Мария Курашова, руководитель проекта внедрения mySAP ERP на "ПО "Уралвагонзавод": Инициатива должна исходить не сверху, а снизу

На ФГУП "ПО "Уралвагонзавод" ERP-проект "вырос" снизу. Такое продвижение информационной системы не сверху вниз, а снизу вверх. необычно для предприятий машиностроительной отрасли, да и других отраслей промышленности. Но тем интереснее и ценнее этот опыт. Об этом мы беседуем с Марией Курашовой, руководителем проекта внедрения mySAP ERP на "ПО "Уралвагонзавод".

Intelligent Enterprise: Давайте начнем разговор с особенностей и специфики крупного машиностроительного предприятия, каким является "Уралвагонзавод".

Мария Курашова: Действительно, производственная деятельность машиностроительного предприятия -- это сложный и многосторонний процесс со множеством особенностей, которые также отражаются на информационной поддержке.

Прежде всего приходится иметь в виду сложную структуру машиностроительного предприятия. В состав машиностроительных предприятий входят десятки цехов, внутри них -- много производственных участков и отделов.

Во-вторых, машиностроительное предприятие объединяет в себе разнообразные технологические процессы, в связи с чем возникает множество источников информации. Например, процесс производства цистерны на "Уралвагонзаводе" включает металлургические процессы, кузнечные и штамповочные процессы, механическую обработку, сборочный и сварочный процессы. Причем часто технологические процессы идут одновременно.

В-третьих, продукция машиностроения -- это сложные изделия, собираемые из большого количества деталей, поэтому возникает финансовая, технологическая и конструкторская информация по каждому узлу, материалу и детали в изделии. Из-за сложности изготовления узлов и деталей для машиностроительных предприятий характерны специализация и кооперация, что опять-таки приводит к многообразию внешней и внутренней информации.

В-четвертых, большая номенклатура производимой продукции, а также разнообразие применяемых материалов и оборудования вызывают необходимость контролировать каждое наименование материала и единицу оборудования, что также приводит к возникновению множества источников информации.

Наконец, пятое, но отнюдь не самое последнее по значению -- методы управления на российских машиностроительных предприятиях находятся пока еще в рамках традиционных организационных форм.

То есть практика управления, сложившаяся на российских машиностроительных предприятиях, препятствует проектам по автоматизации бизнес-процессов? Можно об этом подробнее?

К сожалению, до сих пор на наших предприятиях сохранилась традиционная система управления в рамках иерархических структур. Это четкая управленческая пирамида. Это иерархическая, функционально-дивизиональная модель, которая не определяет ответственности за конечный результат. В результате функциональные менеджеры не знают или плохо представляют, чем занимаются остальные подразделения, и не учитывают цели всего предприятия. Возникает соперничество между линейными подразделениями, что приводит к потере или задержке критически важной информации. Из-за неправильного распределения функций и обязанностей между подразделениями ответственность за координацию деятельности и конечный результат нередко бывает размытой. Функциональные менеджеры перекладывают ответственность друг на друга и, в результате не удается получить объективную информацию о состоянии дел.

Кроме того, существующая на российских машиностроительных предприятиях система управления проявляется в сильной заорганизованности работников, что отрицательно сказывается на инициативе и ответственности за порученную работу. Стремление избежать ответственности приводит к увеличению управленческого персонала, удлинению цикла принятия управленческих решений, появлению избыточного документооборота, увеличению малозначительных совещаний, к дублированию в работе отделов и служб.

И все это серьезно препятствует проектам по созданию информационной системы. Ведь без изменений провести проект невозможно, а традиционная система управления не мобильна, она тяжело изменяется. Трудно даже принять решение о выборе базовой информационной системы. В подобной модели управления руководители всегда опираются на коллегиальное решение. Но в любом случае должен быть достигнут некий консенсус. А здесь руководители того уровня управления, на который опирается высшее руководство, испытывают жесткое воздействие со стороны конкурирующих поставщиков ПО. Принять единогласное мнение при этом невозможно. В ситуации, когда каждый отстаивает свое мнение, жесткая структура управления не позволяет кому-то одному принять окончательное решение. Даже руководитель предприятия не возьмется это сделать, не опираясь на поддержку нижестоящего управленческого звена.

Теперь от организационных проблем перейдем к проблемам, обусловленным спецификой производства. Как перечисленные вами особенности конкретно отражаются на информационных системах?

