Intelligent
Enterprise: Некоторое время назад перед бизнесом ABB в России остро встала
задача консолидации. С подобной проблемой, как известно, уже неоднократно сталкивались
крупные российские машиностроительные предприятия. Не могли бы вы описать ситуацию,
сложившуюся именно у вас?
Вадим Пестун: Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сделать небольшой экскурс в историю. Сама ABB возникла в 1987 году в результате консолидации бизнеса двух компаний - шведской Asea и швейцарской Brown Boweri. В девяностых годах развитие объединенной компании шло по пути приобретения менее крупных предприятий, деятельность которых так или иначе была согласована с общим направлением бизнеса ABB и стремительным расширением её географического присутствия на новых рынках - в Восточной Европе, Юго-Восточной Азии и Индии, Южной и Северной Америке. Однако несмотря на продолжающуюся консолидацию, бизнес по сути эволюционировал в соответствии с девизом, некогда провозглашенным руководителями компании: "The only small is beauty" (только маленькое - прекрасно). Буквально это означало, что правила, по которым функционируют вновь входящие в него компании, стандартизировались только в соответствии с некоторыми базовыми принципами корпоративной политики, и их производственная культура и способ ведения бизнеса, таким образом, могли оставаться вполне автономными. Внутренняя конкуренция при этом не исключалась, а иногда и приветствовалась. Так продолжалось до тех пор, пока не стало ясно, что в современных условиях вышеупомянутый тезис уже не может быть определяющим в развитии компании; это в полной мере ощущали и мы, работая в России.
Наш бизнес связан с производством и поставкой очень сложного энергетического оборудования, для которого может требоваться производство большого количества комплектующих, а также с масштабными проектными и инженерными работами. Компании ABB в России сами поставляют и производят до 80 процентов изделий необходимых в подобных проектах, и для такого типа бизнеса это очень много. Кроме того, необходимо выполнять сопряженные с вводом в эксплуатацию сложные инжиниринговые услуги, осуществлять доставку и монтаж оборудования и пр.
Компания занимается производством и поставкой сложнейшего энергетического оборудования. При этом необходимо выполнять сопряженные с вводом в эксплуатацию сложные инженерные работы, осуществлять доставку и монтаж оборудования и пр. Рассчитывать на победу в тендерах, организуемых серьезными отечественными структурами (таким, как РАО "ЕЭС России"), можно было только при высокой степени координации различных подразделений ABB по всему жизненному циклу проекта - от разработки технической документации до сервисного обслуживания изделия.
За 2005 год количество производственных компаний, входящих в группу "ABB Россия", сократилось с восьми до пяти, но не за счет свертывания бизнеса, а как раз за счет консолидации. Дело в том, что ныне существующая на местном рынке ABB Electroengineering ("АББ Электроинжиниринг") была образована на базе четырех компаний, работавших в одном сегменте и занимавшихся производством силового энергетического оборудования. На протяжении нескольких последних лет все они показывали впечатляющий рост (от 15 до 20% в год). Но вместе с тем существовала оценка, что в результате консолидации бизнеса ежегодный рост объединенной компании достигнет 30%. Непосредственное участие в проектах, связанных с этим объединением, принимала и наша компания "АББ Коммуникации и Информационные Системы".
Какое место ваша компания занимает в бизнесе "AББ Россия" ?
"AББ Коммуникации и Информационные Системы" была создана в 2000 году на базе отдельных подразделений, занимающихся вопросами информационных технологий на различных предприятиях, раскинутых по территории СНГ и принадлежащих ABB. Наша компания по сути выполняет роль внутреннего аутсорсера. В отношении формальных параметров ее функционирования могу сказать следующее. Первоначально наша деятельность была разделена на три в общем классических направления, связанных соответственно с бизнес-приложениями, с сетями и коммуникациями и с поддержкой пользователей. В 2003-м к этим трем направлениям добавилось еще одно, связанное с разработкой программного обеспечения. Это подразделение было создано в составе отдела бизнес-приложений. Надо сказать, что ресурсы наших разработчиков в известном смысле задействованы и на глобальном уровне. Ими, в частности, был создан функционал, очень востребованный в современном динамичном и тесно интегрированном в отношении логистических цепочек производстве. Речь идет о весьма сложном оптимизационном алгоритме, позволяющем на основе информации о загрузке мощностей в разных странах, заполненности складов и логистическом потенциале на тот или иной момент времени подобрать оптимальную схему производства и доставки конкретной продукции в конкретный регион. Но об этом лучше говорить отдельно.
Возвращаясь непосредственно к заданному вопросу, добавлю, что в настоящее время мы обслуживаем несколько десятков площадок на территории СНГ и около 1300 пользователей. Созданы единые центры пользовательской поддержки, поддержки региональной ERP-системы (в нашем случае SAP R/3) и региональной сети.
Ещё несколько слов скажу об организационной форме работы нашей компании. Как было отмечено выше, речь идет о внутреннем аутсорсинге. Эффективность данной формы оказания ИТ-услуг за последние год-два стала модной темой. Однако у нас, в глобальных масштабах группы ABB, данное направление, во-первых, начало развиваться чуть раньше, чем о нем стали интенсивно говорить, а во-вторых, произошло это уж точно не по причине моды на аусторсинг.
