конечно, такого не получилось. Во-первых, ключевые специалисты заняты в важных проектах. Но есть и другой аспект: несмотря на то что у нас есть утвержденная процедура управления проектами, все равно каждый проект имеет свою специфику. Разработка изделия с нуля или модернизация, государственный заказ или международный — все это накладывает особенности на характеристики проекта. И если на 100% отвлечь специалиста для одного проекта, то система фактически будет настроена только под этот проект. А привлечь на условиях полной загрузки хотя бы по одному специалисту с каждого проекта — это уже нереально. Поэтому, выбирая между тем, чтобы учесть всю специфику нашей деятельности, и пожеланиями консультантов, мы пошли на то, чтобы внедрением занимались специалисты без отрыва от основного производства.

Понятно, что это оказало определенное влияние на сроки выполнения работ, поскольку у сотрудников бывают периоды пиковой загрузки и в результате возникают срывы в сроках проектов. И как первоначальную оценку трудоемкости, так и некоторые графики приходилось пересматривать.

Но нам было легче, поскольку ОКБ — проектная организация, и программа создания ИСУ также стала одним из таких проектов. И соответственно отношение к ней сотрудников и руководства почти такое же, как и к другим проектам. Сотрудники воспринимают программу именно как производственный процесс. Когда консультанты из «Борласа» рассказали про фазы и этапы проекта внедрения, наши специалисты быстро переложили их на привычные им понятия («эскизный проект», «техпроект», «выпуск конструкторской документации», «постройка опытного образца»), после чего обучать проектную команду методологии внедрения стало значительно проще. Вопросов по методологии у наших специалистов практически не возникало.

Какие проектные решения были самыми интересными и самыми значимыми с точки зрения построения новой системы управления проектами?

Как я уже сказала, основное для нас — это управление проектами с точки зрения сроков и бюджетов. Специфика наших проектов заключается в том, что они имеют сложную структуру планов, по некоторым проектам количество работ в плане может достигать ста тысяч. Поэтому структура планов у нас состоит из нескольких уровней. Самый верхний — это план верхнего уровня, или план-график. Он по сути отражает наиболее общие вехи проекта. Далее следует так называемый календарно-сетевой план, который детализирует эти вехи по работам до уровня отдела КБ или цеха опытного производства (мы называем это «минимальным планированием структурного подразделения»). И самый низкий и детальный уровень — это рабочие графики отделов и цехов. До внедрения системы все эти графики и планы существовали разрозненно, формировались либо вручную, либо в Microsoft Excel. Соответственно вручную выполнялась и увязка их между собой, что порождало ошибки, а самое главное, не позволяло быстро пересчитать эти планы при изменении планов более низкого уровня. Как правило, финансовые планы отставали от производственных.

Поэтому при создании системы мы поставили задачу сквозного управления ресурсами и работами. Нам нужно было обеспечить формирование всех планов в единой системе, связать их между собой так, чтобы изменение в плане нижнего уровня по ресурсам, стоимости или срокам вызывало цепочку изменений остальных планов вплоть до верхнего уровня. Руководителям, которые контролировали проект на каждом уровне, необходимо было видеть, что произошли изменения или отклонения от хода выполнения проекта, чтобы вовремя предпринять соответствующие действия.

Во-вторых, в силу характера нашей работы количество изменений в конечном продукте очень велико и, собственно говоря, избежать перемены в сроках и бюджетах проектов практически нереально. Поэтому ставилась задача создания системы заблаговременного информирования о возможных срывах сроков реализации, чтобы и менеджеры проектов, и руководители предприятия имели резерв времени для принятия корректирующих воздействий или согласования своих действий с заказчиком проекта.

