Андрей Семенчук, «СП БИЗНЕС КАР», Наше конкурентное преимущество –отлаженные бизнес-процессы и высокий уровень автоматизации.

ИТ-стратегия компании «СП БИЗНЕС КАР» должна отвечать по меньшей мере двум очень существенным требованиям. Во-первых — успевать за динамичным ростом масштабов бизнеса и его стремительным распространением в регионы, а во-вторых — следовать методам управления материнской компании Toyota Tsusho Corporaition, обеспечивая прозрачность деятельности и совмещая формы отчетности, принятые в Японии и в России. О том, как удается выполнить эти требования, нам рассказывает Андрей Семенчук, директор ИТ-департамента ООО «СП БИЗНЕС КАР».

В компанию ООО «СП БИЗНЕС КАР» Андрей Семенчук пришел еще студентом. Сначала на неполный рабочий день — утром надо было быть в институте. Потом перевелся на дистанционную форму обучения, так учеба меньше отвлекала от работы. Творческий рост, профессионализм и карьера специалиста плавно и естественно развивались одновременно с бизнесом. Сегодня Андрей Семенчук руководит ИТ-департаментом. На скуку пожаловаться не может, поскольку компания растет не по дням, а по часам: число филиалов и в Москве, и в регионах увеличивается в геометрической прогрессии, а сотрудники всех подразделений, ощутив реальную пользу от ИТ-инноваций, вошли во вкус и заваливают ИТ-департамент все новыми рацпредложениями.

Intelligent Enterprise: Какая роль отводится информационным технологиям в вашей компании? В какой мере ИТ являются средством сокращения издержек, а в какой — инструментом повышения конкурентоспособности?

Андрей Семенчук: Информационные технологии в ООО «СП БИЗНЕС КАР» — это помощь и опора для бизнеса. Мы автоматизируем и по возможности упрощаем операционную деятельность компании, и все это понимают — от генерального директора до рядового сотрудника. Такие отношения между ИТ и бизнесом являются залогом успешного и эффективного сотрудничества. Девиз нашего департамента звучит так: «Информационные технологии, используемые и внедряемые в компании, призваны обеспечить надежную и высококачественную поддержку бизнеса, тем самым снижая издержки и повышая эффективность работы». Другими словами, результат работы ИТ — это повышение эффективности бизнеса. Такой подход сложился исторически, поскольку ИТ-служба в компании присутствовала практически с ее основания и эволюционировала вместе с нею. Сначала это была небольшая группа из трех человек, которая осуществляла поддержку немногочисленных пользователей и обслуживала небольшую систему, автоматизирующую деятельность одного автомагазина.

Сегодня это сильный департамент, объединяющий три отдела и насчитывающий штат сотрудников около 30 человек. Мы обслуживаем пять дилерских центров ТОЙОТА и ЛЕКСУС в Москве (к началу следующего года их станет девять) несколько региональных филиалов, число которых постоянно растет. Сегодня вся операционная деятельность компании поддерживается мощной информационной системой. Это наша собственная разработка, в основу которой заложены японские технологии управления сервисными станциями ТОЙОТА и богатый опыт работы «СП БИЗНЕС КАР» в автомобильной отрасли. В этом году мы запустили последний модуль системы, и теперь она охватывает все направления деятельности.

Можно ли оценить, насколько информационные технологии повышают эффективность работы компании?

В цифрах никто этого не считал, но я могу привести примеры, которые порой оказываются красноречивее цифр. Сокращает ли автоматизация издержки? Да, без сомнения. Вот, скажем, процедура оформления продажи от запроса клиента о наличии автомобиля до подготовки всей документации, в том числе документов строгой отчетности. До автоматизации она могла занимать около часа, теперь — не более 20 минут, причем часть этого времени уходит на сбор подписей и общение с клиентом. Но это не самый яркий пример, автоматизировать оформление документов — не такая уж сложная задача.