Дело в том, что начиная с 2001 года ABB испытывала заметные трудности. Связаны они были не с производством, причины их лежали скорее в политической плоскости. Тем не менее стоимость акций упала почти в 10 раз. Часть бизнеса была продана. Перевод ИТ на полный аутсорсинг в подобной ситуации мог рассматриваться и как вынужденная мера, направленная на то, чтобы, с одной стороны, формально избавиться от лишних активов, а с другой - сохранить жизненно необходимое для бизнеса направление, имея в виду близкий выход из трудностей и последующий рост. Собственно так и получилось. В настоящее время стоимость акций вернулась к прежним цифрам и продолжает расти, а аутсорсинг , как и планировалось изначально, себя оправдал. Повышение эффективности отслеживается и в отношении работы группы "АББ Россия", в связи с чем могу сказать, что по известному показателю, определяемому как отношение расходов на ИТ к обороту компании, мы укладываемся в пределы одного процента. Для нашей отрасли это очень хороший результат. Информационная поддержка бизнеса как таковая наряду с управлением финансами и развитием кадрового ресурса считается в нашей компании относительно универсальным сервисом. Это тоже в определенной мере подталкивает нас к развитию аутсорсингового направления.
А что вы могли бы сказать о структуре информационной поддержки бизнеса? Наверняка, как и у большинства крупных западных промышленных компаний, она сложна и неоднородна?
Здесь, наверное, снова надо начать с международного бизнеса. Если даже сосредоточить внимание исключительно на ERP-системах и взглянуть на ситуацию крупным планом, мы получим довольно пеструю картину. Выразительным примером может служить Швеция. В этой небольшой стране с весьма высокой культурой ведения бизнеса и устоявшимися традициями имелось двенадцать различных ERP-систем, установленных на разных предприятиях концерна ABB. Но, как шутили мои шведские коллеги в частных беседах, даже это большое число было обусловлено скорее тем, что тринадцатой системы на рынке уже просто никто не предлагал. Расширение бизнеса на глобальном уровне, в том числе его распространение в перспективные быстрорастущие регионы, по сути только усиливало эклектичность нашего информационного ландшафта. Если вводился в эксплуатацию, к примеру, завод в Китае, то он является полным клоном какого-либо европейского предприятия. При этом автоматически копируется и ERP-система, которая стоит на "предприятии-оригинале". Такая стратегия направлена на быстрейшее расширение бизнеса, на захват рынков. О гармоничной и эффективной автоматизации в этом случае по большому счету никто не думал. В настоящее время мы двигаемся по пути стандартизации и не без успеха пытаемся прийти если не к одной, то по крайней мере к двум системам (хотя бы в крупных странах с развитым бизнесом), стандартизируя тем самым информационную поддержку.
О ситуации в России могу сказать более подробно, хотя стремление к стандартизации и здесь налицо. Если вести отсчет со времени основания нашей компании, то нам в наследство досталась довольно фрагментированная инфраструктура, так что пришлось проделать кропотливую работу по созданию единой управляемой, живущей по одним правилам информационной системе. В самых общих словах наша цель состоит в том, чтобы работать в единой клиентской среде системы SAP R/3, выполняя самые разные задачи по информационной поддержке бизнес-процессов различных предприятий нашего концерна. Данная система является ядром всего ИТ-окружения - под этим прежде всего подразумевается то, что ключевые модули финансов и контроллинга используются всеми подразделениями. При этом предполагается, что многие предприятия, безусловно, требуют специфических функций автоматизации. Производство низковольтной аппаратуры у нас, например, сопряжено с необходимостью использования CRM-функций в ИТ-поддержке. В этом же сегменте довольно развито направление автоматизации складской деятельности, интернет-коммерция. Другие предприятия могут иметь иные акценты. С точки зрения интерфейса пользователя все это реализуется посредством единого клиентского рабочего места системы SAP, а с точки зрения исполняемых функций - зачастую сторонней по отношению к системе R/3 логикой.
По
поводу движения к стандартизации информационной поддержки могу добавить еще
одну интересную на мой взгляд мысль, на которую меня в свое время натолкнули
мои западные коллеги. На этом пути некая идеальная стопроцентная стандартизация
может быть хорошей целью. Однако если к ней приблизиться вплотную, то может
оказаться целесообразным несколько изменить приоритеты. Здесь часто позволить
информационным системам и процессам ИТ-поддержки немного релаксировать с учётом
накопленного практического опыта, дать определенную свободу в трактовании стандартов
и путей реализации тех или иных бизнес-задач. Затем, проанализировав результаты,
можно подумать о том, не стоит ли снова зафиксировать некоторые наиболее удачные
находки в рамках корпоративных стандартов, тем самым снова формально поднимая
уровень стандартизации. Данный процесс идет циклически и непрерывно, и мы учитываем
все эти идеи, когда продумываем конфигурацию наших информационных систем.
А что можно сказать относительно структуры информационной поддержки именно в контексте консолидации бизнеса, с обсуждения которого мы начали наш разговор?
