Заказчик всегда прав.
В большинстве проектов для ИТ-службы таковым является функциональный руководитель, глава бизнес-подразделения. Только он в конечном итоге может оценить, принесло ли пользу внедрение каких-либо продуктов, оправданы ли ИТ-инновации и если оправданы — то насколько. Леонид Крамаренко, директор по обслуживанию клиентов компании «Вымпелком», рассказывает о проекте внедрения CRM-системы и автоматизации работы с клиентами.

Intelligent Enterprise: CRM-проект идет в вашей компании уже более двух лет. Что было «до»? С чего все начиналось?

Леонид Крамаренко: Проект действительно давний, в октябре 2004 года мы завершили внедрение ПО, что явилось важной вехой в большом проекте по развитию системы управления взаимоотношениями с клиентами и построению клиенториентированной организации. С функциональной точки зрения некоторые компоненты операционного CRM у нас использовалась и раньше. Например, существовала возможность регистрации контактов с клиентами в нашем прежнем биллинговом решении, применялся отдельный программный продукт для учета и контроля продаж. Те задачи, которые на тот момент стояли на базовом уровне, решались. По крайней мере мы не теряли информацию при ротации персонала. Однако вопрос с расширением функциональности оставался открытым. Понятно, что объемы информации о контактах с клиентами у нас колоссальны. До определенного момента нам хватало простых инструментов управления клиентскими запросами, возможностей биллинга, интерфейсов к коммутационному оборудованию, сервисным платформам и другим устройствам. У нас были механизмы передачи информации с использованием Lotus Notes, другие системы, и на небольшой клиентской базе всё это работало, но с ее ростом оказалось уже неэффективно. То есть появилась потребность в наращивании мощностей.

На каком-то этапе мы стали отчетливо понимать, что важно начать работу с тем, как клиенты воспринимают наш сервис. К моменту, когда мы стали определять свои требования к CRM, в России уровень проникновения сотовой связи составлял около 25%, шла агрессивная борьба за привлечение клиентов, и мы стремились опередить основного «соседа» по рынку, который практически на пять лет раньше начал операции в стандарте GSM. Рынок еще обладал очень значительным потенциалом, но мы начали готовиться к грядущим изменениям, к условиям его насыщения загодя.

Чего вы ждали от новой системы?

К определению требований к CRM-системе мы в «Вымпелкоме» подошли утилитарно. Вначале сформулировали, что конкретно нам нужно: операционный CRM как управление контактами, workflow плюс минимальный набор аналитики, основанной на данных по контактам с клиентами. Мы задумывались о сегментации, о том, что есть необходимость учитывать доходность клиентов, профиль пользования услугами, стаж работы в сети, отраслевые особенности для более эффективного развития нашего бизнеса. Таким образом, была сформулирована общая концепция развития. На начальном этапе мы отдавали себе отчет, что «революцию» не сделаем, и сконцентрировались на трех важных задачах.

Первая — обеспечить создание удобного и простого в использовании инструмента регистрации контактов для того, чтобы наш представитель оперативно фиксировал данные о контакте с клиентом и при общении с действующим клиентом имел всю необходимую для этого историческую информацию. Нужна была правильная структура контактов, полная информация обо всех взаимодействиях с клиентом с момента заключения контракта. Персонализированную работу с потенциальным рынком мы не ставили главным приоритетом.

Вторая задача — автоматизация процессов передачи информации, установление бизнес-правил работы с клиентской информацией, определение профилей и полномочий при работе с ней. И третья — мы хотели повысить эффективность работы своих сотрудников, сократить продолжительность диалога и непродуктивное время.

Что определило выбор продукта?

Чтобы все эти задачи решить, мы выбрали CRM-систему разработки Amdocs под названием Clarify. Такой выбор мы сделали не только потому, что у нас уже работала биллинговая система компании Amdocs и, следовательно, упрощалась интеграция двух систем. Мы анализировали доступные на рынке продукты по необходимой функциональности, в частности по возможностям компьютерно-телефонной интеграции с оборудованием наших колл-центров. Наша стратегия — единая бизнес-модель, единые бизнес-процессы. Исследовав решения, представленные на рынке, мы пришли к выводу, что Clarify в наибольшей степени удовлетворяет нашим требованиям и не грозит нам какими-либо неожиданными «открытиями». Этот продукт уже тогда умел работать с оборудованием Avaya, уже были законченные проекты по проведению компьютерно-телефонной интеграции, мы этот опыт изучили и расширили, и в итоге всё оказалось удачно, мы не ошиблись в своём выборе.

Начав, однако, работать над дизайном продукта, мы поняли, что внедрение «коробочного» решения нам не подойдет. В результате серьезных переговоров с поставщиком мы договорились, что для нас будет сделана очень серьезная кастомизация. К управлению проектом мы привлекли внешнюю компанию «АРСТЕЛ Консалтинг» — нашего партнера, внедрявшего биллинг Amdocs.

Каковы были временные рамки проекта и каким образом масштабировалось решение?