Конечно, основной фактор здесь -- сложная номенклатура и большое количество изделий, наши объемы, контроль за каждой единицей оборудования и каждым материалом. И у нас, как и на других крупных предприятиях, существует информационная система, созданная на базе информационно-вычислительного центра, Примерно в середине 70-х годов на многих предприятиях были внедрены такие информационно-вычислительные центры. У нас эта система (собственной разработки) до сих пор работает и в принципе обеспечивает предприятие производственной и учетной информацией. Причем информация поступает в ИВЦ на бумажных носителях или в электронном виде. Есть специальная диспетчерская служба, которая собирает всю информацию и затем передает в центр, где она вводится. Система обеспечивает загрузку производства, контроль изделий и деталей, узлов, остатков и материалов -- и кроме того, обеспечивает расчет заработной платы.

До недавнего времени эта система полностью обслуживала и финансово-бухгалтерскую службу. Существующая система бухгалтерского учета была приспособлена к удовлетворению потребностей Министерства финансов и налоговой службы и не учитывала потребности руководителей предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативности, конечно, не было никакой. В существовавшей системе финансового и бухгалтерского учета информация, на которую опираются руководители при принятии решений, как правило, поступала на отчетную дату, а это квартал. В результате полученная информация только констатировала какой-то положительный или отрицательный результат деятельности предприятия. При этом решения, которые базируются на отчетной информации, запаздывали и должным образом не влияли на сложившуюся ситуацию. И какие-то дополнительные отчетные формы в принципе нереально было получить. Кроме того, информация стекалась из многих подразделений, и получалось, что она либо перенасыщенная, либо недостоверная. Ведь при такой передаче данных люди, конечно же, делают ошибки. А в таких огромных массивах найти ошибку очень тяжело. Искать придется дольше, чем будет нужна эта информация. Тем не менее эта система пока обеспечивает производство.

В целом, исходя из особенностей машиностроения и в условиях стихийного формирования информационной среды предприятия, можно выделить следующие характеристики информации: объемы информационных потоков сложны и громоздки, велико количество источников (внешних и внутренних) информации, информация несвоевременная, перенасыщенная, недостоверная, сложный документооборот, большой объем бумажной работы и множество ошибок в учете. Автоматизация подразделений носит локальный характер, и потому несогласованность информации в различных структурах подразделениях приводит к сбоям в деятельности предприятия. Отсутствует авторизация ввода и анализа информации, возможность контроля информации.

В результате информационное обеспечение руководителя на машиностроительном предприятии, как правило, характеризуется низким качеством или отсутствием важнейших компонентов, что, естественно, снижает эффективность принимаемых решений. Выход из сложившейся ситуации -- создание интегрированной системы машиностроительного предприятия.

Здесь стоит снова вернуться к организационным проблемам. На каком уровне руководства предприятия должно увидеть необходимость интегрированной системы? Понятно, что должен появиться спонсор проекта со стороны функциональных руководителей. А насколько мнение о необходимости создания новой системы должны разделять менеджеры среднего звена?

На мой взгляд, прежде чем информационная система управления предприятием пройдет этапы разработки и внедрения, она должна попасть на предприятие в виде сформировавшегося благоприятного общественного мнения и обоснованных управленческих решений о необходимости внедрения и конкретном выборе системы.

Однако главный фактор поведения сотрудников на машиностроительных предприятиях -- это консерватизм. Как правило, работники десятилетиями подчиняются распорядку своей повседневной деятельности и психологически не готовы к изменениям, к новой работе, не готовы проявлять инициативу и нести ответственность. Большинство руководителей машиностроительных предприятий можно рассматривать как тип людей с ориентацией на текущий момент. А большинство подчиненных -- тип людей с ориентацией на прошлое, они работают в рамках жесткой структуры с четкими правами, обязанностями и запретами. Я уже говорила, что при сложной функционально-дивизиональной структуре предприятия каждое подразделение, руководители подразделений, руководители высшего звена, отвечающие за определенные направления, не готовы работать в интеграции с другими направлениями деятельности предприятия. Психологическое состояние многих сотрудников было таково, что они были просто не готовы работать в чем-то новом, не готовы менять свои обязанности и процессы. Ведь они привыкли десятилетиями делать изо дня в день одну и ту же работу.

