Внедрение MES: мы уже это проходили с ERP-системами 10 лет назад

О возрастающей актуальности вопросов управления производственными процессами и качеством, диспетчеризации и оптимизации производственных маршрутов свидетельствует то, что свое третье заседание члены клуба CIO металлургии решили посвятить проблемам автоматизации производства на MES-уровне. Яркие выступления ИТ-директоров металлургических предприятий вынуждают сделать безрадостный вывод: тенденции этого рынка сильно напоминают ситуацию, которую мы уже имели 10 лет назад с ERP-системами. Круглый стол был организован при участии компании "Оптима-интегратор".

Участники круглого стола:

Гилел Глезер, начальник управления ИТ ОСП компании ТМК. Дмитрий Глушич, генеральный директор компании "Промэлектроника". Дмитрий Кулага, начальник управления ИТ компании "Урал сталь ". Любовь Перепелицына, директор по ИТ ОМК. Юрий Сарапулов, директор по ИТ Выксунского металлургического завода. Наталья Сарапулова, главный специалист дирекции по ИТ ОМК. Борис Славин, директор по ИТ группы ЧТПЗ. Олег Соболев, начальник отдела ИТ Русской инжиниринговой компании. Игорь Суковатин, директор по ИТ НТМК.

Ведущий круглого стола - Константин Зимин.

Куда стрелять?

Intelligent Enterprise: Мне кажется, прежде всего нужно поговорить о том, куда, выражаясь словами Игоря Суковатина, "стрелять". Функционал MES, по крайней мере по определению MESA, очень широк: ассоциация MESA выделяет 11 основных функций систем класса MES. Но нельзя сделать всё сразу, очевидно, что какие-то задачи должны иметь приоритет перед другими. Какие неотложные проблемы в области управления производством испытывают ваши предприятия?

Любовь Перепелицына Действительно, понятие MES имеет весьма широкую функциональность. И если такую систему внедрять на пустом месте, то можно говорить о необходимости множества функций MES. Но так уж случилось, что первым этапом на предприятиях строились учетные системы, которые часть задач уже закрыли. Как правило, из того перечня одиннадцати функций, что предлагает MESA, на предприятиях какая-то часть уже тем или иным образом реализована. Одни функции закрывает ERP-система, другие - собственные разработки. Поэтому, на мой взгляд, основная задача, которую должны решать MES, -- это управление производственным процессом и диспетчеризация. Для того чтобы принимать решения, прежде всего нужно понимать, что происходит на производстве. Если такого понимания и полной картины нет, то решения приходится принимать исключительно на интуиции. Так что управление производственным процессом и диспетчеризация становятся очень важными и востребованными. И никакими другими системами эти задачи решить нельзя.

Юрий Сарапулов Согласен, мониторинг и диспетчеризация - это главная задача. Хочу рассказать один случай. На Волжском трубном заводе столкнулись с проблемой постоянных сбоев не на самом производстве, а в управлении транспортом, оборотом вагонов. На предприятии считали, что временных резервов в обороте вагонов нет. Но после обследования транспортных процессов выяснилось, что резерва столько, что при тех же транспортных ресурсах можно удвоить производство труб. Без системы диспетчеризации просто невозможно эффективно работать.

Дмитрий Кулага Хочу заметить, что степень важности задач зависит от периода, которое переживает предприятие. У нас на заводе сейчас идет модернизация основных производственных агрегатов и в жестких рыночных условиях осваиваются новые виды продукции. Это, естественно, требует контроля соблюдения технологических параметров (норм) и соответствующих фактических данных. Чем больше данных о процессе производства мы дадим специалистам в лабораториях, тем проще найти какие-то технологические решения. Однако если ситуация на рынке будет меняться и стабилизироваться, то, я думаю, задача освоения новых видов продукции будет уже не так востребована.

