Российский рынок корпоративных информационных систем зарождался в далеком 90­м году с тиражного бухгалтерского ПО. Это было интересное время: элементарные по сегодняшним меркам программы пользовались огромным успехом, люди выстаивали получасовые очереди за дискеткой стоимостью в три месячных зарплаты. А одним из самых сложных компонентов при создании продукта была упаковка — и плюс к тому постоянная проблема: как выставить счет? Как это не похоже на сегодняшний рынок корпоративных информационных систем. Но именно в ту пору родилась «Галактика» — старейшая компания среди российских поставщиков корпоративных систем, недавно отметившая 20­летний юбилей. Мы беседуем с председателем совета директоров «Галактики», патриархом рынка корпоративных информационных систем в России Дмитрием Черных.

Родился 30 июля 1959 года. Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова, механико­математический факультет; кандидат технических наук. С 1981 по 1986 годы — один из руководителей ряда крупных проектов комплексной автоматизации (в их числе  — проекты создания информационных систем для Верховного Совета СССР, съезда народных депутатов и администрации Президента СССР). В 1986­м — руководитель крупнейших проектов комплексной автоматизации на ряде машиностроительных и приборостроительных предприятий. С 1987­го — один из руководителей корпорации «Галактика», лично руководил процессом проектирования системы «Галактика ERP». С 1997 года по настоящее время — председатель совета директоров корпорации «Галактика».

Intelligent Enterprise: Давайте начнем разговор с тех задач, которые компании стремятся решить с помощью корпоративных информационных систем. Среди них — сокращение издержек, ускорение развития, повышение прозрачности, конкурентоспособности и капитализации. На достижение какой задачи внедрение корпоративных информационных систем влияет сильнее всего?

Дмитрий Черных: Это зависит от компании и ее стратегических целей. Первый вопрос, который я задаю руководителю потенциального заказчика: каковы стратегические планы на ближайшие 3—5 лет, собираетесь ли вы выходить на IPO или планируете привлечение стратегического инвестора? И ответа на этот и аналогичные вопросы полностью определяет подход к автоматизации основных процессов.

Хотя я бы не стал столь радикально разделять цели автоматизации. Издержки — это беда, касающаяся абсолютно любой компании, но одновременно они являются одним из основных показателей при ее оценке. Часто бывает так, что предприятие, которое работает с различными направлениями бизнеса, не способно оценить, какой вклад дает каждое направление. В целом рентабельный бизнес может иметь скрытые убыточные направления. И возможность подсчитать операционную прибыльность по направлениям, по видам продукции, по всем циклам использования оборотных средств — одна из главных целей внедрения информационных систем.

Вторая цель — контролируемая прозрачность и аудируемость процессов бизнеса. Любой инвестор, неважно — публичный или нет, должен понимать, что деньги, которые получает компания, будут адекватным образом инвестированы в бизнес. А для того чтобы их можно было контролировать, нужна прозрачность. Это крайне важный элемент капитализации, увеличивающий её в разы. И здесь — очень мощный локомотив движения в сторону корпоративной информационной системы.

Тут, кстати, можно отметить один любопытный момент. Раньше, когда крупнейшие компании выходили на IPO, это было связано с дефицитом финансовых ресурсов в стране. Но выход на зарубежные рынки инвестиций всегда связан с процессами аудита, который в 99 % случаев проводили западные консалтинговые компании со своими требованиями к информационным системам, со своими привычками, стереотипами и т. д. Что рекомендуют компании большой четверки? Те решения, которые одобрены на уровне штаб­квартиры. У них партнерские отношения с мировыми поставщиками ERP­систем, и свои модели и схемы партнерских отношений они переносят на ту территорию, где работают. А «Галактика» как была, так и остается локальным производителем, мы выпадали из их поля зрения, что приводило к незаслуженному перевесу западных поставщиков. Но в последние два­три года ситуация приходит в равновесие. Сейчас в стране появились деньги. Голод, вызывающий выход на западные рынки инвестиций, стал меньше, российские предприятия уже хорошо капитализируются и на локальном рынке.

Наверное, на последнем месте, если говорить о России, пока стоит конкурентоспособность. В начале и даже в середине 90­х годов конкуренция была слабой. В конце 90­х она чуть усилилась, а сейчас развилась по­настоящему. Одним из ключевых факторов конкуренции является цена, а основная ценовая война происходит в борьбе за себестоимость. Например, мы работаем с рядом крупных машиностроительных холдингов. Чего они опасаются? Дешевой китайской продукции. Сегодня конкуренция с китайскими производителями на российском рынке ощущается не сильно, поскольку рынок пока не слишком открыт для китайского импорта, экономические взаимоотношения между Россией и Китаем развиты недостаточно, а отечественный потребитель имеет определенное предубеждение против китайской техники. Но постепенно ситуация меняется, и в будущем конкуренция станет намного сильнее.