В результате на основе двух модулей Oracle E-Business Suite («Проекты» и «Контракты») была выстроена система, которая сегодня позволяет прогнозировать изменение сроков практически на весь оставшийся период реализации проекта, то есть на несколько лет. Таким образом, директора проектов получили в руки инструмент, который позволяет им прогнозировать ситуацию по срокам. Аналогичное прогнозирование делается и с бюджетом — в системе реализована процедура так называемого формирования конечного бюджета проекта, или бюджета по окончании. Она действует как учет накопленных фактических и плановых затрат на остаток работ. Отклонение определяется путем сравнения текущих планов и графиков с условиями, которые заложены в договорах с заказчиком. При выявлении таких отклонений по срокам или по расчетной стоимости система посылает уведомление директору проекта и руководству предприятия о том, что имеются срывы в выполнении работ. Получатели уведомления, таким образом, могут предпринять какие-то меры управленческого воздействия.

Интересные решения были предложены и в области управления финансами, прежде всего в управлении бюджетом предприятия. Надо сказать, что система бюджетирования «ОКБ Сухого» довольно сложна. Учитывая проектный тип работ, фактически существует две линии бюджетирования — бюджетирование проектов и хозяйственной деятельности предприятия в целом. Бюджеты проектов привязываются к этапам работ и не имеют разреза календарного периода. Но корпоративный бюджет формируется в классическом варианте и, естественно, имеет четкую привязку к периодам планирования. С учетом всех этих особенностей в системе была реализована следующая система управления бюджетом. Бюджет проектов составляется в модуле «Проекты». При этом если раньше информацию из одних бюджетных форм в другие довольно часто приходилось переносить вручную, то новый модуль работает таким образом, что информация из всех производственных планов проектов, договоров с внешними исполнителями попадает в бюджет автоматически. Это значительно сокращает время его формирования и исключает ошибки.

Согласованные и утвержденные бюджеты проектов передаются в корпоративный бюджет. Корпоративный бюджет у нас наполняется в Oracle Financial Analyzer — здесь консолидируются данные, формируются бюджеты проектных направлений и идет согласование и утверждение конечной версии бюджета.

Утверждённый бюджет передается в Oracle E-Business Suite, и далее уже все транзакции в системе текущего периода происходят под управле­нием этого бюджета. Для управления финансами мы используем классические финансовые модули Oracle E‑Business Suite — «Главная книга», «Движение де­неж­ных средств», «Дебиторы» и «Кре­дито­ры», но работают они в тесной функциональной связи с модулями «Про­екты» и «Контракты». Это означает, что когда идет регистрация финансовых счетов по проектам, вся финансовая информация проходит проверку на соответствие проектным бюджетам, между модулями настроена совместная логика. Любой финансовый документ, который регистрируется в системе, проходит бюджетный контроль. Если счет не прошел бюджетный контроль, система автоматически блокирует его до разъяснения ситуации. Фактически такая схема реализации бюджета привела к тому, что он стал не просто отчетным по конечному периоду документом, а действительно инструментом управления. Сейчас в конце квартала финансистам предприятия уже нет необходимости анализировать, почему возникло то или иное превышение бюджета, потому что такая ситуация в принципе невозможна.

Документы программы

Бизнес-концепция ИСУ ОКБ:

  • место и роль ИСУ ОКБ в системе управления;
  • бизнес-цели программы создания ИСУ;
  • бизнес-требования к ИСУ;
  • требования к методологической базе внедрения ИСУ;
  • требования к смежным системам;
  • приоритеты внедрения;
  • система оценки достижения целей программы.

Цели внедрения ИСУ ОКБ:

  • внедрение сквозного управления работами и ресурсами путем интеграции с системой календарно-сетевого планирования и системой управления данными об изделии;
  • создание единого информационного пространства управленческого планирования и контроля, в котором разработчики бюджетов и контролеры их исполнения могут совместно вырабатывать стратегические и операционные планы;
  • внедрение технологии взаимного информирования руководства ОКБ, руководителей проектов, управленческих служб, представителей заказчиков, сторонних исполнителей и всех других участников проектов.

Вся эта логика и взаимосвязанность была разработана специально для вашего проекта?