Борис Славин На мой взгляд, конкретные проблемы и задачи, которые нужно решать на уровне MES, зависят от специфики предприятия, от технологии изготовления продукции. Так, при изготовлении труб большого диаметра одна из основных проблем -- прослеживаемость. Стоимость трубы велика, а требования к сертификации жестки, и если мы вовремя не подготовим на нее паспорт или неудачно разместим на складе, то убытки, связанные с простоем вагонов или излишними складскими запасами, могут достичь немалых размеров. А в волочильных цехах задачи MES-уровня, позволяющие снизить издержки, уже другие - например, связанные с расчетом оптимальных маршрутных схем, с потерями на обрезки труб и т. д. То есть даже в рамках трубного производства цели, по которым надо "стрелять", очень разные.

Любовь Перепелицына
Хотя конкретные задачи и могут быть разными, на проблемы производства нужно смотреть в комплексе. Конечно, для руководства предприятия решение каких-то проблем является более приоритетным. Однако при этом надо последовательно заниматься комплексным документированием и формализацией производственного процесса. И когда начинается MES-проект, необходимо рассматривать производственные процессы определенного цеха целиком. Да, решать одновременно все проблемы нельзя, но надо по крайней мере видеть все потенциальные области применения строящейся системы управления производством.

Гилел Глезер "Видеть" -- это очень правильно. Понятно, что сразу все проблемы решить нельзя, да и ресурсов таких нет. Реализация многофункциональных MES-проектов, с охватом всех основных производств предприятия, растянется на годы. Вообще создание MES, как и любой сложной информационной системы, - процесс перманентный. Но проектировать часть, не видя целого, тоже невозможно. Вернее, возможно, но неправильно, поскольку в этом случае неизбежны повторы и переделки и, как следствие, нерациональные затраты. Да, верно, каждый цех, каждое производство отличаются друг от друга, что предопределяет различие построенных применительно к ним MES-систем. И тем не менее вполне очевидно, что MES-системы этих производств могут и должны иметь стандартные типовые решения и модули как в функциональной части, так и в программно-технической платформе. И проектирование должно быть нацелено на выявление и использование типовых решений.

Причем об этом надо задуматься уже на стадии обследования производства. Только обследование, выполненное на должном методологическом уровне, позволяет понять, не только куда надо "стрелять", но и, некоторым образом, как и когда это делать. Вопрос, куда "стрелять", -- это выявление проблемных мест производства и его системы управления в результате обследования. К сожалению, сегодня мы в большей степени "стреляем" туда, куда нам указывает руководство. По большому счету правильно указывает -- исходя из своего опыта, знания бизнес-процессов, умения видеть и аккумулировать проблемы. Но все-таки ответ на этот вопрос должно дать обследование, оно должно стать базой для обоснования подходов и способов решения той или иной конкретной проблемы и вместе с тем обеспечить комплексное видение всей совокупности вопросов, касающихся целесообразности построения MES-системы.

MES и ERP

Функционал MES и ERP-систем частично дублирует друг друга. Например, управление персоналом, качеством, производственными фондами и техобслуживанием есть и там и там. Чем это обусловлено -- реальной потребностью или маркетинговыми устремлениями производителей ПО? Какие задачи логичнее решать в MES, а какие - в ERP-системе?

Дмитрий Глушич На мой взгляд, расширение функционала MES обусловлено потребностями предприятий. Даже такие функции, как управление персоналом, -- казалось бы, классическая задача из области ERP-систем, но они очень полезны в MES. Например, на одном из предприятий, где мы вели проект, вызов специалистов в аварийных ситуациях осуществляет диспетчер. Кого вызвать, по какой причине и т. д., -- это всё диспетчерские задачи. И в рамках комплексного проекта по управлению производством на рабочем месте диспетчера был реализован функционал, связанный с управлением персоналом в аварийных ситуациях. Полагаю, что это абсолютно оправданно, ведь такого функционала в классической ERP-системе нет. Понятно, что такое решение должно быть интегрировано с ERP-системой -- чтобы использовать единый справочник персонала, чтобы информация о вызове была учтена при расчете заработной платы и т. д.