Я могу привести множество других примеров в различных областях — таких, как управление складами и товарными запасами, сервисное обслуживание, прокат автомобилей и т. д. Так, если говорить об управлении складом, то для того чтобы вручную рассчитать и сформировать заказ запчастей, обработав несколько десятков тысяч позиций, человеку нужно месяца полтора. Система считает это за полчаса, при этом используется очень сложный математический алгоритм, основанный на множестве показателей и истории продаж каждого наименования.

Если смотреть с точки зрения конкурентного преимущества, то существующая в настоящее время информационная система предприятия вкупе с отлаженными бизнес-процессами представляет собой кладезь знаний и опыта. Мы годами оттачивали свою деятельность и отражали ее в системе. Я регулярно собираю информацию по системам автоматизации работы автодилера, есть интересные решения, но на сегодняшний день я не вижу на нашем рынке системы, которая по функциональным возможностям и глубине аналитики была бы сопоставима с нашей разработкой. Менеджмент компании имеет доступ к сотне с лишним отчетов. Сотрудники коммерческих подразделений и бухгалтерии имеют возможность легко и оперативно выполнять свои обязанности. Причем внутренняя система безопасности и контроля позволяет избежать массы неприятностей как в каждодневной деятельности, так и при закрытии отчетного периода.

Показателен пример с финансовой отчетностью. ООО «СП БИЗНЕС КАР» является одной из 143 дочерних компаний японской корпорации Toyota Tsusho Corporation, входящей в группу ТОЙОТА. Наши учредители, японцы, выставляются на токийской бирже, и поэтому пару лет назад материнская компания обязала все свои дочерние предприятия представлять консолидированный финансовый отчет в формате US GAAP на пятый бизнес-день месяца, следующего за отчетным. Нам предстояло сократить срок формирования отчетности с 21 календарного дня до пяти рабочих. Надо было практически в 5 раз сократить сроки, при этом помимо проведения организационных мер самым сложным было найти оптимальный механизм увеличения скорости и эффективности расчетов. Процесс формирования финальной отчетности многоэтапен: сначала закрывается месяц в корпоративной ИС, затем в российской бухгалтерии, после этого проходит консолидация данных и производятся необходимые корректировки. Это было крайне сложной задачей, но общими усилиями с финансовыми подразделениями мы её решили. Без систем автоматизации она была бы невыполнима. Все дочерние компании были поставлены в одинаковые условия, но мы сделали это одними из первых и до сих пор ни разу не сорвали сроков сдачи отчетности.

Четкая схема работы плюс высокий уровень автоматизации дают нам массу преимуществ как относительно деловой репутации, так и в повышении эффективности бизнеса.

Какое влияние на вашу ИТ-политику оказывает материнская компания?

Японские технологии управления в свое время послужили катализатором для нашей собственной разработки. Когда в 1996 году мы открывали первую авторизованную станцию — «Тойота Центр Битца», — нам было рекомендовано приобрести японскую систему автоматизации сервисных станций. Это был продукт, который содержал в себе очень много здравых идей и эффективных технологий управления — управление запчастями, складом, сервисным обслуживанием и т. д. Очень хорошая программа, но абсолютно не адаптированная к российским условиям.

Например, не было адаптации к российскому законодательству — а это и НДС, который у нас может в любой момент поменяться, и то появляющиеся, то пропадающие налоги, и многовалютный учет. Мы делали закупки в йенах и долларах, а отчетность оформляется в рублях. Эти проблемы не позволяли нам использовать систему в полной мере, так что в течение полутора лет мы доработали недостающий функционал, локализовали интерфейс, и в рамках одного центра система работала.

Когда в 1999 году открылся второй торгово-технический центр — «Тойота Центр Серебряный Бор», мы там поставили такую же систему и столкнулись с проблемой консолидации данных. Юридическое лицо одно, отчетность одна, а системы разные, и начались проблемы с поддержкой. Проанализировав ситуацию и взвесив все «за» и «против», мы приняли решение, что дешевле все-таки переписать систему с учетом развития компании. А так как изначальная система разрабатывалась на уже устаревших языках программирования и работала на непопулярной в России базе данных, заодно мы решили и эти проблемы.

