Анна Иншакова, Илим Палп; Дмитрий Иншаков, GroupM: ИТ-персонал: оценка, мотивация и развитие

Чтобы работать с ИТ-специалистами и успешно противостоять «кадровому голоду», необходимо тесное сотрудничество кадровой службы и ИТ-отдела. Обобщая свой опыт работы с ИТ-персоналом, интересный диалог ИТ-директора и HR-менеджера ведут брат и сестра Дмитрий и Анна Иншаковы.

Оценка ИТ-персонала. ИТ-специалист «в разрезе»

HR-менеджер (Анна Иншакова): Прежде всего давайте выясним особенности ИТ-персонала и составим портрет ИТ-специалиста. Каждая компания так или иначе оценивает результаты работы своих сотрудников и их потенциал для дальнейшего развития. В зависимости от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Самыми распространенными методами являются:

• оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key perfor­man­ce indicators / ключевые показатели эффективности); управление по целям;
  
• оценка профессиональных качеств (аттестация);
  
• assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
  
• «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руководитель).

В связи с созданием корпоративного университета, а затем и с внедрением ERP-системы SAP в «Илим Палп» нужно было оценить профессиональные навыки специалистов, уровень развития компетенций и менеджерский потенциал. В качестве метода мы выбрали ассессмент как наиболее достоверный. По данным американских исследователей, этот метод обеспечивает 65% достоверности, в то время как биографические данные (резюме) дают 38%, рекомендации — 23%, интервью — 19%.

ИТ-директор (Дмитрий Иншаков): Сложно эффективно управлять тем, что нельзя измерить. В частности, непросто объективно оценить развитие ИТ-персонала. На мой взгляд, это можно сделать, рассматривая выполнение поставленных в индивидуальном плане задач, а также анализируя KPI/КПЭ. Например, для сотрудников службы поддержки в качестве KPI можно выбрать процент своевременно решенных проблем пользователей; процент проблем, решенных непосредственно во время звонка в службу поддержки. Для некоторых позиций (таких, как программисты) выбор и отслеживание KPI представляет собой весьма нетривиальную задачу.

В целом я согласен с американскими исследователями за исключением степени достоверности интервью — я оцениваю ее выше, чем резюме и рекомендации. Как правило, оценить профессиональные («технические») качества ИТ-персонала — это не самая сложная задача. Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры самой компании (оценивая результаты работы или проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников можно направить на сертификационные экзамены по их специализации. Оценить потенциал специалистов сложнее. Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный (хотя и не дешевый) метод, который позволяет решить эту задачу — понять, как и куда сотрудник может развиваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны; оценить возможности специалиста как потенциального менеджера.

Анна Иншакова Руководитель направления «найм, оценка и кадровый резерв» корпорации «Илим Палп». С ней можно связаться по e-mail: anna.inshakova@ilimpulp.ru

HR-менеджер: Мы использовали следующий сценарий ассессмент-центра: первый этап — блок письменных тестов, второй этап — упражнения (бизнес-игра и индивидуальная презентация). В результате мы получали оценку каждого участника по девяти компетенциям. Кроме того, у нас была возможность посмотреть и проанализировать психологические портреты отдельных ИТ-специалистов и их обобщенный психологический портрет. За два года оценку в компании «Илим Палп» прошло около шестисот сотрудников, в том числе около сотни сотрудников ИТ-подразделения.

Таким образом нам удалось выявить психологические особенности ИТ-специалистов, которые, в отличие от специалистов других функциональных направлений:

• более независимы, самостоятельны — ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;
  
• самодостаточны — им необходима свобода в принятии решений;
  
• уверены, что отличаются от других отделов, — им необходимо «особое» отношение;
  
• имеют высокий уровень ответственности и лояль­ности;
  
• стараются планировать все заранее;
  
• предпочитают предсказуемость переменам.

Дмитрий Иншаков Директор по информационным технологиям компании «GroupM», канд. техн. наук. С ним можно связаться по e-mail: inshakov@mail.ru

ИТ-директор: Замечу, что не только ИТ-сотрудники считают, что они отличаются от других отделов, но и представители других отделов часто воспринимают ИТ-специалистов как людей, занимающихся чем-то не очень понятным и говорящих на своем особом языке. Поэтому одну из задач ИТ-директора я вижу в том, чтобы «навести мосты» между ИТ-подразделением и другими отделами компании. С одной стороны — «презентовать» стратегию и проекты ИТ для других отделов. С другой — научить ИТ-персонал быть ближе к задачам бизнеса и избегать сложных технических терминов в общении с пользователями.