Общая концепция развития CRM-системы была сформулирована в октябре 2002 года, защита проекта по внедрению решения прошла на совете директоров в феврале 2003-го, а уже в апреле были выделены средства и началась работа. В феврале 2004 года первый агент контакт-центра заработал в Clarify в Москве. Схема была такая: сначала в системе начинают работу 20% агентов контакт-центра. Они работают неделю, и если серьезных ошибок нет, то запускаем следующие 30%. Если видим, что система ведет себя стабильно, в том числе по производительности, — запускаем всех остальных. К апрелю 2004-го было завершено внедрение во всех офисах московского региона. Такие темпы оказались реальными потому, что решение было хорошо проработано, были выделены необходимые ресурсы, сформирована профессиональная и самоотверженная команда проекта, а кроме того, была поддержка со стороны топ-менеджмента.

Здесь надо сделать важное замечание. Мы не только внедряли технологии и изменяли бизнес-процессы, мы работали над изменением отношения сотрудников к своей работе, поставив во главу угла удовлетворение потребностей клиентов. Мы очень серьезно подошли к обучению и заранее готовили сотрудников к изменениям. Была придумана программа мотивации всех внутренних тренеров и проведена большая работа с конечными пользователями, т. е. операторами контакт-центров, сотрудниками офисов и менеджерами. Сопротивление было минимальным, хотя риск, что люди не захотят работать по-новому, мы оценивали как высокий. Но люди захотели, поскольку это было удобно. Они поняли, что новые инструменты им облегчают жизнь. Сейчас уже кажется, что вообще все шло хорошо и легко, но на самом деле стрессовые ситуации, конечно, были. Тем не менее я считаю, что этот запуск получился очень удачным. На тот момент кроме Москвы у нас было развернуто еще пять контакт-центров в регионах. Внедрение системы в них мы закончили к октябрю 2004 года.

Что вы получили в результате первого шага?

Как и хотели, мы получили структурированный каталог контактов со всеми клиентами. По каждому контакту есть три уровня информации: основная причина обращения, специфика тематики (например, GPRS) и еще один уровень — описание того, какой конкретный вопрос мы решали с клиентом. Где бы ни осуществлялось общение клиентов и нашего персонала — через колл-центр или авторизованные центры («Мобайл-центр», который сейчас интегрируется в структуру нашей группы компаний), — все обращения фиксируются. Причем вне зависимости от канала обращения: по почте, лично, по телефону.

В результате у нас появилась операционная отчетность, которая позволила следить за объемом обращений по каждой тематике, за их направленностью. Возник минимальный набор аналитики, необходимой для концентрации на определенных направлениях. Например, если видно, что идет много уточняющих обращений по маркетинговой акции, мы начинаем смотреть, что мы сделали не так с точки зрения коммуникаций: был ли дизайн предложения корректен, донесли ли мы до клиента основное сообщение.

Что мы получили с точки зрения показателей работы контакт-центров? Раньше значение first call resolution (решение вопросов клиента при первом контакте) у нас составляло 36%, а стало около 70%. Сократилось среднее время диалога. Причем в первые две недели, пока люди привыкали к новому инструменту, была ожидаемая «деградация», однако дело очень быстро наладилось, и за два месяца мы примерно на 12% сократили среднее время диалога. По уровню обслуживания есть такие показатели, как число звонков, принятых в течение первых 40 секунд, и здесь тоже было заметное улучшение — с 46 до 64%. Это те результаты, которые мы получили очень быстро, за два-три месяца после запуска системы.

Были ли неожиданные эффекты?

В Москве и регионах контакт-центры идентичны по функциональности, и московский оператор вполне может обсуживать новосибирского или воронежского клиента. Такая возможность нами не ставилась как цель, но в результате использования CRM-системы мы получили большую гибкость в перераспределении ресурсов. Теперь мы можем использовать преимущества расположения контакт-центров в разных часовых поясах. Хотя так мы поступаем не всегда.

В общем случае клиент должен обслуживаться в своем «домашнем» контакт-центре. Если сибиряк приехал в Москву и набирает здесь 611 — наш единый номер для всей территории обслуживания, то он попадает в новосибирский контакт-центр. Там его знают, знают локальные региональные нюансы. Но если нужно, мы всегда можем перераспределить трафик, чтобы сбалансировать нагрузку на свои мощности. Так что CRM-система дает и возможность гибкого управления ресурсами.

Продвинулись ли вы в области аналитики?