Мы привлекли внешнюю компанию, которая по нашему заданию разработала движок для этой системы; логика и математика были заимствованы из японского решения. Дальше мы продолжили разработку сами. В других проектах мы иногда привлекали сторонних разработчиков, но практика показывает, что это не самый эффективный подход: такой продукт довольно тяжело сопровождать, поскольку приходится разбираться в чужом коде и многое оптимизировать.

Учитывая быстрый рост вашей компании, не предвидите ли вы проблем с масштабированием вашей системы, с переносом данных, совместимостью с другими продуктами, которые вы наверняка используете? Может быть, в будущем вы планируете переход на какую-нибудь тиражную ERP-систему?

По функциональности наш продукт не уступает многим ERP-системам. Самое главное — он максимально учитывает специфику работы нашей компании. В нем автоматизированы бизнес-процессы, которые у нас отлаживались годами. Но на самом деле со всеми этими проблемами, которые вы перечислили, — совместимость, масштабируемость, интеграция — мы столкнулись в 1999 году, когда был открыт второй торгово-технический центр.

Все эти моменты мы учли и после того, как поменяли инструменты разработки, базу данных и архитектуру, получили масштабируемую систему с централизованной базой данных. Масштабируемость технологически ограничивается производительностью аппаратной платформы. В прошлом году мы вышли за пределы возможностей 32-разрядной платформы, и сейчас вступил в финальную стадию проект по организации вычислительного кластера и датацентра, в котором будет работать наша отказоустойчивая система. Кластер уже готов к работе, в ноябре планируется его запуск в промышленную эксплуатацию. Вот когда мы туда переедем, вздохнем полной грудью.

Внедрение системы в нашей дочерней компании в Кемерове заняло всего две недели. За это время была обследована и доведена до минимально необходимого нам уровня существующая инфраструктура, развернута база данных, поставлена и подготовлена к эксплуатации система. Еще две недели понадобилось на обучение — в Москву пригласили руководителей бизнес-подразделений, потом в Кемерово на недельку съездил наш тренер, поработал с местными сотрудниками — и все. Две недели подготовки, две недели запуска, и через месяц компания работает.

Каким способом вы клонируете систему в филиалах? Используете ли терминальные решения?

Нет, терминальные устройства мы не используем. В московском регионе все филиалы объединены в корпоративную сеть и имеют доступ к центральной базе данных. На рабочих местах сотрудников используется клиентская часть нашего приложения. В регионах другая ситуация, там формируется новое юридическое лицо, и мы ставим отдельную копию базы данных. Это обусловлено многими факторами, в том числе и форсмажорами, которые, к сожалению, у нас в России случаются. Что поделаешь, мы работаем в сфере услуг, где бывают неожиданные проверки, а наши органы порой могут вести себя нетактично. Мы компания открытая и работаем на рынке честно. Мы открыты для акционеров и партнеров, для государства, но все равно не обходится без инцидентов, когда те или иные органы предъявляют к нам претензии. Когда вся информация хранится в единой базе данных, то при возникновении форсмажора могут пострадать другие компании. Поэтому если организуется новое юридическое лицо, для него ставятся отдельные системы.

В Москве есть родственная нам компания — АКТИВ МОТОРС, занимающаяся продажей мототехники YAMAHA. Мы и ее обслуживаем. Организация там меньше, меньше у них и инфраструктура. Но размеры компании для нашей системы не имеют значения, она позволяет работать и в масштабах города, и в масштабах одной комнаты, и в масштабах всей страны. Поэтому в регионах мы клонируем инфраструктуру, бизнес-процессы, системы автоматизации. Наше конкурентное преимущество в этом и состоит — отлаженные бизнес-процессы и высокий уровень автоматизации.

Поскольку в вашей компании существует такая тесная связь между ИТ-департаментом и бизнес-подразделениями, интересно было бы узнать, как организован диалог между ними.