Поэтому в условиях машиностроительных предприятий продвигать саму идею о необходимости интегрированной системы управления невозможно, не изменяя психологического состояния руководителей и подчиненных. Как показывает наш опыт, прежде чем идея о необходимости новой системы завоевывает умы специалистов, руководителей подразделений и высшего руководства, проходит довольно много времени. Например, на "ПО "Уралвагонзавод" инициативу специалистов финансового отдела в создании системы пришлось четыре года постепенно продвигать, пока не была получена поддержка руководителей всех уровней. Причем ситуация изменилась не стихийно и не внезапно, а в результате проводимых мероприятий, направленных на продвижение информационной системы управления на предприятии.

Расскажите подробнее об этом этапе продвижения системы. Кто занимался продвижением? Какие мероприятия вы проводили?

Наш подход состоит в том, что инициатива о продвижении системы должна исходить не от высшего руководства, то есть сверху, а от специалистов или руководителей подразделений, то есть снизу. Ведь руководство предприятия, возможно, еще не ощущает потребности в новой системе, которую испытывают нижестоящие руководители. Существующая система по созданию отчетных форм ежеквартально на отчетную дату удовлетворяет только эту потребность, а для принятия оперативных управленческих решений не дает ничего. И это не устраивает руководителей как среднего, так и средне-высшего уровня. Но для ежеквартальных отчетов система вполне годится. В результате руководитель предприятия часто просто не задумывается о том, каким образом информация для отчета собирается и передается.

Наше движение к новой системе началось четыре года с финансово-бухгалтерской службы. Постепенно мы поднимались выше. Был разработан и реализован комплексный подход к продвижению системы, который мы рекомендуем к применению на других машиностроительных предприятиях. На мой взгляд, имеет смысл рассматривать продвижение системы управления на предприятие как продвижение товара на рынок. В качестве специфического товара выступает интегрированная информационная система, а в качестве рынка и покупателей -- персонал и руководители предприятия.

Поэтому до продвижения системы (товара) на предприятие (рынок) необходимы мероприятия целевого маркетинга: сегментирование рынка, выбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке. В качестве элементов комплекса маркетинга для информационных систем управления как специфического товара мы опробовали рекламу, пропаганду и личное продвижение (продажу). Нам нужно было рассеять сомнения, преодолеть консерватизм, ознакомить людей, принимающих решения, с ранее неизвестными возможностями, информировать и формировать альтернативные решения.

Информационная система -- это использование новой технологии, с которой потенциальные потребители, как правило, совершенно незнакомы. Поэтому неизбежен педагогический подход. Причем мы начинали не с каких-то конкретных систем -- мы просто объясняли сотрудникам, что они нуждаются в системе, что в повседневной работе руководителя она необходима для принятия решений, что качество информации, которая поступает, совершенно не удовлетворяет по каким-то причинам. Приходилось даже показывать конкретные примеры того, как при отсутствии информации руководители не смогли принять правильное решение и получить нужные результаты.

Честно сказать, сначала я была одна. Потом у меня начали появляться единомышленники среди среднего руководящего состава. Потом единомышленники появились и на высшем уровне. Информация постепенно распространялась. Оказалось, что это действенный подход - рассматривать систему как товар, а руководителей как рынок.

Мы провели сегментацию рынка, то есть определили, на кого непосредственно будет работать новая система, с кем конкретно надо разговаривать и какие вопросы рассматривать. Когда к нам приезжали с презентациями поставщики ПО, мы приглашали конкретного руководителя, заранее согласовывали, что будем обсуждать. И стремились показать, как любая система просто поможет ему в работе, что он от нее получит. Для кого-то, прежде всего для молодых специалистов, мы делали упор на рост и построение карьеры. Если мы проводили встречу с рядовыми пользователями, то показывали, сколько времени они будут тратить на операции. Отдельно мы встречались с планово-экономическими службами и обсуждали их функции, отдельно со снабжением, отдельно с производством. Мы очень редко собирали всех сотрудников вместе, это не действенно. Причем встреч было много, каждую неделю, а иногда мы в течение недели организовывали две-три встречи.

Такой подход позволил донести информацию до специалистов и руководителей, которые пытаются найти продукт для удовлетворения конкретной и вполне определенной потребности. В результате изменилось психологическое состояние персонала, а это привело к формированию мобилизационного поведения у руководителей и специалистов. Появилась личная заинтересованность. Специалисты стали проявлять инициативу, участвуя в проектах по разработке и внедрению информационной системы на предприятии.

