Андрей Гурский, менеджер по информационным технологиям в России, Белоруссии и Средней Азии: Глобальные сервисы Philips

Компанию Philips большинство из нас привыкло воспринимать как производителя оборудования. Но ее опыт в области применения ИТ и организации ИТ-процессов может быть не менее ценен, чем достижения исследовательских лабораторий. О том, как устроены ИТ-службы в Philips, рассказывает Андрей Гурский, менеджер по информационным технологиям в России, Белоруссии и Средней Азии.

Окончил Московский Авиационный институт в 1984 году. Затем в течении 5 лет работал в космической отрасли. В 1989 году создал лабораторию, а затем и компанию "Контекст" по разработке программного обеспечения для анализа данных, которой и руководил по 1994 год. Начиная с 1994 года руководил ИТ-службой Российской государственной юношеской библиотеки, а потом -- компании Global Fund Management. С 1998 года -- менеджер по информационным технологиям компании Филипс в России, Белоруссии и Средней Азии.

Intelligent Enterprise: Philips значительно старше многих российских компаний. Какой путь прошла компания в области автоматизации? Как в компании развивались ИТ?

Андрей Гурский: Компания Philips действительно имеет длинную историю. Она изначально была создана как технологическая и всегда старалась быть хорошо оснащенной и достаточно автоматизированной. Существенно, что практически это не одна, а много компаний, конгломерат очень разных бизнесов. Эти бизнесы работают в разных отраслях экономики (бытовая электроника, бытовая и светотехника, медицинское оборудование, производство полупроводников), и для применения ИТ все это имеет принципиальное значение.

Исторически Philips развивалась в рамках отдельных стран. С точки зрения ИТ это приводило к появлению высоко оптимизированных, но строго локальных решений, различавшихся между собой. Они были практически не интегрируемы и не позволяли строить глобальные бизнес-процессы (централизованные цепочки поставок, например); а между тем лет 20 назад в этом возникла настоятельная необходимость.

Поэтому в определенный момент, в 1997 году, был введен мораторий на инвестиции в ИТ. Целью его было дать время сформировать единое видение, определить стратегию, в соответствии с которой ИТ могли бы развиваться в компании так, чтобы удовлетворять ее потребности в будущем. В результате в области инфраструктуры возникли "глобальные сервисы", а в области приложений был выбран единый партнер - компания SAP.

В такие глобальные сервисы - Philips IT Global Services -- и были преобразованы запущенные на тот момент инфраструктурные проекты. В начале в каждой стране существовали свои корпоративные сети и своя собственная инфраструктура. Теперь же у Philips имеется единая сеть, охватывающая весь мир. Она объединяет как все сети на базе IP-протокола, так и средства доступа к ним. Реально это означает, что наш представитель, скажем, в Новосибирске имеет возможность работать с данными, физическими расположенными где угодно в мире.

В настоящее время сеть в значительной мере принадлежит компаниям-подрядчикам, они же и управляют ею. Вначале мы создали глобальную сеть по едиными стандартам. Затем свели число провайдеров сетевых услуг к пяти - лучшим в мире - и выбрали сервис-интегратора, управляющего сетью от нашего имени. Организуя такой аутсорсинг, мы стараемся поддерживать эффективный баланс между собственным уровнем компетенции, необходимым для формирования стратегии развития и процессов поддержки, и техническими компетенциями, которые постепенно становятся стандартными. Если пять лет назад нас очень интересовал технический дизайн сетей, непосредственно работа сетевых операторов, то сейчас нас это уже не интересует. Выбрав только лучших подрядчиков, мы в детали их работы уже не вникаем, а, разворачивая сеть, задаем только три основных параметра: пропускную способность сети, качество (уровень доступности) и территориальное покрытие. Все стратегические вопросы мы оставляем за собой, в рамках центров компетенции по каждому направлению (в данном случае - сетевому), занимающихся разработкой стратегии, организацией процессов поддержки и управлением провайдерами. Ответственность за сервис перед бизнесом остается за ИТ-службой, выстроившей процессы аутсорсинга.