Об этом много говорят, но основная проблема, на мой взгляд, — взаимодействие не между бизнес-подразделениями, а между людьми. Конечно, проблема главным образом кроется в том, что большинство сегодняшних ИТ-директоров выросли из технических специалистов, так сказать, «вышли из народа». Я не исключение, поскольку пришел в компанию еще студентом технического вуза. Мало кто из нас может похвастаться богатым опытом в бизнесе. Отсюда и проблемы: ИТ-руководители и бизнесмены нередко разговаривают на разных языках — конечно же я имею в виду технический и бизнес-языки. С рядовыми сотрудниками ИТ-отдела ситуация не лучше, ИТ-специалисты зачастую увлечены технологическими тонкостями и не всегда способны понять потребности бизнес-пользователя. Но это уже другая проблема, и решать ее должен руководитель ИТ-департамента.

И тем не менее почему-то никто не говорит о специальных методиках налаживания взаимодействия между финансовыми службами и руководством или между коммерческими службами и руководством. Потому что это и так понятно. Конечно, каждое подразделение имеет свои особенности, но я не вижу, чем же так отличаются ИТ! В настоящий момент информационные технологии — тоже часть бизнеса, без которой практически ни одна крупная компания существовать не может. Несомненно, роль ИТ-департаментов в разных организациях различна, но если автоматизация бизнес-процессов и наличие каких-либо ИТ-сервисов слабо влияет на эффективность и стабильность бизнеса, тогда скорее всего руководство не будет уделять желаемого внимания этому направлению со всеми вытекающими последствиями.

В таких организациях, как наша, где вся деятельность завязана на автоматизацию и информационные технологии, ИТ-департаменту уделяется достаточно внимания. С бизнес-подразделениями у нас открытые партнерские отношения. У нас сплоченный коллектив директоров. Я работаю в компании давно, так же как и большинство руководителей. Мы все вместе выросли из маленькой фирмы в крупное предприятие, в штате которого сейчас больше 1000 человек. Поэтому проблемы горизонтальных коммуникаций нет. А научиться понимать бизнес, чтобы разговаривать с ним на одном языке, необходимо любому руководителю, в каком бы подразделении он ни работал. Иначе — трудности гарантированы.

Если мы рассматриваем ИТ как сервисное подразделение, то наша задача — помочь бизнесу найти оптимальный путь в решении его задач. В первую очередь руководители бизнес-подразделений должны четко себе представлять, какой функционал им нужен для упрощения или ускорения работы. При этом ИТ-департамент должен понять и «услышать» потребителя, а затем найти удобное и эффективное решение поставленной задачи. Такой подход к линейным коммуникациям позволяет сблизить ИТ и бизнес и избежать лишних вертикальных эскалаций.

Насколько активно руководители бизнес-подразделений участвуют в формировании портфеля ИТ-проектов?

Это как маховик: стоит столкнуть один раз, и дальше он начнет крутиться, а если поставить по наклонной, то и тебя сметет. Так у нас и происходило. В 1996 году мы внедрили японскую систему. К 2001-му переписали ее и выпустили первую версию собственной корпоративной ИС. На этапе внедрения проблемы были. Мы со штурмом пробивали стену, причем не в верхах, а в низах. Заставить людей перестроиться и работать по-новому тяжело. Но когда люди научились, привыкли и поняли, что это действительно облегчает жизнь, — вот тут началась генерация идей. У нас в отделе разработки ПО никак не удается снизить количество заданий ниже шестидесяти. Прошлый год мы закончили с результатом 130 задач в очереди. Ребята налегли, число задач удалось сбить, и их стало шестьдесят. Это означает, что люди анализируют свою работу и приходят к нам с рацпредложениями. Сейчас уже проблема в том, чтобы отдел разработки ПО все переварил, все успел сделать.

В такой ситуации ваша задача как руководителя ИТ-департамента — гармонизировать этот поток предложений. В связи с этим хочется задать вопрос, как вы планируете развитие ИТ. Есть ли у вас долгосрочная стратегия, или планы формируются под влиянием текущих потребностей, сформулированных бизнес-подразделениями?