Но одного осознания необходимости новой системы еще недостаточно. Ведь нужно еще и технико-экономическое обоснование…

Да, изменения психологического состояния и тенденций к изменению организационного поведения мало для того, чтобы руководство предприятия приняло решение о старте проекта. Это только необходимое условие. Руководителям, принимающим решение об информационной системе, нужно обосновать необходимость и эффективность проекта. Информационная система охватывает много областей компетенции, поэтому специалисты и руководители, оценивая элементы системы, не могут прийти к общему мнению, обосновывая выбор составляющих информационной системы. Возникает проблема и с выбором информационной системы управления предприятием. Нередко случается, что под воздействием конкурирующих производителей ПО высшее руководство приходит к мнению, отличному от мнения среднего менеджмента, или не воспринимает мнения подчиненных. И при этом высшее руководство предприятия, диверсифицируя ответственность, стремится обосновать свое решение коллегиальными решениями, принятыми на различных уровнях управления: именно такова практика управления.

Все эти факторы заставляют формировать некоторые дополнительные организационные структуры. На "Уралвагонзаводе" были сформированы экспертный совет из числа высшего руководства предприятия и рабочая группа -- из числа руководителей среднего и низового уровней управления. Рабочая группа работала с руководителями, уверенными в необходимости системы, и готовила решения по будущему проекту, в том числе и выбор системы.

На мой взгляд, прохождение этих двух этапов, организационно-психологического и документарного, неизбежно. Но поскольку решение о старте проекта еще принято не было, то нельзя было взять сотрудников из функциональных подразделений. Это было не решение сверху. Параллельно к основной работе энтузиастам предлагалось участвовать в подготовке решений и выборе информационной системы. Мы объясняли сотрудникам: чем активней они будут участвовать в рабочей группе, тем больше будет их личный вклад уже при внедрении информационной системы в их подразделении.

И самое главное -- нам удалось таких людей набрать. Это был в основном средний руководящий состав, начальники отделов, бюро и некоторые руководители низового уровня. Рабочей группе пришлось создавать очень внушительный перечень документов. Совмещать жесткий график работы в рабочей группе и свою руководящую работу было очень тяжело. Например, было две недели, когда мы ежедневно встречались с приезжающими к нам представителями поставщиков ПО --. и это помимо основной работы.

Как вы выбирали информационную систему? Почему выбор пал на mySAP ERP?

Еще на этапе продвижения системы мы общались со многими поставщиками ПО. Уже тогда мы смотрели на наших основных партнеров, другие машиностроительные предприятия, на опыт других ФГУП. Основная доля нашей продукции -- изделия для РЖД, потому учитывали и этих потребителей. На этапе рабочей группы мы разработали перечень критериев, по которым оценили каждый продукт. Затем этот пакет документов был передан высшему руководству, и экспертный совет принял решение в пользу mySAP ERP.

Особое внимание здесь надо уделить фактору времени, так как чем дольше происходит коллегиальное принятие решения, тем объемней документооборот. Кроме того, из-за серьезного давления со стороны конкурирующих фирм может наступить раскол в рабочей группе и колебания в экспертной комиссии. У нас как раз был раскол внутри рабочей группы. Ведь когда продукты в принципе похожи и функциональность покрывают одну и ту же, очень тяжело обосновать решение и понять, что именно в этом направлении нужно двигаться. Поэтому чрезмерно затягивать этот этап не надо. До того как экспертный совет принял решение, у нас прошло более полугода.

Расскажите о ходе проекта. Какой функционал вы внедряете в первую очередь?

Проект внедрения информационной системы для принятия управленческих решений на ФГУП "ПО "Уралвагонзавод" начал реализоваться с внедрения в финансово-бухгалтерском управлении. Эта служба была выбрана не из-за того, что отсюда все начиналось, а по нескольким причинам. У нас очень сложная организационная структура предприятия и много производственных цехов, поэтому начать с автоматизации производства было не целесообразно. Во-первых, это было бы очень затратно. Меньше участок -- меньше затраты. Во-вторых, мы бы не получили тех результатов, которые ожидаем получить от финансово-бухгалтерского блока.

Мы оценили эффект от качества тех управленческих решений, которые принимались в рамках бывшей информационной системы, и тех, которые будут приниматься в рамках новой системы. Результаты от внедрения в финансово-бухгалтерском блоке нагляднее. Это более быстрый путь. Полученный эффект позволит в дальнейшем развивать систему и включать в нее другие структурные подразделения. А кроме того -- до конца года остается небольшой период, ведь нужно получить результат на отчетную дату, а это начало следующего года.