Если вспомнить о конкуренции на рынке корпоративных информационных систем, то каково здесь ваше основное преимущество — ценовое?

Да, в первую очередь ценовое. Компании среднего рынка часто психологически не способны заплатить несколько миллионов долларов за решение и заниматься проектом в течение полутора­двух лет. Хотя за последние три­четыре года средняя стоимость проекта по автоматизации бизнес­процессов компании среднего рынка выросла в три — пять раз. Если раньше решение в 100 тысяч долларов было дорогим для этого рынка, то сегодня обычны проекты стоимостью в 300—600 тысяч. Тем не менее ориентированным на крупных заказчиков западным вендорам сложно работать на рынке среднего бизнеса.

С другой стороны, даже крупные компании, которые в свое время выбрали ERP­решения SAP или Oracle для корпоративного центра, постепенно начинают спускаться вниз по многоуровневой иерархии управления и автоматизируют свои дочерние структуры. И пытаться везде поставить ERP­решения этих разработчиков — очень дорогое удовольствие.

То есть крупные холдинговые структуры невозможно охватить единой системой?

Да, практически невозможно. В состав многих холдинговых компаний входят предприятия, которые занимаются обслуживанием основного бизнеса и не являются центрами капитализации. И на таких сервисных предприятиях отнюдь не всегда внедряется крупная ERP­система. Показательный пример: в центральном офисе ООО «Тюментрансгаз» (входит в «Газпром») внедряется система SAP. Но у этой компании есть основной бизнес, связанный с добычей и закачкой в трубы газа, а есть процессы развития и обслуживания. Последним, в частности, занимается сервисная компания «Югорскрем­стройгаз» — колоссальное предприятие, которое обслуживает и строит новые прокачивающие станции, хранилища и имеет собственные небольшие заводы, например, по производству стройматериалов. И несмотря на то, что основной бизнес в «Тюментрансгазе» покрывается ERP­системой SAP, в «Югорскрем­стройгазе» для задач капитального строительства и ремонтов решили внедрять «Галактику ERP».

Более того, «Галактика ERP» работает и в других дочерних структурах «Газпрома», например, в ООО «Мострансгаз». На другом крупном предприятии, также входящем в состав газового гиганта, год ведутся работы по внедрению ERP-системы SAP. Пока они далеки от завершения, и нас просят разработать интерфейс передачи данных из «Галактики ERP» в SAP с тем, чтобы отчетность делать уже в этой системе. Но работа идет пока именно на «Галактике ERP».

Конечно, поставщикам ERP­решений хочется, чтобы их система была везде. Более того, западным вендорам почти удалось убедить российских специалистов, что если система внедряется комплексно, то она должна использоваться во всех подразделениях и структурах компании. Но такое не всегда возможно и нужно. Например, в «Транснеф­ти» солидная часть задач решается на «Галактике ERP», но в некоторых подразделениях продолжают работать «1С» и другие решения. И это вполне естественно.

Другими словами, утверждения о том, что единой системой можно покрыть 90% всего разнообразия бизнес­процессов, как мы нередко слышим от крупных ERP­вендоров, сильно преувеличены?

Не просто преувеличены, но это противоречит мировому опыту развития информационных систем. В развитых странах, таких как США, я не раз слышал, как крупные ERP­поставщики, говоря о концепции единой экосистемы, пропагандировали возможность совместного применения в одной компании разных ИТ­решений. И в конце концов в России тоже придут к такому пониманию.

Мировые тенденции — это движение в сторону сочетания различных систем и компонентов. И это объективно вытекает из внешних условий. Ведь посмотрите: крупные американские компании, как правило, постоянно занимаются слияниями и поглощениями, что­то продают или покупают, непрерывно перестраивают свой бизнес. В такой ситуации говорить о единой системе — безумие. Более того, многие корпорации в Америке придерживаются концепции биологического проращивания. Это вообще уникальный подход: когда появляются новые технологии, трудно правильно выбрать, поэтому компании и не делают выбора надолго, а пробуют в разных местах реализовать небольшие проекты с несколькими технологиями и смотрят, какая система лучше подойдет и будет развиваться. Они, условно говоря, делают себе прививки, чтобы выяснить, какая лучше подействует.