Как бы просто это ни звучало, в моем понимании ИТ-стратегия — это план развития ИТ, привязанный к планам развития бизнеса. У нас стратегия развития ИТ напрямую привязана к развитию компании. Мы знаем план развития компании, знаем её цели и каких результатов мы должны достигнуть. Соответственно каждое подразделение, не только ИТ, обязано стремиться к этим целям. Если коммерческие подразделения обязаны добиваться конкретных коммерческих показателей, то сервисные подразделения, к которым относимся и мы, должны обеспечить наиболее оптимальный способ их достижения. На основании стратегии развития бизнеса формируется стратегия развития ИТ — жирными мазками, сроком на 3—5 лет. Это не задачи и не проекты. Это цели, которых нужно достичь. Например, одна из них — к концу 2008 года подготовить подразделение ИТ к предоставлению коммерческих услуг. Естественно, данная задача вписывается в стратегию развития компании, в ее внутренние процессы. На основе стратегического плана формируется план тактических действий на срок примерно от года до трех. Вот здесь уже прописан портфель проектов, который ориентирован на то, чтобы в результате достигались стратегические цели. Ну и еще существует план операционной деятельности сроком на год, где зафиксирована вся рутинная работа — сопровождение, обслуживание. Вот три уровня планирования — операционный, тактический и стратегический, — которыми мы руководствуемся.

Кто разрабатывал ИТ-стратегию, обращались ли вы к внешним консультантам?

Компаний, предлагающих услуги по написанию ИТ-стратегии, достаточно, и я много времени посвятил проработке этого вопроса. В итоге оказалось, что та ИТ-стратегия, которую предлагают писать консалтинговые компании и аудиторы, у нас невозможна. Почему? Да потому, что мы развиваемся очень динамично. Условия меняются не от года к году, а от месяца к месяцу. Наша компания буквально живет в рынке. Мы активны, где-то даже агрессивны.

Пока внешняя компания проработает наши бизнес-процессы и планы, напишет свой всеобъемлющий документ, к моменту его готовности и утверждения он банально устареет. Именно по этой причине стратегию я разрабатывал самостоятельно. Таким образом, есть живой документ, и им мы руководствуемся, принимая те или иные решения. Каждый год, утверждая новые проекты и операционный бюджет, совет директоров оценивает, насколько мы продвинулись в достижении намеченных целей, где находимся, и при необходимости этот план корректируется в соответствии с изменениями и в компании, и в бизнесе. Вот таким образом у нас получается живая, не перегруженная ИТ-стратегия. Весь документ занимает всего несколько десятков страниц. Мы нацелены на результат, поэтому ИТ-стратегия компании содержит сухие факты и конкретные планы.

Какие направления ИТ-поддержки бизнеса вы развиваете?

Деятельность ИТ в области поддержки бизнеса разделена на пять уровней. Самый нижний — инфраструктурный, куда входят телекоммуникации, серверное оборудование, ЦОД, телефония, системы информационной безопасности, резервного копирования, сохранности данных и т. д. Это тот технологический фундамент, на котором строятся логические функции. Мы очень давно работаем с компанией Tops BI, и основное направление наших взаимоотношений — это инфраструктура. Вместе с ними мы в 1998-м начинали проект по строительству корпоративной сети, и они же все эти годы ее поддерживали. Мы не ИТ-компания, и держать огромный штат по сервисному обслуживанию сети нам невыгодно. Телекоммуникационные каналы для связи с филиалами мы арендуем. Все компоненты ИТ-инфраструктуры стандартизированы, так же как и программное и аппаратное обеспечение. Серверное оборудование — HP, телекоммуникационное — Cisco Systems и Siemens, системы управления базами данных — Oracle и т. д. В каждой области мы выбираем сильных игроков на рынке и с ними работаем. Мы предпочитаем не распыляться, поскольку управление взаимоотношениями с большим количеством партнеров — это сложный и неэффективный процесс.

Второй уровень — офисный — обеспечивает пользователей всеми необходимыми офисными приложениями и системами. Все персональные компьютеры нам поставляет «Клондайк», российский производитель.

Третий, самый значимый — операционный уровень, на котором находится разработанная нами корпоративная ИС, автоматизирующая операционную деятельность предприятия. Там ведется первичный учет и история взаимоотношений с клиентами. С этого уровня информация поднимается выше.