Любовь Перепелицына
Действительно, MES-система построена так потому, что это отвечает требованиям конкретного предприятия. Данная функциональность в принципе логично встраивается в решения цехового уровня. На цеховом уровне необходимо понимать, как расставлен персонал и какие качественные характеристики процесса зависят от каждого конкретного работника. Однако, на мой взгляд, применимость той или иной системы зависит от того, централизована ли MES для всего предприятия. Если централизована -- то применение ее для управления персоналом логично. Если нет и на предприятии работают разные MES на разных производствах -- тогда это бессмысленно нет. Потому что предприятию нужны централизованные системы управления персоналом, управления основными средствами и фондами. И тогда централизованное решение должно быть интегрировано с MES.

Наталья Сарапулова Сегодня уже совершенно понятно, что ERP-системы очень часто претендуют на области, которые им не свойственны. Например, им совершенно им несвойственны задачи управления производством, которые, тем не менее, есть абсолютно во всех ERP-системах. Во-первых, они требуют неоправданно больших мощностей для решения таких задач, а во-вторых - задачи управления производством в них не могут быть решены с необходимой степенью детализации. Очень часто ERP-системы, не без влияния консультантов, претендуют на то, чтобы расширять масштаб их использования. Но опыт это не подтверждает. Если на предприятии есть развитая ERP-система, выполняющая основные учетные функции, то из нее необходимо исключить всё, что имеет отношение к более низкому уровню управления. И вот именно здесь место MES. Возьмём, к примеру, задачу сбора технологической информации об изделии. Без ее решения просто невозможно работать, потому что если мы делаем ответственную трубу, то сведения о ней мы обязаны хранить 50 лет. А если мы в качестве хранилища этой информации будем использовать ERP-систему, мы резко понизим ее производительность. ERP-системы не могут дать тот эффект от управления производством, которого ждет руководство.

Юрий Сарапулов
Заметьте, что отсутствие на предприятии решений уровня MES сильно влияет на функциональность ERP-системы. Если ваша ERP-система интегрирована с десятком цеховых систем - это один случай, а если нет, то придется и управление качеством, и даже прослеживаемость делать в ERP-системе. Другого-то ничего нет. И этим поставщики ERP-систем бессовестно пользуются.

Любовь Перепелицына
Еще один признак разделения MES- и ERP-системы - временной. ERP не является системой реального времени, что не позволяет оптимально использовать ее для решения задач управления производством. Это принципиальный водораздел между MES- и ERP-системами.

Заметьте, что рост интереса к MES зависит от требований, которые менеджмент предъявляет к производственной информации. Еще пять лет назад менеджеры верхнего уровня не претендовали на получение данных в реальном времени. Производственники существовали отдельно -- у них были свои системы, которые управляли агрегатами, и для того чтобы управлять, им достаточно было данных от АСУТП. На сегодняшний день сформированы новые требования менеджмента к управлению производством, и в результате на MES-проекты выделяются средства.

Организация проекта внедрения MES

Давайте теперь перейдем к организации проекта внедрения MES. Практические рекомендации, которые дает MESA, объемны, и в них можно выделить несколько особенностей. Во-первых, довольно продолжительное время -- первые четыре этапа -- фактически посвящено предпроектному анализу и выработке четких целей проекта. А во-вторых -- по сути формируется два списка преимуществ и проводятся две презентации, для топ-менеджмента и производственников. Насколько оправданны такие подходы?

Игорь Суковатин На мой взгляд, разные презентации для топ-менеджеров и менеджеров производства - это очень важный аспект. У них просто различные интересы. Поэтому может возникнуть ситуация, когда система нужна именно топ-менеджерам предприятия, но совсем не нужна производственникам. И это будет вполне нормальная ситуация. Конечно, в таком случае проведение двух раздельных презентаций проекта - единственно возможный выход.

Борис Славин
Мне кажется, что подходы к реализации MES-проектов те же самые, что и в случае ERP-систем. Это касается и необходимости определения целей проекта, и градации ключевых пользователей системы. Если вы внедряете ERP-систему, то понятно, что у руководителя будет один интерес, а у отдела продаж -- совершенно другой. На мой взгляд, MES должны внедряться так же, как и любые другие системы, и здесь нет никаких особенностей.