HR-менеджер: Кроме того, мы выяснили, что для ИТ-специалистов очень важно хорошее мнение окружающих, им важно иметь авторитет, и ради этого они готовы работать и работать. Поэтому ИТ-руководителям можно порекомендовать чаще хвалить своих подчиненных — это будет стимулировать их к дальнейшим «подвигам». Также выделяется высокая толерантность (терпимость); наверное, поэтому ИТ-специа­листы часто неприхотливы к офисным помещениям и «странностям» коллег, которых другие терпеть не могут. Безусловно, одной из отличительных черт является склонность к интеллектуальному труду и работе с абстрактными проблемами — давайте им сложные задачи. Кроме этого стоит отметить невысокую коммуникабельность и эмпатию (способность понимать других людей и сопереживать им), отсутствие стремления к лидерству. Эти качества очень редки, поэтому если в вашей команде все-таки встретился коммуникабельный сотрудник, обладающий лидерскими навыками, — обязательно растите и продвигайте его.

Проблемы подбора ИТ-специалистов

HR-менеджер: Стоимость подбора ИТ-специалиста через рекрутинговые агентства обычно составляет 20—25% от годовой заработной платы, а это в среднем от 2400 до 6000 долл. Хорошего, знающего ИТ-специалиста всегда сложно было найти, однако в последнее время рынок труда Санкт-Петербурга и Москвы стал еще сложнее и «беднее» на высококлассных специалистов. Сейчас к основным проблемам подбора ИТ-сотрудника можно отнести следующие:

• не-ИТ-компании (например, производственные) изначально менее привлекательны для некоторых ИТ-специалистов;
  
• быстро развивающийся рынок, появление новых крупных игроков приводит к тому, что спрос на ИТ-персонал превышает предложение;
  
• гибкость и хитрость ИТ-компаний — студенты старших курсов начинают работать в ИТ-компаниях на неполную занятость и затем остаются в них;
  
• для ИТ-специалистов (особенно программистов) характерно искать работу через «узкий ограниченный круг лиц», поэтому их сложно найти.

ИТ-директор: Спрос на квалифицированный ИТ-персонал сейчас действительно превышает предложение. По моему собственному опыту, а также по мнению моих коллег поиск хорошего специалиста с узкой специализацией может затянуться на несколько месяцев. Так часто происходит с такими позициями, как администратор почтовой системы Lotus, специалист по приложениям SAP, администратор баз данных Oracle. Во многих случаях компании вынуждены прибегать к помощи агентств по подбору персонала. При этом поиск будет еще более затруднен, если фирма требует от ИТ-специалиста уметь говорить на английском языке. Это обычно необходимо в международных компаниях для общения с коллегами в других странах и для оказания ИТ-поддержки иностранцам, работающим в российском представительстве. Как правило, прочитать техническую документацию на английском для большинства ИТ-сотрудников проблемы не составляет, но с разговорным языком у них дела обстоят гораздо хуже. Часто этот барьер преодолевает лишь 10—15% соискателей.

Естественно, первоначальный отбор кандидатов проходит по резюме. Но мы знаем, что «хорошее» резюме не гарантирует, что человек является подходящим кандидатом (обратные примеры тоже бывают, но реже). Основным инструментом отбора остается интервью. По своему опыту знаю, что часто уже в начале разговора с кандидатом становится понятно, что он не подходит для этой позиции. Например, потому, что он явно не сможет «вписаться» в уже существующую команду. Обычно в ходе интервью я прошу кандидата при ответах на вопросы приводить конкретные примеры из практики. Также важно понять, готов ли и умеет ли кандидат быстро учиться новым технологиям; не пугают ли его рутинная работа, общение с пользователями; умеет ли он работать в стрессовых условиях; будет ли ему по-преж­нему интересна эта работа через один-два года. С этой целью можно задать следующие вопросы: «Расскажите о своих личных достижениях, успехах или проектах»; «Какую самую значительную ошибку вы допустили на предыдущем месте работы и как ее исправляли?»; «Что именно вы делали, когда сломался сервер?»; «Что вы будете делать, если к вам обратился пользователь, а вы не знаете ответ на его вопрос?»; «Чем вы занимались в течение вчерашнего рабочего дня?».