Проект стартовал весной 2005 года, и в начале 2006 года мы вышли на продуктив. Пока mySAP ERP покрывает только часть функций, потому что за короткое время очень трудно внедрить столько функционала, даже в рамках финансово-бухгалтерского управления. Отдельная информация продолжает поступать в информационно-вычислительный центр, и часть ее потом выгружается в mySAP ERP.

А как было организовано управление проектом? Кто является руководителем проекта, кто спонсором? Особенно если учитывать, что инициатива по внедрению системы шла "снизу"…

Хотя информационная система продвигалась на ФГУП "ПО "Уралвагонзавод" несвойственным для предприятий машиностроительной отрасли способом, не сверху вниз, а снизу вверх, сейчас внедрение ERP-системы -- это приоритетный проект на нашем предприятии. Он стоит на одном уровне с проектами по модернизации производства, может быть даже выше, потому что мы доказали, что от него зависит эффективность решений, принимаемых непосредственно генеральным директором.

Руководителем проекта внедрения информационной системы в финансово-бухгалтерском управлении "Уралвагонзавода" была назначена я, руководитель, действовавший на низовом уровне управления. Такое решение было принято генеральным директором завода. Но благодаря этому я сейчас уже не нахожусь на низовом уровне руководства. Чтобы наделить руководителя проекта большими полномочиями для управления проектом, генеральный директор решил создать управляющий совет по реализации проекта. В состав управляющего совета вошли руководители из верхнего уровня управления объединения, руководители проекта от организации-разработчика и внедряющей организации и руководитель проекта внедрения информационной системы в финансово-бухгалтерском управлении. Председателем управляющего совета стал главный бухгалтер завода. Я вхожу в состав управляющего совета проекта, в котором состоит и высшее руководство предприятия.

Также было принято решение о создании проектной группы. В состав проектной группы вошли ключевые специалисты из вовлеченных структурных подразделений предприятия: руководители низового уровня и ведущие специалисты финансово-бухгалтерского управления и технических служб (всего 15 человек). Все члены группы проявили личную инициативу, пожелав работать в проектной группе, и продемонстрировали психологическую готовность к этому.

Надо сказать, что здесь вновь применяется подход, несвойственный крупным машиностроительным предприятиям, -- формирование проектных организационных структур в рамках существующей жесткой функционально-дивизиональной структуры. Но наш опыт показывает, что новая проектно-организационная структура оказывается мобильнее. Повышается ответственность исполнителей за порученное дело, руководитель может предоставить больше самостоятельности каждому исполнителю, поддается изменению организация труда, легче становится учитывать и контролировать достижение результатов.

Каковы результаты первого этапа проекта и его перспективы?

В результате внедрение информационной системы в финансово-бухгалтерском управлении обеспечивает: формирование и ведение единого справочника покупателей и поставщиков, плана счетов, справочника банков, ведение учета банковских операций, в том числе автоматической выписки банка, ведение учета расчетов с контрагентами, в том числе анализ дебиторской и кредиторской задолженности по срокам, учета операций в главной книге на бухгалтерских счетах из плана счетов, формирование отчетности по НДС.
Но важнее всего -- изменения в системе управления предприятием. Во-первых, по завершении первого этапа проекта руководитель любого уровня в соответствии со сложившейся компетенцией смог формировать "финансово-бухгалтерскую информационную модель". То есть стали оптимизироваться входящие информационные потоки информационного обеспечения управленческих решений из области финансов и бухгалтерского учета.

Во-вторых, при переходе к информационной системе в финансово-бухгалтерском управлении формируется новый демократический стиль руководства. Информационная система в управлении формирует коллективный принцип принятия решений. Руководители отказываются от части своих компетенций по принятию решений, принятие части решений передается подчиненным. Налаживается повседневное сотрудничество подчиненных и руководителей -- формируется сеть вертикальных и горизонтальных информационных потоков, что облегчает и ускоряет принятие управленческих решений.

И в 2006 году мы продолжили развитие системы. Запущен проект по внедрению системы mySAP ERP в управлении сбыта, рекламы и маркетинга, управлении материально-технического снабжения, в правовом управлении. Продолжается развитие системы в финансово-бухгалтерской службе. Проект становится еще более серьезным и ответственным.