Вообще в России много иллюзий относительно ИТ в Америке. Одна из них — будто бы успешные компании обязательно работают на единой интегрированной системе, о чем часто говорят западные ERP­вендоры. Хотите пример? Старейшая компания, занимающаяся проектированием и производством полупроводниковой продукции и имеющая оборот в миллиард двести миллионов долларов, с точки зрения ИТ выглядит просто ужасно. Мне даже стало не по себе, когда я увидел, что все финансовые системы работают на стареньком VAX, которые уже не выпускаются лет десять. Сама система была создана двадцать лет назад, компании, ее разработавшей, давно уж нет в живых. Вторая система, которая связана с проектированием, планированием и управлением производственными заказами, двенадцать лет как не сопровождается поставщиком — он тоже исчез. За все ИТ­системы отвечает такой лет под шестьдесят мужичок с хитрыми глазами и еще двое его помощников. И это весь ИТ­отдел на компанию в 1700 сотрудников. Зависимость бизнеса от него — огромная. Он один знает всё о системах, что где лежит и как запускается. Руководитель сказал мне, что если с этим человеком что­нибудь случится, то вся компания встанет. Я спросил: а как вносятся изменения в систему? Он отвечает: «Звоню CIO, и он делает». А как фиксируются? А никак — сделано, и всё. Ничто нигде не описано, всё у него в голове. Если его не станет, то целый консилиум из двадцати человек будет год разбираться, чтобы понять, как и что там работает.

Страшная картина, правда? И это один из лидеров рынка с огромной капитализацией. Но посмотрите с другой стороны: знаете, сколько компания тратит на ИТ? Ноль, потому что зарплата трех людей просто не видна в общих расходах. По мнению руководителя, риск остановки бизнеса, который возникает при запуске новой ERP­системы, угроза, что какие­то операции могут прерваться, намного перевешивает опасность зависимости от CIO.

И это не единичный пример. На американском рынке мне приходилось делать интеграцию с унаследованными системами через перехват данных, которые выводятся на зеленый экран старого терминала, поскольку только так можно взять из них информацию, — никто уж не помнит, в каких форматах и где там всё лежит. Просто удивительно, сколько в американских компаниях унаследованных систем, внедренных десять, пятнадцать, а то и двадцать лет назад.

За последние годы на российском рынке появилось несколько поставщиков, продвигающих системы­конструкторы. Можно ли это рассматривать как следствие движения к компонентной модели информационной системы и сочетанию разных систем? Или появление таких конструкторов связано с другими факторами? И как вы относитесь к такому явлению?

Это вечный спор о том, что лучше: комплексное законченное решение, которое немного донастраивается, или конструктор, на основе которого создается решение под специфику компании, фактически новая система. Да, я пока не верю в системы­конструкторы в России в отношении крупных интегрированных решений. Причин тому несколько, и все они не технологического, а психологического характера.

Первая — неразвитость в нашей стране компаний, занимающихся управленческим и ИТ­консалтингом. В этой области у нас сложилась своеобразная довольно перекошенная картина, которая обусловила свою модель развития рынка. В развитых странах юридический, финансовый и управленческий консалтинг существовал еще до появления ЭВМ. Поэтому любые новые инструменты подхватывались уже существующими мощными и влияющими на процессы консалтинговыми компаниями. А что получилось у нас? Бухгалтерские и прочие программы автоматизации бизнес­процессов попадали в руки потребителей напрямую, практически без участия этой консалтинговой прослойки. Почти до конца 90­х годов 90% всех этих проектов по внедрению корпоративных систем велось из центра, а не делалось консультантами на местах. В такой ситуации конструктор мог помочь только в решении довольно ограниченных более­менее типовых задач — скажем, в «легких» решениях. А любое «тяжелое» решение просто не будет разработано на конструкторе в силу того, что отсутствует развитая структура компаний, способных сделать такую работу, да и стоит это очень дорого.

Вторая причина — особенности менталитета российских заказчиков, их неготовность оплачивать консалтинговые услуги.

Для того чтобы уменьшить консалтинговую составляющую, мы в «Галактике», изначально ориентируясь только на российский рынок, сосредоточили много вариантов настраиваемых бизнес­процессов, и это позволило уменьшить их количество. За последние 10 лет мы вложили в «Галактику» такой опыт российских компаний, какого не вкладывал больше никто. Мы совершенно точно знаем, что функционалом «Галактики» на 90% покрываем бизнес­процессы российских компаний, в том числе и весьма витиеватые схемы, которые есть на любом предприятии. Бывает, я говорю руководителю: «У тебя тут такая схема…», — а он в ответ: «Мы так живем, причем работаем с большой эффективностью, и я не хочу по­другому». Ну что делать, надо поддерживать, и если все­таки не хватает функционала — дорабатывать. Но бюджет на доработку в отличие от систем­конструкторов обычно составляет не более 20% от объема закупленных лицензий. А самые востребованные доработки потом входят в состав базового функционала.