Другой глобальный сервис, которым мы гордимся, - DIAMOND (от названия начального проекта Deployment Intranet, Applications and Messaging on Notes and Domino). Это почта и всё необходимое для обеспечения коллективной работы. На IBM Lotus Notes основан почти весь документооборот и автоматизация внутренних процессов. Подход тот же: концепция управления сервисом наша, вся исполнительная часть - на поставщике услуг, в данном случае IBM Global Services. Третий проект -- CODE (Common Office Desktop Environment) -- заключается в унификации рабочих мест и локальных сетей. По этому направлению с нами сотрудничают Dell и Microsoft. Компания Dell производит и поставляет ПК в наши подразделения в комплекте с CD-ROM, где записан весь софт, протестированный для работы на них. Конечно, никто не считает, что у нас все проблемы решены, но в значительной степени мы теперь опираемся на эти глобальные сервисы.

Есть и другой тренд: создание корпоративной ИТ-службы, организованной как внутренний бизнес по предоставлению услуг компаниям группы Philips. Данная служба и является поставщиком услуг в рамках глобальных ИТ-сервисов. В целом в компании глобальные ИТ-сервисы являются зрелыми и очень гибкими. Практически мы предлагаем бизнес-пользователям некие готовые продукты - определенные услуги. Если мы где-то закрываем фабрику, то мы быстро и просто "отключаем" ее от глобальных сервисов. Если открываем - так же быстро развертываем их на новом месте. Это - гибкость. Но одновременно это и жесткость: произвол недопустим. Только такая почта, и никакая другая, только этот набор приложений, а не иной, только такие способы связи с третьими сторонами. Но ведь не всегда один размер годится для всех. И мы сейчас вплотную подошли к следующему этапу: с 1 января пробуем перейти к новой модели управления ИТ в корпорации, основанной не на наборе глобальных сервисов, а на концепции донесения конечного интегрированного решения до каждого бизнеса. В них входит управление решениями (Solutions Management), обеспечение их работоспособности (Service Delivery Management) и обеспечение эффективности решения для каждого бизнеса (Business Relations Management). Это как раз должно помочь в ситуациях, когда каждому внутреннему клиенту мы предлагаем что-то очень хорошее и стандартное, но каждого это чуть-чуть не устраивает, причем всякий раз - в чем-то своем.

Какова общая организационная модель ИТ-служб?

Раньше в каждой стране в отделениях Philips существовала собственная ИТ-служба, которая подчинялась местному директору. Уже два года у нас действует одна глобальная организация, по сути дела - отдельная компания внутри Philips, формально выделенная для того, чтобы заниматься ИТ, предоставляя услуги (глобальные и локальные сервисы) бизнес-подразделениям. В основном сервисы, предлагаемые данной корпоративной ИТ-службой, являются универсальными, не зависящими от специфики бизнеса. Но кроме того, есть ИТ-служба у каждого направления бизнеса, которых пять. У каждого из этих подразделений (на глобальном уровне) есть своя ИТ-служба и свой ИТ-директор. Все они - наши клиенты, клиенты глобальной корпоративной ИТ-службы. Корпоративная ИТ-служба постепенно расширяет состав оказываемых бизнесам услуг, включая поддержку бизнес-приложений. При этом порой наблюдается определенная внутренняя конкуренция между корпоративной ИТ-службой и ИТ-службами бизнесов.

Такая внутренняя конкуренция выглядит несколько избыточной…

В истории Philips было время, когда бизнесы были очень сильно разобщены, а компания работала настолько успешно, что могла позволить себе не обращать внимание на подобную избыточность управленческих издержек. Высокая самостоятельность отдельных бизнесов давала результат, но постепенно стало очевидным, что при таком подходе множество функций дублируется. У нас в России этого не было, а вот в других местах складывались ситуации, когда на представительство штатом в 250 человек работало четыре ИТ-отдела.

Наступивший затем кризис заставил искать возможности повышения эффективности в интеграции функций. Ключевая концепция здесь - построение глобальных сервисов, "вытаскивание" из отдельных бизнесов того, что не является для них специфичным, и создание организационных структур, призванных управлять данными сервисами В ИТ к этому моменту глобальные сервисы уже были, но движение коснулось не только ИТ, но и бухгалтерских, финансовых, транспортных и других функций корпорации. Была создана централизованная ИТ-служба, и в первую очередь ей было передано управление глобальными ИТ-сервисами. Сейчас ей принадлежит более половины рынка ИТ-услуг внутри Philips. При этом передача определенных видов работ или всей ИТ-поддержки в ИТ-службу бизнес-подразделений происходит не по административному распоряжению, а на основе технико-экономического анализа.