Да, но, как я уже сказала, Oracle E-Business Suite — это гибкая система, все модули учитывают возможность совместной работы с проектными модулями. Скажем, в модуле «Контракты» мы управляем именно проектными контрактами. Причем это не просто ссылка на то, что у финансового документа есть какой-то проектный атрибут, — это логика, привязанная к бизнес-процессу: если кому-то понадобится проектная информация, то настройки позволяют организовать это так, что участники проекта, его администратор или экономист могут эти данные поднять. Скажем, в модуле «Дискретное производство» заложены связи с модулем «Проекты». Или взять, к примеру, модуль «Управление персоналом». Казалось бы, в нем совершенно классический набор функций, но даже там есть функциональность, которая позволяет достаточно хорошо организовать управление персоналом именно с точки зрения проекта.

Это, конечно, совсем не означает, что в Oracle E-Business Suite есть все, что нам необходимо. Расширений мы писали немало и продолжаем это делать. Но таков неизбежный путь, учитывая нашу специфику. Замечу, что гибкость — это достоинство системы и одновременно ее недостаток. Очень много расширений мы писали именно для того, чтобы привнести в систему определенную жесткость, внутренний контроль того, как пользователи выполняют свои функции, можно сказать, контроль за излишней вольностью и т. д.

На каком этапе сейчас находится программа создания ИСУ? Какие результаты уже достигнуты?

В сентябре прошлого года мы запустили основной блок подсистем первой очереди — управление проектами и контрактами, управление финансами, корпоративное планирование и управление персоналом. Корпоративный бюджет 2007-го мы целиком выполняли в новой информационной системе. Кроме того, в первой очереди проекта у нас реализовано взаимодействие Oracle E-Business Suite и EMC Documentum в сфере согласования договоров с исполнителями, и сейчас эта цепочка уже работает: увидеть, на какой стадии находится согласование договора, можно прямо в информационной системе.

Надо сказать, что внедрение проектного модуля было ключевым моментом при реализации первой очереди системы. Это привело к тому, что многие другие направления хозяйственной деятельности (и прежде всего связанные с инвестициями) стали трактоваться как проектные. На четвертый год реализации программы у нас сложилась уникальная ситуация: сегодня и сама программа создания ИСУ ОКБ, в рамках которой внедряется ERP-система, управляется с помощью Oracle E-Business Suite. Каждое утро я как директор программы захожу на свою домашнюю страничку в проекте, чтобы посмотреть текущие планы, выдать поручения руководителям проектов, сформировать либо откорректировать бюджет. В ОКБ больше не ведутся споры, нужна ли конструкторскому бюро ERP-система. Единое информационное пространство для планирования работ по проектам, система долгосрочного прогнозирования (на весь горизонт проектных работ) сроков и стоимости проектов, автоматизация процессов разработки и согласования договоров на НИОКР, комплексная система бюджетирования и бюджетного контроля — все эти системы стали неотъемлемой частью жизни предприятия. За это время у нас сформировалась плеяда менеджеров, которые просто не представляют, как можно управлять столь масштабными проектами, как наши, без помощи информационной системы.

Расскажите немного о ближайших планах…

Планы у нас весьма обширные. Сейчас мы развернули работы по внедрению подсистемы табельного учета и зарплаты и начали вторую очередь проекта управления проектами и контрактами. К настоящему моменту начато тестирование подсистем управления производством и управления закупками и запасами, запуск которых в эксплуатацию запланирован на ноябрь текущего года. Конечно, производство у нас небольшое, однако внедрение производственного модуля должно дать интересные результаты.

Помимо этого в нынешнем году мы начали проект по созданию подсистемы информационно-аналитического обслуживания руководства. По сути это будет набор неких панелей управления для руководителей разных уровней и направлений — финансового директора, директора по координации программ, директора программы, директора по персоналу и других. На панели в удобной форме, быстро и без формирования каких-либо отчетов будет выводиться информация, показывающая текущее состояние предприятия в той области деятельности, которую контролирует данный конкретный директор. Это открывает новые возможности для работы топ-менеджмента.

Конечно, тот путь, который прошло «ОКБ Сухого» за три года программы создания ИСУ, оказался более длительным и сложным, нежели мы ожидали в начале. Зато полученный результат во многом превзошел наши ожидания. А кроме того, породил много новых идей о том, как можно улучшить систему управления ОКБ. Эти идеи мы надеемся реализовать в ближайшем будущем. И мне кажется, что это самый значимый результат программы.