Четвертый уровень — учетный, тут сконцентрированы системы бухгалтерского и налогового учета. Вот как раз здесь консультанты из Tops BI нам очень помогли в проекте по сокращению сроков подготовки отчетности при переходе на US GAAP.

И вершина пирамиды — управленческий уровень, на котором располагаются системы управленческой отчетности, бюджетирования и т. п. Сейчас вместе с Tops BI мы заканчиваем проект по модернизации системы бюджетного управления на базе продукта Oracle Enterprise Planning and Budgeting. Но об этом поговорим после его завершения.

Как организована работа ИТ-отдела в компании? Меняются ли оргструктура и методы работы ИТ-подразделения в связи с изменением бизнес-задач?

Структура ИТ в нашей компании трансформировалась вместе с ростом компании. С момента создания подразделения и до сегодняшнего дня руководство ИТ-департамента подчинялось генеральному директору «без посредников». Очень часто приходится наблюдать ситуацию, когда подразделение ИТ ставят на третий, а то и на четвертый уровень в иерархии организации, подчиняя его финансовому, коммерческому или исполнительному директору. Спорный подход, я не его сторонник, поскольку ИТ-подразделение, как правило, продвигает новые идеи, а заниматься новаторством с задворок организационной иерархии — неблагодарный труд. Приходится пробиваться через множество инстанций, прежде чем донесешь идею до лиц, принимающих решения.

Последнее серьезное изменение структуры департамента было два с лишним года назад. Тогда была проведена реорганизация ИТ-подразделения с учетом принятой стратегии развития бизнеса. Сейчас ИТ-департамент состоит из трех отделов — системного администрирования, корпоративных систем и разработки ПО. Каждый отдел отвечает за конкретную область ИТ. Например, отдел системного администрирования — за поддержку и развитие ИТ-инфраструктуры, поддержку пользователей, связь, снабжение. Отдел корпоративных систем — за поддержку и развитие бухгалтерских и финансовых решений, развитие корпоративной ИС и внутреннее обучение. А отдел разработки ПО модифицирует корпоративную ИС, разрабатывает новые модули по техническим заданиям отдела корпоративных систем.

Издавна мы следовали правилу: обслуживание клиента не должно прерываться или задерживаться из-за ИТ-систем. Исходя из этого принципа мы работаем и по сей день. Но по мере роста компании соответствовать такому громкому заявлению становится все сложнее и сложнее. Количество задач увеличивается, появляются сложности при планировании работы ИТ-департамента. Мы поняли, что ситуация будет усугубляться: сейчас у нас пять центров, к концу года их станет девять, и на этом дело не закончится — появляются региональные компании, бизнес стремительно растет. Возникает вопрос эффективности работы ИТ-департамента. Проанализировав ситуацию, мы приняли решение о стандартизации и автоматизации деятельности ИТ-депаратмента. Иначе получается сапожник без сапог: всех автоматизировали, а про себя забыли. В связи с этим в начале нынешнего года был принят «план развития системы управления информационными технологиями в компании». В рамках этой концепции, рассчитанной на несколько лет, мы будем поэтапно проводить трансформацию внутри подразделения, в результате чего должны подготовиться к предоставлению коммерческих услуг. На первом этапе нам нужно стандартизировать и упорядочить свою работу, сделать ее измеряемой, понятной бизнесу. Когда мы будем готовы оказывать коммерческие услуги, можно будет поднимать вопрос об организации нового вида деятельности, но это уже вопрос политический и экономический.

В начале года стартовал первый проект из этой серии — мы внедряем центральную диспетчерскую службу ИТ. В рамках данного проекта стандартизируется работа отдела системного администрирования. Пользуясь терминологией ITIL, мы внедряем два процесса — управления инцидентами и проблемами, а также разрабатываем каталог ИТ-услуг. Для автоматизации работы отдела выбран специализированный продукт OpenView Service Desk компании HP. Уже в ноябре мы планируем завершить этот проект. Вслед за диспетчерской будут развернуты комплексные системы по управлению ИТ-инфраструктурой и активами ИТ, построен сервисно-ресурсный модуль предоставляемых ИТ-услуг. Но мы опять заговорили о будущем — вернемся к этой теме через год.