Гилел Глезер
То, что MESA очень много внимания уделяет именно предпроектной стадии, вполне понятно и правильно. Ясно, что если говорить вообще, не вдаваясь в конкретику, то внедрение многофункциональной MES позволяет иметь достоверную, оперативную, релевантную информацию о производстве. Конечно, своевременно получаемая, объективная и достаточно полная информация позволяет более целенаправленно и эффективно решать задачи управления производством, в частности повышения качества продукции и сокращения затрат. Но в каждом конкретном случае обязательно надо посмотреть, стоит ли овчинка выделки. Нужна ли для данного производства и на данном этапе MES, а если нужна, то какая?

Опыт подсказывает, что начинать надо с проработки концепции построения MES и АСУТП с охватом всех стадий от предпроектного обследования производства до эксплуатации. То есть начинать с осмысления проблемы в целом. Прежде всего нужно разобраться, что такое MES, что мы под этим понимаем, так как в литературе это понятие трактуется по-разному. Затем -- определить цели и задачи построения MES. Далее - последовательно на всех стадиях создания систем рассмотреть подходы к созданию функционала и обеспечивающих частей (программно-технического, информационного, организационного и правового обеспечения).

Возьмем, например, предпроектное обследование. Для его проведения необходимо определиться, что и как надо обследовать. Понятно, что обследовать надо объект управления, но ведь это можно делать по-разному. Тут нужно продумать, как классифицировать этот объект, по каким составляющим, чтобы обеспечить максимальную формализацию процесса обследования не в ущерб его полноте и глубине.

Наметив подходы к получению представления об объекте управления путем определенной его декомпозиции, нужно определить подходы к получению информации о том, как сейчас осуществляется управление объектом. И здесь снова необходима определенная классификация. Для чего все это надо делать? Для того чтобы, сопоставляя результаты обследования объекта и обследования системы управления, выявить узкие места, осмыслить целесообразность той или иной MES, выбрать узловые проблемы конкретного производства, наметить последовательность их решения и возможности использования типовых решений.

Такой концептуальный подход позволяет разработать типовую методику обследования, позволяющую сократить его срокине в ущерб полноте и качеству. Не рассматривая, что должно быть отражено в концепции по остальным стадиям создания MES и АСУТП, хочу только отметить целесообразность использования ГОСТов и РПД на проектирование и внедрение информационных систем, тех же, например, АСУТП. Разработанные в СССР в 80-е годы прошлого века, они, по моему мнению, в основном не потеряли актуальности и сегодня. Разумеется, концепция не должна включать их тексты, но должна содержать указания, на каком этапе, каких ГОСТов и в каком объеме надо придерживаться.

Роль и место консультантов

Тогда давайте и поговорим о роли консультантов в MES-проектах. Какова она и можно ли их привлечением ускорить различные стадии работ, например, предпроектные обследования?

Дмитрий Глушич
Практически в каждом проекте мы сначала проводим технический аудит, задачей которого как раз и является обследование объекта и описание его текущего состояния. Внешнее обследование позволяет несколько ускорить работу. Но здесь есть и ряд проблем. Во-первых, заказчики не слишком охотно идут на это: "За что, собственно говоря, мы платим? за то, что вы погуляете по заводу и что-то там напишите?". Во-вторых, оценка стоимости этой работы с точки зрения заказчика и с точки зрения подрядчика очень разнится. Для подрядчика эта работа -- крайне затратная, она требует немалого времени и самых квалифицированных специалистов с объемным видением задач. А для заказчика вовсе не очевидно, даст ли эта работа практический результат, и он не склонен адекватно оценить ее в стоимостном плане. Тем не менее у нас есть опыт увеличения темпов предпроектной работы. Самое важное, чтобы заказчик и подрядчик работали над проектом совместно. В этом случае совместное понимание проблем и видение решений и у тех и у других формируется гораздо быстрее.