Возможно, проблему формирования конфигурации информационных систем в этом ракурсе
действительно следует прокомментировать отдельно. Хочу подчеркнуть, что для
компании ABB направление ИТ в последнее время играет более значимую роль, нежели
роль приводного механизма, обеспечивающего текущие потребности бизнеса. Мы чувствуем,
что бизнес все больше нуждается в поддержке с нашей стороны с точки зрения управления
бизнес-процессами. Связано это, безусловно, и с консолидацией бизнеса, в результате
которой существенно возрастает значение эффективного функционирования горизонтальных
производственных связей. Учитывая все это, проект, над которым мы работали в
течение всего 2005 года, оказался для нас ключевым. Речь идет о внедрении совместно
с компанией IDS Scheer системы моделирования и анализа бизнес-процессов ARIS,
а также собственно об описании бизнес-процессов. Необходимость проделанной работы
обусловлена тем, что после ее завершения компания "AББ Коммуникации и Информационные
Системы" вышла на качественно иной уровень диалога с бизнесом. То есть
ИТ-специалисты говорят с представителями бизнеса не в технологических терминах
и даже не на языке, оперирующем терминами ERP-системы, функциональных модулей
и т. д., который тоже бизнесу не очень близок. Мы разговариваем на языке бизнес-процессов,
который абсолютно понятен и ему, и нам, а ARIS, кроме того, позволяет связывать
с бизнес-процессами оргструктуру компании и служебные обязанности ее сотрудников,
различные этапы работы приложений, необходимые точки контроля и весь поток документов
и операций.
Может быть, о том, что ИТ-подразделения должны говорить на языке бизнеса, мы
слышим сейчас слишком часто, и этот тезис уже почти превратился в лозунг. Но
для нас все это наполнено очень конкретным содержанием. Говоря об используемых
нами решениях по автоматизации бизнеса, я не упомянул, что внедрение R/3 на
местных предприятиях имеет давнюю и порой драматичную историю. Первая попытка
убедить руководство в необходимости единой системы на уровне группы в России,
предпринятая еще в середине 90-х годов, окончилась неудачей. Как мне представляется
- в значительной мере из-за неумения наших тогда еще не объединенных в единую
структуру ИТ-подразделений взаимодействовать с бизнесом. Особенно важно совершенствовать
это умение еще и потому, что у нас компания международная. То, что мы называем
бизнесом, поддерживающим или не поддерживающим наши начинания, это реальные
люди, часто живущие и работающие в другой стране и в силу этого даже в наш век
глобализации дистанцированные от нас. Наличие общего языка для общения в этом
случае трудно переоценить.
Если говорить непосредственно о применении информационных систем в контексте консолидации бизнеса (а следовательно, в контексте формирования сквозных моделей бизнес-процессов), то можно подчеркнуть следующую мысль. Любая ERP-система по определению является интегрированной, а значит, способна поддерживать горизонтальные процессы, которые для консолидируемого бизнеса очень важны. Имплементировать систему вместе с тем можно по-разному, делая различные акценты на вертикальных и горизонтальных связях. Тонкость состоит в том, что для того чтобы не увязнуть в проекте и по возможности спрямить путь к конечной цели, до определенного момента целесообразно фокусироваться на вертикальных связях, тем самым замыкаясь на проработке задач отдельных подразделений. Горизонтальные взаимосвязи на начальном этапе лучше дистанцировать от владельцев процессов и ключевых пользователей. Необходимо помнить что интегрированная поддержка сквозных процессов - это всегда компромисс между интересами различных функциональных подразделений и потенциальная основа для конфликтов. Только после того как процессы и взаимосвязи по вертикали будут отработаны и достаточно устойчивы, перегородки между подразделениями можно начать аккуратно рушить, постепенно открывая перед пользователями кросс-функциональные связи и соответственно истинную мощь интегрированной ИТ-системы.
Понятно, что этим сложным и чувствительным к специфике конкретного бизнеса процессом должен кто-то дирижировать, и в нашем случае такую роль выполняли специально выделенные координаторы проекта. И здесь методологии описания бизнес-процессов, равно как и сам продукт ARIS в качестве инструмента информационной поддержки данного процесса, предстают как средства, позволяющие профессиональному менеджеру проекта видеть процессы в настоящий момент и в перспективе, определять точки их сопряжения в будущем и управлять массой подобных нюансов. Интерактивное взаимодействие с пользователями в области коллективной работы по формированию бизнес-процессов также очень важно. У нас это неплохо организовано с помощью Web-портала, являющегося частью решения ARIS.
Я думаю, что не открою ничего нового для ваших читателей, если скажу, что для
трансформации ИТ из понятия "ИТ-поддержка" в структуру, вносящую видимый
вклад в бизнес, необходимо предпринять много действий - нужна разумная и последовательная
политика стандартизации и интеграции, выработка "общего языка" с бизнесом.
Например, путем привлечения сотрудников ключевых подразделений к проработке
и оптимизации бизнес-процессов, разработке и внедрению ключевых показателей
эффективности и сбалансированной системы показателей. Но тема эта, похоже, практически
неисчерпаема…