Безусловно. Были выделены различные сегменты и категории клиентской базы, а в Москве параллельно с внедрением CRM-системы мы осуществили запуск системы интеллектуальной маршрутизации. По номеру мы анализируем, какой клиент нам звонит (существует корпоративный и бизнес-сегмент, массовый рынок, потенциальный, VIP). Анализируем его доходность, сколько он тратит в среднем за фиксированный промежуток времени, рассматриваем срок его жизни у нас, регион и еще целый ряд атрибутов. В зависимости от всего этого определяется уровень сервиса, который мы ему должны обеспечить. Звонок маршрутизируется к определенной группе агентов с определенным приоритетом и к агенту с той или иной квалификацией и полномочиями. Эту надстройку мы разработали ранее, но с внедрением CRM-системы она стала очень актуальна. Система развернута по всей стране и позволяет нам эффективно управлять ресурсами и обеспечивать надлежащий уровень сервиса. Другая аналитическая область — целенаправленное удержание ценной клиентской базы. Мы смогли проанализировать предрасположенность клиентов к оттоку и создать предиктивную модель их поведения. С ее помощью можно сказать: вот у этого клиента предрасположенность к оттоку выше 50%. Мы работали с IBM (с западными приглашенными консультантами) как с бизнес-консультантами по построению предиктивных моделей. Удивительным образом мы попали в более чем 80%-ную точность предсказания со второго прохода, хотя обычно на это требуется от восьми до двадцати проходов, и стали закачивать эту информацию в виде специализированных указаний в карточку клиента.

Что дали вам эти предиктивные модели?

Многое, но чтобы оценить эффект, нужно вернуться к истории. В прошлом основным приоритетом была борьба за клиентов и лидерство по доле рынка по абонентам: 90% наших маркетинговых инициатив были направлены на привлечение потенциальных пользователей. Тактика была такая: зная, что конкурент хочет захватить 100 тыс. пользователей, мы запускаем акцию с новым тарифом на цент дешевле в расчете «перекупить» как можно большее их количество. В результате среди пользователей появилось много спинеров, готовых менять номера и оператора для выигрыша в цене.

Сейчас же приоритетной стала борьба за качество клиента, работа по увеличению лояльности. Мы провели отдельный проект по управлению оттоком: выделяем среди клиентов группу, склонную к оттоку, определяем «инструмент» сохранения, затем формируем список предложений и политику контактов.

Появилась концепция целевого маркетинга, тоже как одна из составляющих развития концепции CRM. Из хранилища данных мы черпаем информацию о клиентах и используем специализированные инструменты математического моделирования. В результате появляются целевые маркетинговые кампании, направленные на увеличение лояльности клиентской базы, продвижение наших сервисов, продажи. Мы стали работать с ценностями клиентов, предлагая актуальные, доступные и нужные им сервисы. Причем для разных сегментов рынка используются разные бизнес-процессы. Это один из важнейших эффектов проекта: баланс между уровнем сервиса и затратами на его обеспечение.

Говоря о CRM-проекте, вы почти не упоминали внутреннюю ИТ-службу, только консультантов. Ваши ИТ-специалисты как-то участвовали в проекте?

ИТ-служба у нас уникальная. Они первыми в компании повернулись к нам лицом — к нам как к внутреннему клиенту, как к бизнесу, который диктует требования. Они, не сразу, конечно, но перестали говорить нам, что этого нельзя сделать, и объяснять, как мы должны работать, а начали искать пути и решения для удовлетворения наших запросов. В первую очередь это произошло потому, что правильные люди оказались на правильных позициях.

В роли интегратора по всему проекту внедрения CRM-системы выступал «АРСТЕЛ Консалтинг». Менеджер проекта был от внешней компании, а Amdocs была исполнителем технических задач, поставленных «АРСТЕЛ Консалтингом». Наша ИТ-служба параллельно изучала продукт Amdocs и обогащалась знаниями, перенимая их у вендора и консультантов. Пока CRM-решение не было установлено и не прошло патронажный период, который длился около трех недель после инсталляции, всю поддержку, всё управление инцидентами вел «АРСТЕЛ Консалтинг»; к решению критичных проблем активно привлекались специалисты Amdocs. Специалисты нашей ИТ-службы находились рядом и учились. По завершении патронажного периода первый уровень поддержки был отдан нашим специалистам. Второй остался за интегратором, третий — за вендором.

Сейчас уже практически всё происходит внутри компании, к вендору обращаемся в исключительных случаях. У нас очень талантливая ИТ-команда, и они любят то, что делают. Только что они вместе с «АРСТЕЛ Консалтинг» за четыре месяца провели внедрение CRM-системы в Казахстане. На Украине мы запустили бренд в апреле, а в сентябре CRM-система заработала. Сейчас идут работы по инсталляции системы в Узбекистане. Наша команда получила такой опыт, что теперь может «печь» подобные проекты, словно пирожки.

И доработки системы мы также заказываем у ИТ-службы. Сейчас сложилось адекватное деловое взаимодействие: они нам говорят, сколько это стоит; существует определённое время реакции, время покрытия, описаны процедуры коммуникации и механизм управления инцидентами. У нас есть средства на разработки, есть политики релизов — в квартал не чаще одного релиза, куда собираются все доработки, которые нельзя сделать срочно или самостоятельно. Приятно сознавать, что работаешь в коллективе единомышленников, когда рядом находятся профессионалы, готовые и ответственность за решение на себя принять, и успехи вместе отпраздновать.