Наконец, третья причина — ответственность за конечный результат. Любой заказчик хочет, чтобы ему гарантировали ответственность за то, что решение должно быть запущено в оговоренные сроки и обладать оговоренным функционалом. А компании, которые поставляют корпоративные системы на уровне конструкторов, предпочитают передать эту ответственность партнеру. И это вполне естественно — ведь они не могут отвечать за конечное решение, которое не они создали! Мы же всю ответственность принимаем на себя именно как поставщик ERP­системы, несмотря на то что решение внедряется партнером. Партнеры ведут многие проекты внедрения «Галактики», но тем не менее у нас реализован механизм централизованной ответственности. Именно из­за этого 96% всех проектов являются успешными, у нас рекордный показатель при том, что мы одновременно ведем свыше сотни проектов. К вопросу ответственности за результат можно еще добавить гарантии устойчивости компании, создавшей решение, для дальнейшей его поддержки.

Сейчас многие западные поставщики, причем не только ERP­систем, активно продвигают архитектуру SOA как альтернативу комплексным корпоративным системам. Причем эта архитектура логично развивает линию сочетания различных информационных систем. Верите ли вы, что это магистральное направление развития корпоративных систем и все приложения будут перенесены на SOA?

Согласен: это определенное развитие многосистемной архитектуры, но думаю, что SOA — это перебор. Опыт моей работы в Америке показал, что нет ничего более консервативного, чем комплексные, уже запущенные и работающие системы, поддерживающие реальные цепочки бизнес­процессов. Мало у кого хватает смелости рискнуть и заменить всё это чем­то другим. Когда видишь, как в компаниях Силиконовой долины работают решения 15—20­летней давности и как они бояться что­либо с ними сделать, то начинаешь спускаться с небес и понимать, что, конечно, SOA — красивая идея и может быть локомотивом маркетинга, но реальность будет гораздо более приземленной.

Нет, в каких­то местах подходы SOA работают очень хорошо. В некоторых проектах, правда, в Швеции и Германии, мы используем сервисный подход. Например, в Швеции большую унаследованную систему в сети гидроэлектростанций мы через сервисы интегрировали с другими системами. Но в целом, на мой взгляд, это не магистральное направление развития корпоративных систем, как преподносят маркетинговые машины, а частное решение. Я не верю в однозначную будущую неизбежность SOA.

Делая проекты в России и в Америке, вы сталкиваетесь с какими­то важными различиями в их реализации?

В ходе принятия решения все заинтересованные стороны в западных компаниях обсуждают проект до мельчайших деталей, дискутируют. Но когда оно уже принято, считается преступлением даже высказать сомнение в том, что оно может быть реализовано или что оно правильное. Это считается деморализующим фактором, и таких людей просто увольняют из компании независимо от того, какую позицию они занимают. И я это видел несколько раз. На этапе обсуждения — пожалуйста, но вот решение принято — и всё, забыли сомнения, сели на корабль и поплыли, а тех, кто говорит, что мы плывем не туда, выбрасывают за борт.

В России, конечно, долго­долго обсуждают, рядят и судят, но приняв решение, об этих дискуссиях не забывают. Те, кто был противником, могут временно затаиться, а как только проект пойдёт немножечко не так, как предполагалось (а это случается практически всегда независимо от того, внедряется ли западная или российская система), они поднимают голову и кричат, что всё неправильно. И тем самым вносят деструктивное возмущение. А топ­менеджер, который принимает решение, вместо того чтобы нацелиться на успешное завершение проекта, жест­ко контролировать ход работ и исполнителей, прислушивается к недоброжелателям слева и справа и испытывает сомнения в успехе. Начинаются поиски виновного, процесс «брожения» проекта, который приводит его в никуда. Этот фактор, в любом проекте, не только в области ИТ, является, на мой взгляд, одним из основных рисков.

А считаете ли вы, что жесткое следование методологии проекта спасает от «брожения» и минимизирует подобные риски?

Отчасти да, и наша методика внедрения создавалась в том числе и с этой целью. Но здесь не надо доходить до абсурда и слишком бюрократизировать методологию. Думаю, что любая методика внедрения должна соответствовать не нашим идеальным мечтам, а уровню развитости заказчика и его опыту в реализации подобных проектов. Читая забюрократизированную методику, заказчик просто испугается. Поэтому надо сбалансировать степень формализации и риски недоговоренностей. И еще один важный момент: большое количество бюрократии в методике связано с тем, что компания­поставщик таким образом пытается застраховать себя от претензий со стороны заказчика — почти всегда можно сказать: «Вот это вы нам не до конца дали». На мой взгляд, нужно соблюдать баланс, ведь проект делается не для того, чтобы получить деньги за лицензии, а потом сбежать. Он нужен, чтобы решение работало эффективно, а заказчик получил максимальную выгоду от его использования.