Руководитель бизнес-подразделения может оставить собственную ИТ-службу и продолжать пользоваться ее услугами (конечно, в соответствии с общими ИТ-политиками концерна). Но может сравнить ее эффективность с эффективностью глобальной структуры и решить, что выгоднее. При этом перед корпоративной ИТ-службой все время стоит задача показать своему "внутреннему клиенту", что именно ее услугами пользоваться лучше. Конечно, играет роль масштабный фактор, позволяющий корпоративной ИТ-службе экономить управленческие издержки и обеспечивать высокий уровень зрелости. Кроме того, где это необходимо, глобальная ИТ-служба использует услуги сторонних организаций, ИТ-провайдеров, оптимизируя уровень затрат и качества ИТ-услуг для бизнесов.
Замечу ,что формирование централизованной сервисной службы характерно не только для ИТ - к примеру, финансовые службы развиваются в том же направлении. Там тоже есть централизованная служба, создавшая три центра в мире, куда все подразделения постепенно передают обработку своей бухгалтерии, и уже примерно 90% работ выполняется централизованно.

Ваша концепция оказания ИТ-услуг в форме внутреннего бизнеса может быть плодотворной только при возможности точно измерять эффективность тех или иных служб и сотрудников. Как вы это делаете?

Мы используем специальные карты сбалансированных показателей (BBSC - Business Balanced Scorecards) - комплекс средств и методов измерения эффективности работы ИТ-служб. Часть договоров на оказание ИТ-услуг заключается на глобальном уровне (SLA на поддержку сетей, скажем), а часть - на локальном, на уровне отдельных бизнес-подразделений. Когда мы два года назад стали строить глобальную структуру управления ИТ, процесс выработки и согласования показателей эффективности занял несколько месяцев.

Прежде всего существует требование самоокупаемости ИТ-службы как на уровне отдельных клиентов (бизнес-подразделений), так и на уровне отдельных сервисов и финансовой прозрачности формирования себестоимости оказываемых услуг. При этом если за счет эффективности нам удается сэкономить средства и получить прибыль, мы должны вернуть эти деньги, причем не в общий котел, а тому бизнесу, на котором они были "заработаны". Динамика затрат на ИТ в рамках бизнеса является важным показателем эффективности управления ИТ.

Кроме экономических показателей есть и качественные -- например, удовлетворенность бизнес-пользователей, которая выясняется в ходе регулярно проводимых опросов. Результаты таких опросов обобщаются и анализируются, но помимо этого с бизнес-пользователями еще проводятся и отдельные беседы, чтобы ясно понять причины их недовольства, если оно есть, и возможные пути их устранения, обеспечить реальную обратную связь.

Измеряем мы и зрелость процессов управления ИТ. Для этого есть стандартная методика, близкая к COBIT, которая позволяет "оценивать" зрелость по десятибалльной шкале. В Philips есть общая программа повышения зрелости всех процессов (в логистике, финансах и т. д.). Для ИТ-службы ставятся задачи по достижению зрелости процессов управления, которая измеряется методом самооценки. В измерении принимают участие представители заказчика (бизнеса) и коллеги из других ИТ-служб. Например, мои коллеги из других стран - Польши, Венгрии - приезжают сюда и вместе со мной анализируют организацию управления ИТ в России. Я, в свою очередь, тоже езжу в такие "оценочные" командировки. Оценка производится раз в год, и составляется план мероприятий по повышению зрелости. В таком подходе (оценка эффективности на основе зрелости процессов управления) есть и свои сложности. Степень зрелости ИТ-службы должна соответствовать уровню бизнеса, в интересах которого она работает. Например, намеченный показатель может быть избыточен в конкретной ситуации, достижение более высокого уровня зрелости может обходиться слишком дорого для заказчика. И сейчас мы думаем над тем, как показатели зрелости процессов сделать более адресными, учитывающими ситуацию на местах. К слову -- полтора года назад мы, глобальная ИТ-служба, решили в качестве отдельной организации сертифицироваться по ISO и рассматриваем это как конкурентное преимущество.

В какой мере решения руководства глобальной ИТ-службы обязательны для ИТ-директоров на местах? Какова мера вашей самостоятельности?

Я состою в европейском совете ИТ-директоров Philips. В нем всего шесть человек, представляющих разные кластеры европейских стран. Поэтому мое взаимодействие с вышестоящими структурами выражается не в том, чтобы пытаться оспаривать принятые решения или просить исключений для российского офиса, а в принятии участия в выработке этих решений, в формировании стратегии. Я - член команды, которая эти решения вырабатывает.