Гилел Глезер
Да, наверное, можно как-то ускорить предпроектные работы. Однако, на мой взгляд, с подрядчиком имеет смысл работать уже после написания концепции, когда предприятие уяснило для себя, что и для чего ему надо в части управления производством. В отсутствие методических материалов и отечественного опыта по созданию MES-систем (есть только фрагментарный) именно создание концепции позволяет и ускорить работы, и обеспечить их определенное качество.

Юрий Сарапулов
К сожалению, по моим наблюдениям не только в области MES, но и вообще на ИТ-рынке существует масса, как я их называю, "трепологов от ИТ". Мне кажется, сегодняшний рынок ERP- и MES-систем заполнен такими "трепологами" -- людьми, которые всё знают и умеют, но ничего никогда не делали. Приходят консультанты, не имеющие практики в металлургии, и начинают безапелляционно предлагать универсальные решения. Это происходит очень часто. Но я думаю, что эта "трепология" скоро закончится и через четыре-пять лет появятся действительно опытные специалисты.

Любовь Перепелицына
По-моему, мы это уже проходили с ERP-системами, там было всё то же самое. Консультантам ведь тоже надо наработать опыт, и он, к сожалению, не месяцами накапливается, а годами. И потом для MES все-таки очень важна отраслевая специфика. Более того, даже в рамках отрасли есть свои особенности - например, у трубного производства. Кроме того, в последние годы в вузах не уделялось достаточного внимания инженерным специальностям. В результате уровень знаний специалистов очень далек от практики предприятий. Это означает, что практического опыта можно набраться только в конкретных проектах. И чтобы наработать этот опыт, должно пройти определенное время. Я думаю, что постепенно сформируются именно отраслевые системные интеграторы, которых можно будет привлекать для такого рода проектов.

Наталья Сарапулова
С моей точки зрения роль консультантов -- это знание инструментария внедряемой системы. Когда консультант приходит и несет стандартные бизнес-процессы -- извините, он мне не нужен. Как можно внедрять стандартную функциональность конкретной системы на конкретном предприятии? Можно, конечно, но только с ущербом для предприятия, так как каждое уникально. А вот когда консультант рассказывает, какие у системы есть возможности, как можно с помощью этого инструмента решать ту или иную задачу - это совсем другое дело. У нас есть опыт работы с консультантами, которые детально знали и систему, и объект, -- и всегда удавалось находить решение проблем, возникающих в огромных количествах при внедрении. Но, к сожалению, опыт показывает, что таких консультантов единицы.

Поэтому, на мой взгляд, востребован только тот консультант, который прекрасно знает инструмент. Конечно, он обязан знать стандартные бизнес-процессы, но главное - инструментарий и совместное творчество со специалистами предприятия.

Выбор инструмента

А каковы критерии выбора инструмента для реализации MES?

Гилел Глезер
Сейчас ситуация с созданием MES похожа на ту, какая была у нас в стране с ERP-системами примерно десять лет назад, за исключением одного "но". В то время худо-бедно какие-то ERP-системы уже функционировали на отдельных предприятиях, что позволяло понять, как работает инструмент, не только по его описанию, но и наблюдая, оценивая его функционирование в конкретных условиях. Когда видишь работу инструмента, легче оценить его достоинства и недостатки. Но что касается MES, то возможности увидеть инструмент в работе, оценить, "пощупать" мы не имеем. Нет у нас реализованных, внедренных на предприятиях MES, за исключением отдельных фрагментов. Чтобы увидеть практическую реализацию MES-систем в металлургическом, трубном производстве, нам предлагают поехать в Бразилию, Германию или Италию…

Наталья Сарапулова
На мой взгляд, осмотр работающей системы тоже не дает ответа на все вопросы. Примерно в 2002 году мы ездили в Чехию на предприятие, где успешно работала одна система. Нам ее показали, и я увидела наполовину переписанный типовой продукт. Всё, что нам показывали, - это нестандартные процессы. Получается, что нельзя делать выводы об инструменте, даже посмотрев работающую систему.

-Во-вторых, я считаю, что в данном случае инструмент -- это дело десятое. Вспомните: некоторое время назад все металлурги выбирали инструмент, с помощью которого можно автоматизировать учетные процессы на предприятии. Одни пошли путем внедрения SAP R/3, другие -- путем внедрения Oracle е-Business Suite. Ну и какая сейчас разница?

Гилел Глезер
Тем не менее мы должны убедиться, что это подходящий инструмент. Нам надо знать, почему его плохо используют, почему необходимо дописывать функционал и прочие вещи. Это просто нужно, чтобы не повторять чужих ошибок.

Эффекты от внедрения MES

Каковы ожидаемые эффекты от MES? По данным MESA, внедрение MES даёт следующие эффекты:
рост производительности 5—20%; снижение общей стоимости переработки сырья 12—20%; снижение брака 10—30%; уменьшение объема незавершенного производства 30%; рост продуктивности работы управленцев (до внедрения на сбор данных тратится 80% времени, после — 20%); снижение запасов 20—40%; повышение точности учета затрат 15—30%; отсутствие ожидания поступления материала, повышение степени информированности и введение безбумажного оборота — экономия 30—40%; увеличение загрузки оборудования 45%; снижение затрат на ТОиР 15—30%; снижение времени простоев 10—20%; рост срока службы 10—30%; снижение запасов запчастей 15—20%.
По данным AMR Research время перенастройки сокращается на 35%, длительность этапов подготовки производства — на 22%, количество отходов и бракованной продукции — также на 22%. Согласны ли вы с такими оценками будущего эффекта? Применимы ли интегральные оценки MESA, сделанные на основе мирового опыта, к вашей ситуации? Каких эффектов от внедрения MES ожидаете вы?

Любовь Перепелицына
Я считаю, что подобные количественные эффекты возможны. Это подтверждает и опыт Игоря Суковатина на НТМК. Другое дело, что у всех разное производство и результаты могут различаться. Особенно в трубном, где меньше переделов, -- там ожидать сокращения на 20% запасов в цехах и "незавершенки" нельзя.

Юрий Сарапулов
На мой взгляд, реальный эффект значительно меньше. Я бы приведенные цифры делил на десять. Если бы, например, к нам пришла компания и предложила сделать MES за собственные деньги, а от полученного эффекта мы бы им отчисляли определенный процент (честный подход), то, я вас уверяю, цифры планируемого эффекта были бы значительно меньше.

Борис Славин
Я бы вообще не фетишировал информацию MESA. Дело в том, что члены этой ассоциации прежде всего продвигают свои решения. Они считают, что MES-уровень -- это ядро информационной системы, и поэтому в него попали и функции ERP-систем. Так же спокойно нужно относиться и к оценке планируемых эффектов. Я думаю, многие ИТ-директора знают, что во время бума ERP-систем интеграторы тоже называли огромные цифры эффекта от внедрения. Такой маркетинг понятен, и к нему нужно относиться спокойно.
С другой стороны, сегодняшний металлургический рынок России очень бурно развивается. И многие заводы по мощности пока еще не вышли на 100% своего максимума. Есть серьезные резервы: мы их можем и должны эффективно использовать. И если сейчас открывать какие-то проекты в области MES, то надо учитывать, как правильно задействовать те мощности и резервы, которые уже имеются. Кто сможет это сделать, тот выиграет, и эффект может быть очень высоким. Но почти все металлургические предприятия сейчас ведут проекты модернизации своего оборудования, и года через два -- четыре появится много новых производств. И здесь желательно сразу сделать так, чтобы оптимально задействовать новые мощности. Тогда мы уже перейдем на уровень единиц, а не десятков процентов эффекта от решения задач MES-уровня. Поэтому я считаю, что можно говорить о больших процентах эффективности, но именно с учетом реалий сегодняшнего рынка.

Олег Соболев С вводом новых производств тоже не всё так просто. Сейчас наша компания совместно с СУАЛом ведет проект строительства нового завода. Однако в ТЭО, которое готовила одна известная западная фирма, затрат на MES в принципе нет. АСУТП ограничивается первым уровнем SCADA-системы. О системе управления производством ничего не сказано. Происходит это по одной простой причине: это подрядчики, им завод не обслуживать, но они должны показать нормальные затраты на тонну вводимых мощностей, чтобы их взяли в контракт. Поэтому там нет затрат на MES, которые, кстати, могут быть очень приличными.

Дмитрий Глушич
Согласен: увы, в большинстве случаев это именно так. Вопросы управления производством на этапе проектирования новых производственных мощностей часто просто не рассматриваются. Между тем вложения в ИT-инфраструктуру - это тоже капитальные затраты, которые могут достигать 10% от стоимости проектирования и строительства (если комплексно учитывать такие вопросы, как КИПиА, АСУТП, АСОДУЭ, АСКУЭ, MES, LIMS, ERP и др.).

Что касается эффективности, то приведу такой пример. Руководство предприятия считает, что производство работает по максимуму. Однако проведенное нами обследование показало, что руководители цехов искусственно занижают производительность на 8--10%, чтобы иметь резерв на случай аварии, и оставляют у себя ненормативный запас готовой продукции, чтобы аварии не сказывались на плане. Директор по производству мне рассказывает: "У меня есть диспетчерский рапорт, в котором указано, что печь работает на полную мощность, а я достоверно из других источников знаю, что эта печь простаивала такого-то числа и на ней была авария". А в отчете цеха стоит цифра, показывающая, что всё нормально. На таком предприятии 10% эффективности по производительности - это достижимая величина.

Борис Славин
Замечу ,что на мой взгляд для MES-проектов посчитать экономическое обоснование легче, чем для других систем автоматизации процессов, например, для внедрения ERP-системы. В частности, если мы говорим о прослеживаемости и идентификации труб, то при недостаточной автоматизации в этой области нередки случаи "потери" трубы на складе. Она, конечно, где-то лежит, и потом мы ее найдем и продадим, но то лишнее время, пока она лежала, -- это деньги, которые были отвлечены от производства. Всегда можно составить технико-экономическое обоснование и понять, какой эффект мы получим от внедрения. И в этом специфика задач уровня MES -- как правило, мы можем рассчитать планируемый эффект. Для внедрения ERP-систем расчет технико-экономического обоснования эффекта сложен и, может быть, не всегда нужен. Но на уровне MES мы должны знать, какую отдачу получим от этого проекта. Делать это можно и нужно.

Любовь Перепелицына
Я не совсем согласна, это все-таки зависит от конкретного проекта. Например, в действующем проекте в на Выксунском металлургическом заводе нет количественных оценок сокращения запасов сырья, потому что эти задачи у нас решаются в другом приложении. В проекте MES стоят только задачи планирования и управления, и мы не смогли точно рассчитать и оценить экономический эффект.

Гилел Глезер
Вообще приведенные показатели эффекта от внедрения MES весьма спорны. Но что касается экономии за счет повышения качества и снижения затрат, то она представляется мне вполне реальной. Зная параметры работы технологического оборудования и параметры изделия на каждом переделе его изготовления, можно осмысленно управлять качеством, точечно влияя на процессы и технологию. Да, количественно эффект трудно оценить априори, и все-таки приблизительная оценка возможна. Повышая качество, мы снижаем затраты за счет сокращения брака, второсортной продукции. Прямое снижение затрат сопряжено с обеспечением точного и тотального учета как результата внедрения MES и АСУТП. Например, с фактической оценкой угара путем оснащения производства определенным весовым оборудованием, позволяющим получать точные данные до и после нагрева заготовки, т. е. точно оценить величину угара. А не теоретически, кидая на него, если не ошибаюсь, 3--5%. А разница в процентах, соотнесенная к тоннам продукции, составляет далеко не малую величину.