На мой взгляд, при отборе новых сотрудников в ИТ-департамент лидирующая роль должна быть за ИТ-менеджером/директором (конечно, во взаимодействии с менеджером по подбору персонала из отдела HR). Как ИТ-директор компании GroupM я со всеми кандидатами обязательно провожу финальные собеседования, поскольку это позволяет мне формировать общую команду и быть уверенным в каждом из ее «игроков». Из того, что обычно спрашивает HR, мне нравится вопрос, которым можно начинать интервью: «Пожалуйста, расскажите о себе то, что с вашей точки зрения будет нам интересно узнать». Могут оказаться полезными и такие вопросы из арсенала HR: «Какую работу и в каких компаниях вы сейчас ищете?»; «Расскажите, пожалуйста, почему мы должны взять на эту вакансию именно вас»; «Кем вы видите себя в нашей компании через два-три года?».

Рекомендательные письма с предыдущих мест работы дают больше уверенности в финальном кандидате на вакансию. Не случайно в некоторых компаниях любой кандидат должен представить как минимум две рекомендации.

HR-менеджер: Интересно, что Дмитрий, не являясь профессионалом в проведении интервью, активно использует метод «структурированного интервью» и требует «поведенческих примеров». С точки зрения HR именно рассказ кандидата о реальных примерах из жизни избавляет нас от стандартных «умных» фраз, которые иногда произносят кандидаты, начитавшиеся в Интернете советов «как правильно пройти интервью».

К рекомендациям я тоже отношусь внимательно и по возможности стараюсь общаться не только с непосред­ст­­венным руководителем и HR-специалистом, но и со службой безопасности предыдущего работодателя. Стоит отметить, что иногда после этих бесед выявляется очень интересная информация. Однако рекомендации — это всего лишь дополнительная информация, которую мы учитываем, принимая решение. Основное мнение складывается после интервью. В особо сложных или спорных ситуациях мы проводим «входной ассессмент».

ИТ-директор: Если сотрудник может и хочет учиться, то профессиональные навыки можно развить достаточно быстро. Личные качества (например, умение общаться с людьми, устойчивость к стрессам, стремление к лидерству) развиваются гораздо медленнее и сложнее. Однажды, принимая на работу специалиста службы поддержки, я отдал предпочтение не «технарям», а кандидату с гуманитарным образованием и минимальным опытом в ИТ (он занимался установкой правовых баз). Зато этот кандидат прекрасно вписывался в команду, на лету схватывал новые знания и умел общаться с любыми собеседниками. Через несколько месяцев он стал лучшим специалистом службы поддержки.

Мотивация ИТ-персонала

HR-менеджер: Всем известно, что уход ценного специалиста из компании вызовет реальные потери и затраты, которые складываются из многих, не всегда заметных с первого взгляда, составляющих. Это затраты на подбор сотрудника (прямые расходы, а также время, потраченное ра­бот­никами HR-службы и руководителями ИТ-департамента, задействованными в процессе подбора), стоимость «простоя», так как успеть подобрать и пригласить нового человека в течение двух недель практически нереально. Также не стоит забывать, что в период испытательного (адаптационного) срока отдача от нового сотрудника редко составляет более 50%. Кроме того, из компании чаще уходят ценные сотрудники, которые востребованы на рынке и на замену которым зачастую приходится брать не одного, а «полтора», а то и двоих новых человек.

ИТ-директор: Как говорил мой первый руководитель: «Незаменимых людей не бывает, просто некоторых можно заменить двумя-тремя». Чтобы минимизировать риски при уходе ИТ-специалистов из компании, я стараюсь «резервировать» все ключевые функции в отделе. Например, системный администратор может выполнять основные процедуры, за которые отвечает администратор почтовой системы. Это очень пригодится, если сотрудник болеет или уходит в отпуск. Хорошо, если для каждого ИТ-менеджера также есть «резерв» (преемник), — тогда ИТ-директору не придется ломать голову, кем заменить его на время отпуска или в случае ухода из компании.

HR-менеджер: Во многих случаях оказывается дешевле вкладывать силы и деньги в мотивацию и удержание сотрудников, вместо того чтобы тратить их на подбор. Однако не стоит воспринимать эти слова как призыв удерживать в компании всех сотрудников любой ценой. Не стоит забывать об эффекте «профессионального выгорания» — бывают ситуации, когда сотруднику действительно необходимо сменить компанию, коллектив, заняться решением других задач. Очень важно понять, какова причина возможного ухода работника, и принять решение, что с этим делать. Зачастую непосредственному руководителю или ИТ-директору сложно провести такую беседу, поэтому подключайте HR-специа­листов. После этого вам будет проще разрабатывать и применять план удержания сотрудника или его индивидуальный карьерный план.

Точно так же, как и для сотрудников любых других отделов, мотивация ИТ-персонала разделяется на материальную и нематериальную составляющие. Материальная мотивация может быть постоянной и переменной. Изменение «постоянной» мотивации (размера заработной платы) «работает» не так долго (около трех месяцев). С другой стороны, отсутст­вие роста заработной платы или планов по ее изменению — серьезный демотивирующий фактор. В случае, если уровень заработной платы заметно ниже среднего, серьезно увеличивается риск, что сотрудник уйдет в другую компанию. Всегда есть стоимость «лояльности и преданности» сотрудника. С моей точки зрения размер заработной платы должен пересматриваться (именно пересматриваться, а не «обязательно увеличиваться») как минимум один раз в год. Сотрудник должен знать, что если он показал хорошие или экстраординарные результаты, то компания непременно это оценит. Должна быть и обратная составляющая: если сотрудник не покажет хороших результатов, то повышения заработной платы точно не будет.

Переменная часть (премии, бонусы и т. п.) должна быть связана с управлением по целям (подробнее об этом — ниже), и при ее определении обязательно надо учитывать мнение ИТ-директора и непосредственного руководителя. Хорошие результаты дают также разовые премии и персональные надбавки, отмечающие особый вклад сотрудника.

ИТ-директор: Если же говорить о нематериальной составляющей, то для многих ИТ-специалистов основным нематериальным фактором мотивации является сама работа, если она интересна и «интеллектуальна». Не менее важно, чтобы сотрудник понимал, как его работа связана с общими задачами департамента и компании в целом. Имеет значение и возможность участия в обсуждении важнейших ИТ-проектов и технических решений. Например, в GroupM я раз в неделю провожу совещание ИТ-менеджеров и ключевых специалистов, на котором мы обсуждаем результаты прошедшей недели, крупные проблемы и пути их решения, ключевые ИТ-проекты и планы на будущее.

Желательно, чтобы у специалистов оставалась определенная свобода в выборе технических решений для достижения поставленных целей (естественно, в рамках принятых в компании ИТ-стандартов). Так, системный администратор должен лучше ИТ-директора знать, каким способом легче и быстрее инсталлировать новое программное обеспечение. Делегирование полномочий (например, управление отдельными проектами), команд­ная работа и личный пример руководителя также можно отнести к мотивирующим факторам.

Как уже отмечалось выше, для ИТ-специалистов важен профессиональный рост, поэтому полезно предоставлять им возможность самообучения, тестирования новых программ и оборудования. Не будет лишней и «обратная связь» по результатам работы, проекта или испытательного срока.

В силу специфики работы ИТ-специалистам нередко приходится работать поздно вечером и в выходные. Поэтому они рассчитывают на то, что если основные ИТ-сервисы доступны, то можно прийти на работу и попозже, взять отгул за проведенное на работе воскресенье.

Для сотрудников различных психологических типов луч­ше «работают» разные методы мотивации. Нужно понять, для кого важнее стабильность, а для кого — новые проекты. К тому же, как мы помним из «Пирамиды Маслоу», прежде чем удовлетворять «высокие» потребности (самореализация), нужно удостовериться, что всё в порядке с «базовыми» (заработная плата, условия работы).

Есть и еще один аспект. Работая в компании «Юнилевер», я организовал конкурс «Лучший ИТ-специалист месяца». Сама идея не нова и происходит из известной всем «доски почета», но в «Юнилевере» она сработала очень успешно. В конце каждого месяца в ходе тайного голосования каждому ИТ-специалисту по десятибалльной шкале ставились оценки, а затем по среднему баллу выбирался лучший. Его фото помещалось на информационной доске отдела ИТ, и он получал денежную премию. Более трудоемкой, но более точной может быть выбор лучшего сотрудника по «методу 360 градусов», когда человека оценивают со всех сторон — руководитель, коллеги, подчиненные (в случае ИТ-специалистов сюда целесообразно добавить пользователей). Оценки могут выставляться по нескольким критериям: участие в проектах, ориентация на клиента, вклад в работу всей команды, личные достижения и т. д.

Развитие ИТ-персонала. Планирование тренингов

HR-менеджер: Развитие персонала нужно начать с планирования. Сначала определяются задачи, которые сотрудник должен решать. Затем выявляются компетенции, которые необходимо развивать для успешного решения поставленных задач. Идеальной является ситуация, когда компания может провести оценку персонала, тем самым определив текущий уровень развития менеджерских и технических компетенций; затем сопоставить это с целями и задачами ИТ-департамента на следующий год и только после этого планировать развитие сотрудников. Это совместная работа HR- и ИТ-директоров.

ИТ-директор: Согласен, что план тренингов должен формироваться на основе задач, поставленных перед сотрудниками. Целесообразно составлять годовой план тренингов для каждого сотрудника, и он может включать в себя не только развитие технических навыков, но и такие курсы, как «Управление проектами», «Управление временем», «Основы менеджмента», коммуникационные тренинги. На уровне ИТ-департамента в целом во избежание накладок желательно согласовать годовой план тренингов со сроками запускаемых проектов и графиком отпусков.

Не стоит забывать и о возможностях «бесплатного» обучения. Нередко при покупке лицензионного ПО в качестве бонуса предлагается бесплатное обучение ИТ-специалистов. Есть и другой вариант: если у компании несколько офисов, то можно проводить внутреннюю ротацию — например, на несколько недель поменять местами специалистов службы поддержки двух офисов. Здесь, как и в других описанных выше схемах, нельзя забывать о планировании.

HR-менеджер: В 2006 году в рамках программ корпоративного университета «Илим Палп» мы проводили обязательную оценку сотрудников «на входе» и по тем же компетенциям оценивали их после прохождения годовой программы. Результаты получились чрезвычайно интересными и полезными как для нас, так и для самих слушателей. Каждый сотрудник получил подробную информацию о том, какие компетенции и насколько ему удалось развить в ходе обучения. Мы сопоставили это с нашими ожиданиями от программы и мнением самих слушателей о своем развитии, ведь для сотрудников важно, чтобы их развитие было оценено не только ими самими. Если же сотрудник не показал прогресса, то у нас есть повод побеседовать с ним и сделать вывод, почему так произошло. Существуют ли для этого объективные причины или у сотрудника просто нет стимула к обучению, и нам следует помнить об этом при планировании его развития на следующий год.

ИТ-директор: По мнению ряда экспертов, для долговременного успешного развития компании важно, чтобы были сформулированы и доведены до сотрудников миссия, стратегия и цели компании (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Чтобы увеличить вклад ИТ в достижение целей компании, целесообразно не только формулировать цели ИТ-департамента (как минимум на год вперед), но и сверять их с целями предприятия. Это помогает правильно расставить приоритеты в работе с портфелем ИТ-проектов и сформировать штатное расписание. В ИТ-департаменте «GroupM» стратегия и цели департамента на ближайший год сформулированы и распределены между сотрудниками. Для каждого сотрудника составлен и утвержден ИТ-директором список персональных целей на год. Выполнение персональных планов должно систематически контролироваться в течение года, а в конце года проводится оценка конечного результата (завязанная на финансовые бонусы и изменение заработной платы).

Конечно, поставленные цели должны соответствовать широко известному в западном менеджменте критерию SMART, представляющему собой аббревиатуру из пяти английских слов: specific (конкретный), measurable (измеримый), achievable (достижимый), relevant (сопоставимый) и timebound (определенный во времени). Конкретность цели означает, что всем должно быть понятно, в чем именно состоит цель; цель должна быть измеримой, чтобы можно было точно узнать, достигнута она или нет; достижимой — то есть необходимо понимать, что имеется достаточно знаний и ресурсов для достижения цели; не слишком простой — она должна бросать вызов (challenge) сотруднику; сопоставимой — цель должна соотноситься с целями ИТ-департамента и компании в целом; определенной во времени — для каждой цели должны быть четко обозначены временны,е рамки.