Кроме того, возникают задачи разного масштаба. Скажем, на глобальном уровне принимается решение по автоматизации определенного процесса: внедрять такой-то продукт в такие-то сроки (например, SAP CRM). Но до окончания этих сроков еще дожить надо, а работать с клиентами нужно сейчас. Выбор промежуточных (по отношению к глобальной стратегии) решений, продуктов и подходов принимается на местах по согласованию со штаб-квартирами бизнесов.

Есть и специфика каждой страны. Например, в России у нас около 50 пользователей mySAP Business Suite. У нас нет необходимости в партнере для технической поддержки, для управления обработкой инцидентов и изменениями. В этом нам помогают корпоративные центры компетенции. Но нам нужна помощь тех партнеров SAP, которые хорошо знают особенности внедрения в России, прежде всего бухгалтерский учет, совместимость с налоговым учетом. Для этого мы выбрали в качестве партнера компанию ИКТ. Мы не арендуем у этой фирмы консультантов, а работаем с ней на базе перечня конкретных задач, которые нужно решить. Для нас важно, что мы им платим за выполнение конкретных заданий. Задания эти в основном связаны с эффективным способом удовлетворить требования российского законодательства. К оптимизации бизнес-процессов мы их не привлекаем. Выбор таких подходов, схем и местных партнеров - тоже в компетенции ИТ-директоров на местах.

Расскажите о применении ее продуктов SAP. У вас единая ERP-система на все бизнесы?

SAP была выбрана стратегическим партнером Philips в 1998 году. Это было время формирования глобальных процессов. Мысль создать единую систему автоматизации компании на основе SAP R/3 казалась естественной, но споры шли весьма горячие. Одни настаивали на необходимости единой системы (ядра) для всей корпорации, другие, и их оказалось большинство, были совершенно уверены, что SAP R/3 необходимо внедрять в рамках отдельных бизнесов. В результате появилось множество внедрений продуктов от SAP, очень друг на друга не похожих, с использованием различных "ядер". В бизнесах выросли собственные центры компетенции по ERP-системам SAP с сильными командами специалистов.

Однако, в настоящее время задача перейти на единую систему, унифицировать всё, не ставится. Бизнесы действительно существенно различаются. Но мы теперь хотим, чтобы в каждом бизнес-направлении была своя единая для него ERP-система от SAP, и в значительной мере нам это уже удалось. Нужно, чтобы ее можно было легко развернуть на новых коммерческих или индустриальных предприятиях в рамках данного бизнеса. Число центров компетенции сейчас уменьшилось за счет их слияния. Задачи интеграции приложений зачастую осложняются тем, что некоторые направления, в частности медицинской техники, энергично покупают сторонние компании, которые, естественно, приходят к нам со своими ИТ-системами. Но по мере того, как конкретные внедрения заканчиваются и выходят на этап эксплуатации, их поддержка передается центрам компетенции на базе четко структурированных процессов.
Замечу ,что mySAP Business Suite мы используем в терминальном режиме, серверы находятся в корпоративных центрах обработки данных. При этом загрузка сети такова: около 60% составляет электронная почта, около 10% - централизованные приложения на Lotus Notes, менее 30% - интранет/интернет, а на долю ERP-приложений приходится не более 3%. Архитектура на основе тонких клиентов стала возможна только после централизации приложений внутри каждого бизнеса, когда у нас появились шаблоны автоматизации, пригодные для каждого подразделения. Разработка (программирование) для SAP также полностью централизована. В значительной мере она перенесена в страны с низкой стоимостью программирования - в Индию.

Какие еще глобальные задачи, кроме унификации ERP-систем, вы ставите перед собой?

Сделать "по ERP-система от SAP на каждый бизнес" - это не конечная цель. Цель - сделать управление информационными ресурсами компании эффективным, предоставляющим адекватную информацию на каждом месте, обеспечивающим быструю консолидацию в рамках всей корпорации. И все проводимые консолидации mySAP Business Suite - это тоже промежуточный шаг. Общая цель - сделать ИТ действительно органичной единой нервной системой всей корпорации. Таковы амбиции проекта, который идет у нас в 2005 - 2006 году. Речь идет о создании единой совокупности хранилищ бизнес-данных, что позволит любому руководителю получать всю доступную ему информацию в виде, оптимальном для принятия решений.

Кроме того, в повестке дня 2006 года - переход с морально устаревшей системы корпоративной консолидации, основанной на загрузке стандартных отчетных форм (прослужившей более 20 лет), к использованию решения SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM).